【正文】 工作? 各個(gè)職位的具體工作責(zé)任沒(méi)有明確界定? 人員定編沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行? 基本素質(zhì)較好，但普遍反映培訓(xùn)很少，以致不能做好本職工作? 缺乏明確個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與晉升標(biāo)準(zhǔn)? 缺乏科學(xué)的評(píng)估，評(píng)估與個(gè)人收入不能掛鉤? 報(bào)酬系統(tǒng)與工作目的有矛盾? 人際關(guān)系復(fù)雜? 建立分工明確和結(jié)構(gòu)合理的銷售于銷售支持組織結(jié)構(gòu)? 簡(jiǎn)化人事關(guān)系，授權(quán)銷售經(jīng)理對(duì)下級(jí)人員的全面管理，包括收入與晉升? 明確界定各職位工作職責(zé)? 嚴(yán)格執(zhí)行人員定編方案? 建立完整的銷售培訓(xùn)方案? 建立明確的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與晉升標(biāo)準(zhǔn)? 建立定期科學(xué)的評(píng)估系統(tǒng)，評(píng)估與個(gè)人收入掛鉤? 建立更強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)系統(tǒng) 維維現(xiàn)階段組織狀況維維現(xiàn)階段組織狀況 維維現(xiàn)階段組織狀態(tài)與發(fā)展策略需要維維現(xiàn)階段組織狀態(tài)與發(fā)展策略需要18公司戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的啟示對(duì)新組織結(jié)構(gòu)的啟示維維銷售戰(zhàn)略要求? 加強(qiáng)分銷的深度與廣度? 加設(shè)針對(duì)現(xiàn)代新商業(yè)渠道的銷售隊(duì)伍? 需要加強(qiáng)客戶服務(wù)? 需要加強(qiáng)對(duì)分銷商的控制并加強(qiáng)與它的關(guān)系? 加強(qiáng)在零售層面上的貨架鋪設(shè)和促銷支持? 加強(qiáng)銷售中心各部門與地區(qū)銷售的分工合作? 改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)以滿足加強(qiáng)分銷深度的要求? 設(shè)立全國(guó)性的重要客戶銷售隊(duì)伍? 維維銷售員深入到分銷商處加強(qiáng)與之的合作? 重新篩選分銷商并重點(diǎn)培養(yǎng)策略式的伙伴? 建立區(qū)域性的促銷隊(duì)伍? 重新定義銷售中心結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)整體服務(wù)水平u 歸納其他部分的結(jié)論，可以發(fā)現(xiàn)維維集團(tuán)銷售策略上的六個(gè)主要的戰(zhàn)略方向?qū)τ谛碌慕M織結(jié)構(gòu)的建立提出了重要的啟示 維維企業(yè)發(fā)展策略需要維維企業(yè)發(fā)展策略需要第四部分國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較120一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡(jiǎn)化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍 維維公司組織結(jié)構(gòu)維維公司組織結(jié)構(gòu) 國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較銷售副總經(jīng)理27 分公司銷售經(jīng)理 市場(chǎng)管理部 客戶部 中心營(yíng)業(yè)部 營(yíng)銷企劃部 國(guó)際貿(mào)易部 辦公室市場(chǎng)業(yè)務(wù)科長(zhǎng) 質(zhì)量監(jiān)督站 營(yíng)業(yè)室 計(jì)劃調(diào)度室業(yè)務(wù)員利? 相對(duì)簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)? 相對(duì)低的管理費(fèi)用? 決定與執(zhí)行反應(yīng)快速? 分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣? 獨(dú)立的分公司機(jī)制可促進(jìn)市場(chǎng)銷售管理人員工作積極性弊? 銷售中心的分工不甚明確? 