【正文】 間的綜合效果 ，控制效果的發(fā)揮會(huì)打折扣 。獎(jiǎng)勵(lì)方法可有多種，原則是要與企業(yè)業(yè)績(jī)、近期與中長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合起來(lái)。 ? 按照 《 公司法 》 規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)其子公司行使重大決策權(quán) ,對(duì)子公司的大額借貸和資金使用、對(duì)外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對(duì)外投資等事項(xiàng) ,根據(jù)需要 ,通過(guò)集團(tuán)和公司章程列入重大決策內(nèi)容 。 ? 母公司與子公司可以在章程之外訂立協(xié)議 ,具體明確相互之間的權(quán)利和義務(wù) ,協(xié)議對(duì)雙方均具有約束力。 ? 推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整 。 ? 建立集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò) 第 45頁(yè) 母子公司管理定位的三種模式 一是金融型控股公司 ? 追求資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。 第 46頁(yè) 母子公司管理定位的三種模式 二是戰(zhàn)略型控股公司 – 以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。 – 母公司還掌握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)。 （采用這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)分開(kāi)。 既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的控股公司 。 如 IBM、 AT＆ T都屬這類 第 48頁(yè) 按子公司在總體戰(zhàn)略中的位置定位劃分子公司為三類 對(duì)于核心業(yè)務(wù) ? 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤(rùn)與資本回報(bào)； ? 關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績(jī)； ? 員工主要為業(yè)務(wù)維持者； ? 激勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主 。 不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系 ， 也可能是有產(chǎn)品客戶市場(chǎng)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系 ， 還可能是完全無(wú)關(guān) 。 通常來(lái)說(shuō)設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)很重要 ， 但是由于某種原因不適合外購(gòu) 。 ? 組織內(nèi)部信息溝通難度加大 ,容易降低決策的準(zhǔn)確度和及時(shí)性 。母公司與子公司雙方董事會(huì)、股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)之間的關(guān)系。 對(duì)子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予。 即兼顧眼前財(cái)富最大化和長(zhǎng)遠(yuǎn)財(cái)富最大化 ， 實(shí)現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展 ， 獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益； ? 專業(yè)化分工組合效應(yīng) 。 靠集團(tuán)優(yōu)勢(shì)提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率 ， 提高對(duì)市場(chǎng)的控制能力 ， 從而提高產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的壟斷性 ， 獲得更多的超額利潤(rùn) 。 以集團(tuán)的規(guī)模和資金實(shí)力 ， 增加科技投入并積聚科技人力資源 ， 提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值； ? 其他目標(biāo)。 信息控制 ： 對(duì)下屬單位關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行控制 控制體系 人員控制 權(quán)限控制 第 57頁(yè) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況評(píng)價(jià) 業(yè)績(jī)控制的主要內(nèi)容 業(yè)績(jī)控制 定性控制 定量控制 定性工作的完成情況 基本業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)指標(biāo) 計(jì)劃完成率 業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率 成果性：收入、利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率、投資收益率等 資產(chǎn)狀況：流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等 資金占用：流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 成本費(fèi)用：勞動(dòng)生產(chǎn)率、單位材料能源消耗 第 58頁(yè) 權(quán)限控制的主要內(nèi)容 權(quán)限控制 設(shè)立子公司 對(duì)外投資 資產(chǎn)處置 其他資本性支出 年度預(yù)算 技術(shù)改造和基建 重大合同的簽訂 擔(dān)保、借貸、信用等 第 59頁(yè) 人員控制與信息控制的主要內(nèi)容 總部負(fù)責(zé)對(duì)子公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲。 