【正文】 ? 結(jié)束談判時(shí)必要地安排下一步的工作? 各方都要有行動(dòng)計(jì)劃并確定日期 談判結(jié)束后的跟蹤和反饋? 提供談判會(huì)議和供應(yīng)商表現(xiàn)的一般性反饋? 確保已達(dá)成一致意見的問題正在 /已經(jīng)得到解決? 與供應(yīng)商保持良好的和有建設(shè)性的關(guān)系 — 友好地結(jié)束? 與供應(yīng)商討論并計(jì)劃下一步合作或?qū)⒈缓Y選掉的決定告知供應(yīng)商? 根據(jù)報(bào)價(jià)和非價(jià)格因素以及在上一輪談判中表現(xiàn)出來的改善程度評估供應(yīng)商的表現(xiàn)? 評估并記錄供應(yīng)商對未來采購方案或其他產(chǎn)品的潛力電話反饋篩選供應(yīng)商? 與現(xiàn)有供應(yīng)商溝通時(shí)，一定要非常謹(jǐn)慎，尤其是以后還有重新采購的可能? 反饋的過程是進(jìn)一步收集供應(yīng)商信息的有利時(shí)刻 — 但注意不要暴露自己的意圖，力求中性在談判結(jié)束后，視談判的具體情況和采購類別的不同，應(yīng)在 2天到 1周內(nèi)給供應(yīng)商提供反饋。過渡時(shí)間的長短應(yīng)根據(jù)每個(gè)礦不同的情況確定，原則是統(tǒng)一規(guī)定一個(gè)期限要求供應(yīng)商達(dá)到穩(wěn)定供貨的要求167。若下列觀察要素發(fā)生變化 …外部要素167。 重大成本變化167。 供應(yīng)商基礎(chǔ)是否因此發(fā)生很大的變動(dòng)？… 再?zèng)Q定是否開展新一輪的戰(zhàn)略采購1234567示例 — 石灰石。 需求或規(guī)格的變化… 應(yīng)先評估影響 …對采購的影響167。 新的供應(yīng)商 /供應(yīng)來源出現(xiàn)167。10. 不斷與供應(yīng)市場基準(zhǔn)比較不斷跟蹤供應(yīng)市場的變化，其中的關(guān)鍵是確定各采購類別的供應(yīng)市場觀察因素。在從原供應(yīng)商向新供應(yīng)商過渡的過程中，通常還保持與原供應(yīng)商的供貨關(guān)系167。這樣，在正式談判之前，確保下列材料都已經(jīng)準(zhǔn)備完畢：? 供應(yīng)商評估結(jié)果? 五種力量分析 /SWOT 分析? 談判戰(zhàn)略表? 談判時(shí)間計(jì)劃? 談判組成員角色的確定? 談判戰(zhàn)術(shù)工作表? 供應(yīng)商報(bào)告機(jī)遇只給有準(zhǔn)備的頭腦！ 實(shí)施談判實(shí)施談判是不斷接受供應(yīng)商的反饋，并根據(jù)需要修改自身的目標(biāo)的過程。?????能充分利用我們的優(yōu)勢或減少紅旗的潛在的行動(dòng)供應(yīng)商的競爭對手 競爭對手的優(yōu)勢我們可充分利用的競爭對手的劣勢 ???購買力量 “ 我們的要求相對于供應(yīng)商的現(xiàn)有實(shí)力 ” ??其他 SG購買者的要求目標(biāo) 參與者 時(shí)間談判過程的計(jì)劃所選信息（使用單一字或短語）“ 哪些重復(fù)信息可以最好地提高我們實(shí)現(xiàn) MDO的可能性 ”其它因素（形象 … ） ?談判戰(zhàn)略表是很有用的工具 制定談判的時(shí)間計(jì)劃正式的談判還需要嚴(yán)格的時(shí)間計(jì)劃，確保談判受控?？梢圆捎妙^腦風(fēng)暴的方法，利用以往的經(jīng)驗(yàn)，站在供應(yīng)商的立場上，充分考慮可能出現(xiàn)的問題 設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表并對供應(yīng)商可能提出的反對信息進(jìn)行充分的準(zhǔn)備。但是，值得指出的是，來自生產(chǎn) /技術(shù)部門需要避免所定的評估要素及其標(biāo)準(zhǔn)使得僅有原來的供應(yīng)商能夠滿足要求，這樣就實(shí)現(xiàn)不了擴(kuò)大供應(yīng)商的選擇范圍，獲得采購成本的降低。策略8. 選擇供應(yīng)商 制定談判戰(zhàn)略 確認(rèn)共同的談判目標(biāo) 設(shè)計(jì)供應(yīng)商回應(yīng)表 制定談判的時(shí)間計(jì)劃 設(shè)計(jì)供應(yīng)商報(bào)告 實(shí)施談判 談判后的跟蹤與反饋 制定談判戰(zhàn)略類別 采購目標(biāo) 潛在的談判杠桿因素產(chǎn)品 ? 