如何突破人才經(jīng)營(yíng)瓶頸講義(文件)
【正文】 都給不許把股票帶走，公司按市價(jià)收回（所以，股票一定有公司代管，不許流通）從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？從外面挖掘一個(gè)人才，你要注意什么？思考 請(qǐng)神容易送神難1先與他討論現(xiàn)狀與他當(dāng)時(shí)承諾之間的差距2再給他重新出發(fā)的時(shí)間和我們答應(yīng)的條件征求他的意見(jiàn)，分析給方面問(wèn)題，上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)3如果不成，我們就考慮換崗，并檢討報(bào)酬4縮小職權(quán)，形同逼退老總不能只是推動(dòng)目標(biāo)績(jī)效達(dá)成，更要為下屬鋪路符標(biāo)榜，新加坡人，英國(guó) Strathclyde大學(xué)工程學(xué)士及工商管理碩士 (MBA)，2023年加入戴爾公司 思考什么樣的人才可以被稱作 “準(zhǔn)人才 ”？有可以肯定的績(jī)效和能力還有可以發(fā)展的空間人機(jī)關(guān)系和團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好提拔一個(gè)準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？即便是人才，還有等級(jí)和功能之分，要知道他的弱點(diǎn)和極限？－－這世上沒(méi)有完人，一件事情不可能所有人都會(huì)，一個(gè)人也不可能會(huì)所有事情HR為什么不受重視，缺乏變通：薪資、考勤、出差集體平庸化把一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理提拔成一個(gè)平庸的副總，然后導(dǎo)致集體平庸化如果提拔錯(cuò)了，要記錄下來(lái)，分析，下次注意公司發(fā)展有不同階段，對(duì)人才需求也有不同的要求，你會(huì)不會(huì)區(qū)隔你的人才？－－打天下與治天下不同，小飯館與大飯店的掌廚也是不同的，我們需要不同的人才 標(biāo)桿導(dǎo)向型人才能夠幫助公司形成文化和具有戰(zhàn)略前瞻性的人才最重要 “自己 ”自私、自我、自大理規(guī)范，也影響統(tǒng)一指揮的紀(jì)律。我發(fā)誓微軟是我這輩子服務(wù)的最后一個(gè)公司。人才不想待下去是因?yàn)槭裁?？b.自己沒(méi)有學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)別把干將變成對(duì)手面對(duì)人才易久留，我們要做好哪些準(zhǔn)備？a.主廚走了，菜味就變了KFC“大客戶管理 ”與 “渠道管理 ”不能掌握在某一個(gè)人手里總經(jīng)理桌子上要有大客戶名單和聯(lián)系方式，老板定期與這些人溝通，建立良好關(guān)系；“渠道 ”不能全部給分公司或經(jīng)銷商，一旦人員叛逃不至于全盤皆熟。渠道主管d.參考日本用人的 “多功能 ”概念分工太細(xì)，有些事沒(méi)人管，有些事好多人管豐田規(guī)定：一個(gè)人不能只適合一個(gè)崗位，要同時(shí)適應(yīng)三、四個(gè)職位。他離開(kāi)那家公司的真正原因，你用他哪里？你知道他多少問(wèn)題？(用他的地方？知道：他的家庭、過(guò)去的公司、他的缺陷和發(fā)展瓶頸 )c.你眼中的人才在全體員工眼中是不是人才？－－人才除了與高管互補(bǔ)，還要對(duì)公司有用有時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人進(jìn)到公司，深受老板的賞識(shí)，老板覺(jué)得他是一個(gè)大人才。他會(huì)主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，思考問(wèn)題，解決問(wèn)題b.他常常鏈接，協(xié)調(diào)各個(gè)項(xiàng)目中的疏失、瓶頸（團(tuán)隊(duì)
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