各分公司數(shù)量太多，銷售中心的資源無(wú)法保證對(duì)各公司的業(yè)務(wù)支持? 缺乏強(qiáng)有力的人事部門提供培訓(xùn)、招聘和報(bào)酬管理? 缺乏針對(duì)重要客戶的銷售隊(duì)伍? 分公司經(jīng)能力有高低，缺乏更高級(jí)的協(xié)調(diào)管理力量業(yè)務(wù)管理人員分銷商數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目年銷售額年人均銷售額年銷售費(fèi)用估計(jì)占銷售額 %317107027915億538萬(wàn)%21一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡(jiǎn)化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍 雀巢公司組織結(jié)構(gòu)雀巢公司組織結(jié)構(gòu) 國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較利? 利用獨(dú)立的銷售隊(duì)伍對(duì)大部分重 要市場(chǎng)進(jìn)行覆蓋? 通過(guò)經(jīng)營(yíng)部方式對(duì)分銷商進(jìn)行控制，進(jìn)行強(qiáng)有力的直銷覆蓋和零售陳列支援? 具有完整的批發(fā)、零售和重要客戶隊(duì)伍? 雀巢龐雜的產(chǎn)品系列可以充分利用經(jīng)營(yíng) 部方式進(jìn)行分銷以及提供零售陳列支援弊? 各區(qū)域銷售隊(duì)伍相對(duì)獨(dú)立，銷售日常程序很不統(tǒng)一? 由于擔(dān)負(fù)經(jīng)營(yíng)部所屬銷售與促銷人員的獎(jiǎng)金，費(fèi)用相對(duì)高? 沒(méi)有獨(dú)立銷售人事部，銷售培訓(xùn)很弱，整體銷售人員水平不高業(yè)務(wù)管理人員分銷商數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目年銷售額年人均銷售額銷售費(fèi)用估計(jì)占銷售額 %250166100＋16億230萬(wàn)銷售總經(jīng)理 (1)區(qū)域銷售總監(jiān) (6)分區(qū)銷售經(jīng)理 (33)銷售代表銷售主任重要客戶 (NA)銷售主任批發(fā) (100)促銷人員銷售主任零售 (NA)獨(dú)立后勤部區(qū)域服務(wù)中心 培訓(xùn)部門各生產(chǎn)分廠財(cái)務(wù)部 人事部雀巢投資服務(wù)總公司雀巢公司雇員兼職公司雇員22一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡(jiǎn)化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍 可口可樂(lè)公司組織結(jié)構(gòu)可口可樂(lè)公司組織結(jié)構(gòu) 國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較利? 作為可口可樂(lè)公司，通過(guò)間接控制裝瓶廠銷售隊(duì)伍，銷售成本低? 最終分銷覆蓋廣，而且零售服務(wù)齊全，對(duì)零售商控制力強(qiáng)? 獨(dú)立重點(diǎn)客戶系統(tǒng)為新渠道客戶提供服務(wù)? 各分裝廠地理位置上利于倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸，解決了后期上的不利弊? 對(duì)各分裝廠的隊(duì)伍直接控制力弱? 分裝廠隊(duì)伍銷售成本高? 可口可樂(lè)公司裝瓶廠運(yùn)作經(jīng)理與分裝廠銷售經(jīng)理之間沒(méi)有上下級(jí)關(guān)系，較難進(jìn)行管理? 分裝廠銷售與可樂(lè)中心促銷部門有很大的協(xié)調(diào)問(wèn)題業(yè)務(wù)管理人員客戶數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目年銷售額年人均銷售額銷售費(fèi)用估計(jì)占銷售額 %317107027915億538萬(wàn)%銷售總監(jiān)裝瓶廠運(yùn)作經(jīng)理銷售經(jīng)理重點(diǎn)客戶經(jīng)理營(yíng)業(yè)所經(jīng)理直銷經(jīng)理 批發(fā)經(jīng)理直銷主管 批發(fā)主管直銷代表 批發(fā)代表重點(diǎn)客戶主管可口可樂(lè)公司分裝廠20232400500100億500萬(wàn)23一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡(jiǎn)化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍 寶潔公司組織結(jié)構(gòu)寶潔公司組織結(jié)構(gòu) 國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較國(guó)際型企業(yè)銷售組織比較利? 