保證礦石品位符合 **的要求? 保證礦石粒度符合 **的要求? 因礦石品位而異的價(jià)格折扣? 因礦石粒度而異的價(jià)格折扣供貨 ? 確保在與預(yù)測偏差 20%的范圍內(nèi)保證供貨? 最低運(yùn)輸成本? 供貨量和時(shí)間的保證? 卸車時(shí)間保證? 協(xié)助優(yōu)化運(yùn)輸價(jià)格 ? 實(shí)現(xiàn)比市場價(jià)低 5%的采購價(jià)格（ /噸，包括破碎費(fèi)和過磅費(fèi)）? 價(jià)格保護(hù)戰(zhàn)略避免市場波動(dòng)? 成本結(jié)構(gòu)分析? 付款條件? 價(jià)格子項(xiàng)談判? 最低到位價(jià)格比較? 采購量的擴(kuò)大? 簽訂長期供貨合同 示例 — 石灰石 根據(jù)前面的供應(yīng)市場分析和 SWOT分析，在下表中記錄 **的采購目標(biāo)。附件：最優(yōu)報(bào)價(jià)分析、成本結(jié)構(gòu)分析=最優(yōu)報(bào)價(jià) =次優(yōu)報(bào)價(jià) =最低可接受報(bào)價(jià)? 對原材料的報(bào)價(jià)可以采用貨款價(jià)、運(yùn)費(fèi)和包干價(jià)分開評估的方式，分別找出每家供應(yīng)商的最優(yōu)報(bào)價(jià)? 與報(bào)價(jià)相配合，可以對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，同樣分各成本子項(xiàng)分別進(jìn)行比較，找出其中最低的成本結(jié)構(gòu)，作為談判的依據(jù)? 針對如右表所示供應(yīng)商的報(bào)價(jià)相當(dāng)統(tǒng)一時(shí)，可以采取的策略就是 “殺雞儆猴 ”— 首先和一個(gè)目前的供應(yīng)商單獨(dú)進(jìn)行談判，要求其降低價(jià)格，并且已比較強(qiáng)硬的態(tài)度，寸步不讓。這兩者的關(guān)鍵都是設(shè)計(jì)合適的、關(guān)鍵的詢問信息。之后，應(yīng)用這些評估要素和權(quán)重對各個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行打分，確定每個(gè)供應(yīng)商的得分。因此，在制定供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。 針對重要的戰(zhàn)略物資的采購，若供應(yīng)市場不能滿足自身發(fā)展的要求，可以從戰(zhàn)略的高度考慮，是否需要收購供應(yīng)這些戰(zhàn)略物資的企業(yè)；而相反，對于不重要的采購物資，則可以考慮外包的方式?？梢詮囊韵陆嵌仍O(shè)計(jì)相應(yīng)的采購戰(zhàn)略：? 利用所采購的項(xiàng)目與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展之間的關(guān)系。在集中采購量的過程中，還需要不斷地對采購的品種進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)：? 原燃料采購方面：最佳的采購結(jié)構(gòu)（見下頁）；? 器材配件方面：備品配件的標(biāo)準(zhǔn)化（為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，還需要來自各公司 /廠生產(chǎn)技術(shù)部門的員工對目前的采購數(shù)據(jù)庫進(jìn)行進(jìn)一步的統(tǒng)一，統(tǒng)一物資的名稱、技術(shù)規(guī)格、產(chǎn)品要求等）。備選的采購戰(zhàn)略 設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略通常采用的采購戰(zhàn)略包括以下方面：采購量集中最優(yōu)價(jià)格評估全國 /球采購合作關(guān)系重整聯(lián)合程序改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)戰(zhàn)略采購?減少供應(yīng)商數(shù)目?