成本中心：投入可用貨幣來(lái)衡量，產(chǎn)出可用物理量來(lái)衡量。 投資中心：擁有一定的對(duì)外投資權(quán)限，財(cái)務(wù)性投資收益為其主要收入來(lái)源。 第 62頁(yè) 母公司在運(yùn)作上述體系時(shí)應(yīng)該把握一些關(guān)鍵因素 控制體系中的關(guān)鍵因素 考核與獎(jiǎng)懲 控制指標(biāo) 激勵(lì)與制度創(chuàng)新 第 63頁(yè) 制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循 ? 控制指標(biāo)是指預(yù)期中打算達(dá)到的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括定性、定量指標(biāo)兩類 控制指標(biāo) ? 建立制定指標(biāo)的規(guī)則 ? 保證基本信息上下對(duì)稱 ? 最終由上下級(jí)協(xié)商，根據(jù)規(guī)則共同制定出科學(xué)合理的控制指標(biāo) 科學(xué)合理 ? 通過(guò)科學(xué)合理的控制指標(biāo)，為控制體系搭建起一個(gè)整體的框架 有章可循 第 64頁(yè) 建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度，保證控制體系可信有效 建立科學(xué)合理的控制體系 控制體系得以有效執(zhí)行 保證控制體系可信 否則會(huì)導(dǎo)致失信 體系失效 ? 建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度 ? 獎(jiǎng)懲兌現(xiàn) 第 65頁(yè) 完善激勵(lì)機(jī)制與制度創(chuàng)新，為控制體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動(dòng)力 權(quán)限擴(kuò)大 對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的下屬，可以擴(kuò)大其權(quán)限，這是一種內(nèi)在激勵(lì)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的愿望 股權(quán)激勵(lì) 根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值能力及貢獻(xiàn)給予股權(quán)激勵(lì)，改變其非所有者的身份，增加其對(duì)企業(yè)利益的認(rèn)同感，降低代理成本 滿足控制體系運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力要求 舉例： 第 66頁(yè) 導(dǎo)讀 公司介紹 關(guān)鍵問(wèn)題 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 行動(dòng)計(jì)劃 人力資源管理 母子公司管理 經(jīng)營(yíng)者激勵(lì) 第 67頁(yè) 目前對(duì)下屬企業(yè)所采取經(jīng)營(yíng)者年薪與單一指標(biāo)掛溝的辦法有著很多不盡如人意的地方 ?年薪與利潤(rùn)單一掛溝，一方面容易造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)帳務(wù)處理控制利潤(rùn)，另一方面也容易造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的短期行為，追求當(dāng)期利潤(rùn)，而不進(jìn)行技術(shù)改造或者盲目放 寬 企業(yè)的銷售信用政策等，從而不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 第 68頁(yè) 湖北東方化學(xué)工業(yè)公司的特點(diǎn)決定了對(duì)下屬企業(yè)要采取分類對(duì)待的方法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)者分配方案的設(shè)計(jì) ?企業(yè)類別、規(guī)模、企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)模式、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品性質(zhì)、企業(yè)生命周期、 企業(yè)的效益狀況 等分類設(shè)計(jì)，避免一刀切。 ?建立相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)者選拔和任用、淘汰等配套機(jī)制，強(qiáng)化分配方案的激勵(lì)與約束作用，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的監(jiān)管。戰(zhàn)略地位可以由企業(yè)實(shí)力與企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)與集團(tuán)戰(zhàn)略方向的適應(yīng)性兩個(gè)方面組合分為四類 B A C D 企業(yè)實(shí)力 集團(tuán)戰(zhàn)略方向 ?A類企業(yè)實(shí)力雄厚，并且主營(yíng)業(yè)務(wù)方向與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)度高，這類企業(yè)在集團(tuán)中處于非常重要的戰(zhàn)略地位，一方面要對(duì)其進(jìn)行相對(duì)全面的監(jiān)控，另一方面也要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性，因此可以采取激勵(lì)力度相對(duì)較大，但考核指標(biāo)相對(duì)全面綜合的方法。