完善的組織提供各方面的支持? 完整的金字塔結(jié)構(gòu)提供了良好管理性以及可擴(kuò)展性? 通過(guò)完整的經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)部網(wǎng)絡(luò)對(duì)所屬地區(qū)完成完整覆蓋? 高素質(zhì)管理隊(duì)伍? 獨(dú)立的重要客戶部與促銷陳列組織? 獨(dú)立人事部門? 強(qiáng)大的客戶服務(wù)組織弊? 相對(duì)高的管理費(fèi)用，但與總銷量相比，比例仍很低? 決定與執(zhí)行反應(yīng)相對(duì)長(zhǎng)久? 中心管理機(jī)制過(guò)于強(qiáng)化，各地區(qū)缺乏自主權(quán)? 通過(guò)經(jīng)營(yíng)部人員進(jìn)行覆蓋，隊(duì)伍培養(yǎng)投入大，回報(bào)時(shí)間長(zhǎng)業(yè)務(wù)管理人員分銷商數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目銷售額人均銷售額銷售費(fèi)用估計(jì)占銷售額 %51640030085億1630萬(wàn) /人地區(qū)銷售經(jīng)理 (4)市場(chǎng)銷售經(jīng)理 (11)城市銷售經(jīng)理(100)客戶促銷組織品類促銷經(jīng)理銷售系統(tǒng)部重要客戶部銷售預(yù)測(cè)部公司促銷部促銷陳列組織 銷售人事部分銷商銷售經(jīng)理(400)分銷商銷售代表(2023)WalmartCarrefourMakro招聘經(jīng)理業(yè)務(wù)培訓(xùn) /發(fā)展經(jīng)理銷售總監(jiān) (1)分區(qū)促銷經(jīng)理城市促銷主管促銷代表客戶服務(wù)部 銷售財(cái)務(wù)部24不同的組織結(jié)構(gòu)存在著不同的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，我們建議的結(jié)構(gòu)應(yīng)能集中支持維維發(fā)展策略的需要支持強(qiáng)而有力的分銷提供客戶全面的服務(wù)嚴(yán)格的價(jià)格控制滿意的店面布置充分而主動(dòng)的促銷嚴(yán)格的客戶信貸準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)高水平的銷售隊(duì)伍低水平的銷售費(fèi)用占有現(xiàn)代的分銷渠道維維集團(tuán) 寶潔公司 可口可樂(lè)公司 雀巢公司 新組織應(yīng)可滿足具有 不具有 各公司銷售組織比較各公司銷售組織比較第五部分維維組織結(jié)構(gòu)重整策略126公司戰(zhàn)略要求及現(xiàn)存問(wèn)題決定了組織結(jié)構(gòu)急需提高的方向公司銷售戰(zhàn)略要求? 重新建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售與銷售支持組織結(jié)構(gòu)，反映以下幾方面的要求?a 進(jìn)一步強(qiáng)化促銷與布置能力?b 增強(qiáng)銷售與零售覆蓋能力?c 深入分銷商處加強(qiáng)與之合作?d 重新篩選分銷商并審定培養(yǎng)策略式的伙伴?e 供應(yīng)鏈?f 財(cái)務(wù)?g 培訓(xùn)與人事? 簡(jiǎn)化人事關(guān)系；授權(quán)銷售經(jīng)理對(duì)下級(jí)人員的全面管理，包括收入及晉升? 嚴(yán)格執(zhí)行人員定編方案提高效率? 明確界定各職位工作職責(zé)? 建立完善的銷售培訓(xùn)方案? 重新定義銷售中心結(jié)構(gòu)，并輔以區(qū)域銷售中心的支持，加強(qiáng)整體服務(wù)水平? 充足銷售中心? 建立明確的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃及晉升標(biāo)準(zhǔn)? 建立定期科學(xué)的評(píng)估系統(tǒng)，評(píng)估與個(gè)人收入掛鉤? 建立更強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)系統(tǒng)? 