跨業(yè)務(wù)單元的采購量整合?重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量?集中不同采購集團(tuán)的數(shù)量?與采購者建立聯(lián)盟關(guān)系?內(nèi)部采購價(jià)格比較?重新談判 /壓低價(jià)格?將價(jià)格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型?適度運(yùn)用 “ 退出威脅 ”?競爭性投標(biāo)?在各潛在供應(yīng)商內(nèi)比較總成本?根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價(jià)格?建立長期供貨合同?拓展供應(yīng)商的地理范圍?尋找新的供應(yīng)商?善用匯率波動(dòng)?善用貿(mào)易獎(jiǎng)勵(lì)措施?善用反貿(mào)易?靈活運(yùn)用二級的供應(yīng)商?配件標(biāo)準(zhǔn)化?尋找替代品?運(yùn)用產(chǎn)品價(jià)值分析?分析使用的生命周期成本?建立長期供貨合同?重組業(yè)務(wù)流程?整合優(yōu)化物流管理?聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)?建立長期供貨合同?共享改進(jìn)后的利益?分析核心能力?審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定?調(diào)整縱向整合的程度?設(shè)立合資企業(yè)?運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟 /伙伴關(guān)系?建立 /開發(fā)主要供應(yīng)商在設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略的過程中，需要對上述方面進(jìn)行全面、細(xì)致的分析與考慮 — 頭腦風(fēng)暴法是不錯(cuò)的選擇！ 集中采購量對于 **集團(tuán)來講，盡可能集中采購量是當(dāng)前必須的工作。 原燃料采購數(shù)據(jù)庫 — 根據(jù)每種采購物資的不同分別設(shè)計(jì)技術(shù)參數(shù) 分析采購市場市場新加入者供應(yīng)商**供應(yīng)市場競爭態(tài)勢? 是否存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 /不依賴于規(guī)模的成本優(yōu)勢大小? 產(chǎn)品的差異化程度如何? 對資本投資的要求高低? 退出的門檻 /轉(zhuǎn)換的成本高低? 分銷渠道獲得的可能性大小? 是否存在可能出現(xiàn)的報(bào)復(fù)? …替代者? 是否少數(shù)公司占主導(dǎo)地位? 供應(yīng)商是否要比購買者更集中? 是否不存在可靠的替代品? 該供應(yīng)市場行業(yè)是否是該供應(yīng)商群體的重要客戶? 供應(yīng)商是否實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化? 轉(zhuǎn)換的成本如何? 前向的整合是否可能? …? 是否有大量或同等大小的供應(yīng)商存在? 該行業(yè)的增長率是否較低? 是否存在較高的固定或倉儲(chǔ)成本? 產(chǎn)品是否有差異或轉(zhuǎn)換的成本較低? 生產(chǎn)能力的擴(kuò)大 /利用是否依賴于大量生產(chǎn)? 品牌的同質(zhì)性如何? 是否存在較高的退出門檻 …? 相對于供應(yīng)商的銷售量，購買量大小? 采購的物品是否是標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品 或無差異? 供應(yīng)商更換成本高低? 是否有替代產(chǎn)品? 購買者從采購中獲得的收益高低? 是否存在存在后向整合的可能性? 該行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量對于購買者的產(chǎn)品來說是否重要? 購買者是否掌握全面的供應(yīng)市場主要信息? …? 替代產(chǎn)品的相對價(jià)值 /價(jià)格比如何? 轉(zhuǎn)向替代者的更換成本高低? 購買者或供應(yīng)商的新技術(shù)高低?