在國(guó)外由于經(jīng)理人市場(chǎng)比較發(fā)達(dá)，經(jīng)理市場(chǎng)定價(jià)是通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)對(duì)經(jīng)理進(jìn)行激勵(lì)與約束 .經(jīng)理的價(jià)格就取決于他的“商譽(yù)” ,即他過(guò)去經(jīng)營(yíng)企業(yè)的紀(jì)錄或聲譽(yù)。 3. 企業(yè)監(jiān)督機(jī)制不完善，內(nèi)部人控制現(xiàn)象廣泛存在。 ?效益年薪（或稱風(fēng)險(xiǎn)年薪）：即企業(yè)經(jīng)營(yíng)者按經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的規(guī)模（或所有者權(quán)益期初數(shù)）繳納相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)金后，依據(jù)企業(yè)全年實(shí)際的資產(chǎn)保值增值、利潤(rùn)增長(zhǎng)和職工工資增長(zhǎng)等情況確定的年目標(biāo)報(bào)酬。 第 78頁(yè) 年薪制的常用指標(biāo) （ 1）靜態(tài)指標(biāo)。即縱向比較的指標(biāo)。即橫向比較指標(biāo)。 薪酬制度主體方案 一 二 三 四 五 六 組 織 系 統(tǒng) 指 標(biāo) 系 統(tǒng) 考 核 系 統(tǒng) 結(jié) 構(gòu) 系 統(tǒng) 支 付 系 統(tǒng) 仲 裁 系 統(tǒng) 整個(gè)系統(tǒng)相互完整方案，缺一不可 第 82頁(yè) 薪酬制度主體方案 組織系統(tǒng)（一） 組織系統(tǒng) 公司薪酬管理委員會(huì) 薪酬考核委員會(huì) 技術(shù) /管理專家評(píng)審委員會(huì) 薪酬仲裁委員會(huì) 二級(jí)單位薪酬管理委員會(huì) 薪酬考核分會(huì) 專家評(píng)審分會(huì) 薪酬仲裁分會(huì) 由此圖可以看出 ,涉及薪酬管理的每一項(xiàng)重大政策出臺(tái) ,都是由相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)決策的 ,使薪酬管理處在受控狀態(tài) 第 83頁(yè) 公司薪酬管理委員會(huì) 職能 組成 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 公司薪酬管理委員會(huì)是公司薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策，并領(lǐng)導(dǎo)公司的薪酬考核委員會(huì)、技術(shù) /管理專家評(píng)審委員會(huì)、薪酬仲裁委員會(huì)和公司二級(jí)單位薪酬管理委員會(huì)的工作。 薪酬制度主體方案 組織系統(tǒng)（二） 第 84頁(yè) 三個(gè)委員會(huì)將根據(jù)薪酬管理委員會(huì)賦予的職能、職責(zé)、權(quán)力，制定各自的章程及規(guī)則 薪酬考核委員會(huì) 管理 /技術(shù)專家評(píng)審委員會(huì) 薪酬仲裁委員會(huì) 章程 業(yè)績(jī)考核的目的；業(yè)績(jī)考核的基本原則；業(yè)績(jī)考核的基本依據(jù)；業(yè)績(jī)考核結(jié)果的運(yùn)用；業(yè)績(jī)考核實(shí)施細(xì)節(jié)；業(yè)績(jī)考核工作程序。仲裁程序；仲裁裁決結(jié)果的處理；仲裁的罰則。 第四層含義 三級(jí)單位月計(jì)劃分解到職工崗位上，變成每個(gè)人當(dāng)月應(yīng)該完成的任務(wù)。 五、制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化 四、變公開(kāi)化為模糊制，有利于員工心理平衡，有利于克服外界干擾，有利于合理拉開(kāi)分配差距 二、改變?cè)瓉?lái)的分層支付為集中支付，實(shí)現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)，有利于薪酬保密 ? 領(lǐng)導(dǎo)干部工資由總經(jīng)理審核，通過(guò)銀行直接支付 ? 一般人員的工資由人事部門(mén)審核，通過(guò)銀行直接支付 ? 人事部門(mén)人員的工資由財(cái)務(wù)部門(mén)審核，通過(guò)銀行直接支付 第 95頁(yè) 薪酬制度主體方案 仲裁系統(tǒng)（一） 由于薪酬采用模糊形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，除應(yīng)建立健全薪酬管理體系與制度外，還應(yīng)給員工建立申訴渠道，及時(shí)反饋信息。 其內(nèi)涉及目標(biāo)體系層次的劃分 、 目標(biāo)建立的要求 、 設(shè)立目標(biāo)的步驟及目標(biāo)體系的設(shè)計(jì)等 （ 4） 績(jī)效考核體系運(yùn)行的檢查和實(shí)施：內(nèi)容涵蓋檢查周期和內(nèi)容 ， 檢。 主 要 理 由 第 96頁(yè) 薪酬制度主體方案 仲裁系統(tǒng)（二） 仲裁系統(tǒng) 員工提出仲裁申請(qǐng) 與直接主管溝通，請(qǐng)求處理 與隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通，請(qǐng)求處理 對(duì)結(jié)果不滿意時(shí)，向本單位薪酬仲裁委員會(huì)或公司仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁 仲裁結(jié)果反饋預(yù)處理 仲裁系統(tǒng)的功能 ? 