增加重要客戶隊(duì)伍來(lái)管理大城市中的重要直銷客戶? 加強(qiáng)分銷的深度與廣度? 倉(cāng)儲(chǔ)式市場(chǎng)與超市為未來(lái)不斷發(fā)展的渠道，需要加設(shè)針對(duì)現(xiàn)代新商業(yè)渠道的隊(duì)伍? 需要加強(qiáng)對(duì)分銷商的控制，令分銷商可以幫助提高公司產(chǎn)品的分銷覆蓋與客戶服務(wù)? 加強(qiáng)在零售層面上的貨架鋪設(shè)和促銷支持? 加強(qiáng)銷售中心各部門的分工合作對(duì)新組織結(jié)構(gòu)的啟示 組織結(jié)構(gòu)提高改進(jìn)方向組織結(jié)構(gòu)提高改進(jìn)方向? 各機(jī)構(gòu)部門分工重復(fù)且職能不清? 舊分公司組織不能提供生意增長(zhǎng)動(dòng)力? 銷售缺乏人事權(quán)力，不能按能力安排工作? 銷售中心缺乏了解市場(chǎng)運(yùn)作的人員，分工不明確以致反應(yīng)緩慢，無(wú)法很好配合分公司工作? 各個(gè)職位的具體工作責(zé)任沒(méi)有明確界定? 人員定編沒(méi)有執(zhí)行? 基本素質(zhì)較好，但普遍反映培訓(xùn)很少，以致不能做好本職工作? 缺乏明確個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與晉升標(biāo)準(zhǔn)? 缺乏科學(xué)的評(píng)估，評(píng)估與個(gè)人收入不能掛鉤? 報(bào)酬系統(tǒng)與工作目的有矛盾? 人際關(guān)系復(fù)雜公司現(xiàn)有組織問(wèn)題27組織結(jié)構(gòu)分工應(yīng)滿足策略的要求，維維現(xiàn)時(shí)大部分工作過(guò)于集中于各地分公司，合理的分工應(yīng)加強(qiáng)銷售中心在策略設(shè)定方面的責(zé)任，使分公司及下屬城市銷售可以集中精力做過(guò)各項(xiàng)銷售基本工作 銷售策略對(duì)組織分工的具體要銷售策略對(duì)組織分工的具體要求求集中控制(銷售中心 )分區(qū)控制(地區(qū) /分公司 ) 理由? 分銷模型應(yīng)予以統(tǒng)一規(guī)劃? 分銷商分布各地，分銷商應(yīng)有專人協(xié)助推廣統(tǒng)一的分銷模型? 計(jì)劃與管理? 日常執(zhí)行城市分管(城市 /分銷商 )分銷模型分銷模型? 統(tǒng)一管理可適應(yīng)現(xiàn)在重要客戶全國(guó)性的需要? 區(qū)別在于重要客戶是全國(guó)性或地區(qū)性，這樣可以在不同層次提高同樣好的服務(wù)? 策略領(lǐng)導(dǎo)? 日常控制重要客戶管理重要客戶管理? 根據(jù)客戶性質(zhì)決定以地區(qū)或以城市為中心提供支持? 計(jì)劃? 執(zhí)行客戶營(yíng)銷支持客戶營(yíng)銷支持計(jì)劃與組織日常管理銷售基本要素銷售基本要素? 應(yīng)執(zhí)行統(tǒng)一的分銷模式? 城市經(jīng)理進(jìn)行覆蓋可加強(qiáng)對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)的掌握計(jì)劃與組織日常管理? 分銷網(wǎng)絡(luò)? 集中控制以便于管理均一的客戶服務(wù)水平? 同時(shí)提供良好的送貨服務(wù)計(jì)劃與組織日常管理? 后勤支援? 訪問(wèn)? 專人在分銷商處駐守，可加強(qiáng)對(duì)其及所覆蓋下級(jí)分銷網(wǎng)絡(luò)的訪問(wèn)質(zhì)量理想狀態(tài)維維現(xiàn)有狀態(tài)28組織結(jié)構(gòu)分工應(yīng)滿足策略的要求 (續(xù) )? 需集中控制以嚴(yán)格控制信貸風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃日常管理? 客戶信貸 /回款? 保證價(jià)格的相對(duì)劃一以及庫(kù)存水平的 均一計(jì)劃日常操作? 客戶庫(kù)存與價(jià)格控制? 銷售預(yù)測(cè)應(yīng)遵循先地方后集中的原則， 以反應(yīng)真正的市場(chǎng)需求計(jì)劃日常操作? 銷售預(yù)測(cè)? 促銷應(yīng)兼顧全面與地區(qū)兩方面的需求? 具體執(zhí)行應(yīng)具體到一線銷售市場(chǎng)計(jì)劃執(zhí)行? 促銷與店面陳列? 急需加強(qiáng)專業(yè)化的集中培訓(xùn)，整體培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)由本部做而以集中理論培訓(xùn)和分散工作培訓(xùn)兩種方法實(shí)施? 