賦予每個(gè)員工申訴的權(quán)利 ? 為每位員工設(shè)立申訴渠道 實(shí)施仲裁系統(tǒng)必須提出的要求 ? 員工提出仲裁申訴必須以事實(shí)為依據(jù) ? 申訴嚴(yán)格按仲裁規(guī)則進(jìn)行 實(shí)施仲裁系統(tǒng)必須向員工提出承諾 ?二級(jí)層次的仲裁委員會(huì)將嚴(yán)格按仲裁規(guī)則開(kāi)展工作，否則立即調(diào)整仲裁委員會(huì)成員 ?對(duì)員工提出的每一個(gè)仲裁申請(qǐng)都給與公正的處理 ?對(duì)利用職權(quán)打擊、報(bào)復(fù)員工的管理者，經(jīng)查屬實(shí)，第一次給與警告，第二次免職。 ? 根據(jù)不同類別人員的分配政策，采用不同的考核方法，強(qiáng)調(diào)多勞多得和績(jī)優(yōu)者多得 考核基本原則 ?考核內(nèi)容與工作計(jì)劃相一致 ?考核標(biāo)準(zhǔn)與崗位考核條例相一致 ?考核標(biāo)準(zhǔn)、制度、項(xiàng)目、內(nèi)容、程序、指標(biāo)公開(kāi)化、規(guī)范化 ?推行全員量化考核 ?考核信息必須反饋 考核方式 ?逐級(jí)考核 ?隔級(jí)確認(rèn) ?雙向溝通 考核目標(biāo) ?考核結(jié)果真實(shí)、客觀、公正、準(zhǔn)時(shí) ?考核結(jié)果必須在當(dāng)期內(nèi)應(yīng)用，即與工資、獎(jiǎng)金掛鉤 第 92頁(yè) 薪酬制度主體方案 結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（一） 研究企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成 如企業(yè)工資在不同員工之間的配置；職務(wù)和崗位工資的確定；員工固定工資、考核工資的比例，員工工資與獎(jiǎng)金的比例，各類福利津貼、各類保險(xiǎn)與考核工資的比例等 確定企業(yè)的工資制度，各項(xiàng)收入單元所占的比例，決定了不同類型的薪酬結(jié)構(gòu)，不同的薪酬結(jié)構(gòu)決定不同的薪酬結(jié)果。本處所稱指標(biāo)系統(tǒng)事以年度為單位的目標(biāo)。 仲裁規(guī)則 薪酬仲裁委員會(huì)的仲裁內(nèi)容的界定；仲裁過(guò)程所遵循的原則；實(shí)施仲裁的主要依據(jù)；提請(qǐng)仲裁人的權(quán)利確定；仲裁委員會(huì)的組織構(gòu)成 。薪酬考核委員會(huì)，由主要職能管理部門(mén)及專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)二級(jí)單位及在崗人員的考核事宜；技術(shù) /管理專家評(píng)審委員會(huì)由技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)及部門(mén)專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)研發(fā)立項(xiàng)、等級(jí)評(píng)定、成果驗(yàn)收與評(píng)價(jià)；薪酬仲裁委員會(huì)由工會(huì)、紀(jì)委監(jiān)察部門(mén)、人事部及職工代表組成，負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛。作為年薪的考核指標(biāo) ,必須消除這些因素的影響 ,方法之一就是引入相對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo) ,如企業(yè)的某一效益指標(biāo)與處在相同環(huán)境下的同類企業(yè)的同一指標(biāo)相比較 ,從而消除環(huán)境因素的影響 ,真正體現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。它體現(xiàn)了企業(yè)效益的發(fā)展趨勢(shì) ,是經(jīng)營(yíng)者能力和努力程度持續(xù)性的體現(xiàn)。這一類指標(biāo)體現(xiàn)了 企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的水平 ,是經(jīng)營(yíng)者勞動(dòng)成果最直接的體現(xiàn)。如沒(méi)有完成預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，則取消效益年薪或接相應(yīng)比例扣減經(jīng)營(yíng)者預(yù)先繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。 第 72頁(yè) 我國(guó)年薪制的五種模式（ 1） 準(zhǔn)公務(wù)員型模式 報(bào)酬結(jié)構(gòu) 考核指標(biāo) 適用對(duì)象 適用企業(yè) 激勵(lì)作用 基薪＋津貼 政策目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，當(dāng)年任務(wù)是否完成 所有達(dá)到一定級(jí)別的高層管理人員，包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、黨委書(shū)記等 承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、特大型國(guó)有企業(yè) ，大型集團(tuán)公司、控股公司 。而我國(guó)目前國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)大部分還是組織任命、人員與信息流動(dòng)也受到某種程度的限制。 ?D類企業(yè)應(yīng)關(guān)注財(cái)務(wù)價(jià)值，如資產(chǎn)收益率及利潤(rùn)率等。同時(shí)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同還可以考慮將部分