計(jì)劃? 日常操作培訓(xùn)與人員發(fā)展培訓(xùn)與人員發(fā)展? 加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行的公平合理性? 分公司經(jīng)理應(yīng)參與對(duì)下級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)與報(bào)酬決定以加強(qiáng)其與工作的聯(lián)系? 策略計(jì)劃? 日常實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)與報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)與報(bào)酬理想狀態(tài)維維現(xiàn)有狀態(tài)集中控制(銷售中心 )分區(qū)控制(地區(qū) /分公司 ) 理由城市分管(城市 /分銷商 ) 銷售策略對(duì)組織分工的具體要銷售策略對(duì)組織分工的具體要求求29銷售領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)成員分工明確且結(jié)構(gòu)合理的組織結(jié)構(gòu)要求一個(gè)更強(qiáng)化的中心銷售管理組織銷售副總經(jīng)理地區(qū)銷售部長(zhǎng) 促銷部部長(zhǎng) 客戶服務(wù)部長(zhǎng) 銷售人事部長(zhǎng) 銷售財(cái)務(wù)部長(zhǎng)一線銷售組織 中心銷售支持組織 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織u 針對(duì)維維現(xiàn)有狀態(tài)，建議增設(shè)促銷部、銷售人事部、重要客戶部、各大地區(qū)銷售部，同時(shí)將客戶服務(wù)和銷售財(cái)務(wù)具體責(zé)任進(jìn)一步劃分清楚u 同時(shí)由銷售副總經(jīng)理與各部部長(zhǎng)組成銷售領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，集體領(lǐng)導(dǎo)以保證政策的統(tǒng)一以及執(zhí)行的順暢性營(yíng)銷企劃部長(zhǎng)重要客戶銷售部長(zhǎng)30將現(xiàn)在二十七分公司改為四分區(qū)十六分公司的目的在于維持原有系統(tǒng)的活力之外加強(qiáng)銷售系統(tǒng)的縱向管理力度，為下級(jí)各級(jí)經(jīng)理提供更多的反饋與培訓(xùn)機(jī)會(huì)，同時(shí)加強(qiáng)一線銷售對(duì)公司總體銷售策略的貢獻(xiàn)u 保持分公司操作模式，加強(qiáng)對(duì)各地市場(chǎng)的整體管理u 擴(kuò)大分公司管理范圍，相對(duì)減少分公司數(shù)目，利于去除現(xiàn)任人員素質(zhì)不一、管理混亂帶來(lái)的問(wèn)題u 增設(shè)分區(qū)銷售部長(zhǎng)，充分利用他們的經(jīng)驗(yàn)對(duì)大分區(qū)內(nèi)的整體銷售策略進(jìn)行協(xié)調(diào)，更為主要的是為下屬人員提供培訓(xùn)與直接反饋的機(jī)會(huì)u 同時(shí)四大分區(qū)部長(zhǎng)能成為銷售副總經(jīng)理與下屬分公司經(jīng)理的交流橋梁，減輕上層工作負(fù)擔(dān)，加強(qiáng)上下交流市場(chǎng)信息的機(jī)會(huì)u 分區(qū)銷售部長(zhǎng)與各部門部長(zhǎng)日常聯(lián)系，有助于加強(qiáng)各部門的協(xié)作，以便制訂出合乎條理的銷售策略二十七分公司分公司經(jīng)理 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織十六分公司四銷售分區(qū)分公司經(jīng)理分區(qū)銷售部長(zhǎng)銷售副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理維維現(xiàn)有結(jié)構(gòu)建議新結(jié)構(gòu)31一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)的缺陷，并支持將來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向。隨著新產(chǎn)品的增加，該部可逐步演變成一個(gè)與銷售部平級(jí)的部門。但矛盾集中于 : 1)劃分工資、獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)不夠客觀 。