【正文】 ? 結束談判時必要地安排下一步的工作? 各方都要有行動計劃并確定日期 談判結束后的跟蹤和反饋? 提供談判會議和供應商表現(xiàn)的一般性反饋? 確保已達成一致意見的問題正在 /已經(jīng)得到解決? 與供應商保持良好的和有建設性的關系 — 友好地結束? 與供應商討論并計劃下一步合作或將被篩選掉的決定告知供應商? 根據(jù)報價和非價格因素以及在上一輪談判中表現(xiàn)出來的改善程度評估供應商的表現(xiàn)? 評估并記錄供應商對未來采購方案或其他產(chǎn)品的潛力電話反饋篩選供應商? 與現(xiàn)有供應商溝通時，一定要非常謹慎，尤其是以后還有重新采購的可能? 反饋的過程是進一步收集供應商信息的有利時刻 — 但注意不要暴露自己的意圖，力求中性在談判結束后，視談判的具體情況和采購類別的不同，應在 2天到 1周內(nèi)給供應商提供反饋。過渡時間的長短應根據(jù)每個礦不同的情況確定，原則是統(tǒng)一規(guī)定一個期限要求供應商達到穩(wěn)定供貨的要求167。若下列觀察要素發(fā)生變化 …外部要素167。 重大成本變化167。 供應商基礎是否因此發(fā)生很大的變動？… 再決定是否開展新一輪的戰(zhàn)略采購1234567示例 — 石灰石。 需求或規(guī)格的變化… 應先評估影響 …對采購的影響167。 新的供應商 /供應來源出現(xiàn)167。10. 不斷與供應市場基準比較不斷跟蹤供應市場的變化，其中的關鍵是確定各采購類別的供應市場觀察因素。在從原供應商向新供應商過渡的過程中，通常還保持與原供應商的供貨關系167。這樣，在正式談判之前，確保下列材料都已經(jīng)準備完畢：? 供應商評估結果? 五種力量分析 /SWOT 分析? 談判戰(zhàn)略表? 談判時間計劃? 談判組成員角色的確定? 談判戰(zhàn)術工作表? 供應商報告機遇只給有準備的頭腦！ 實施談判實施談判是不斷接受供應商的反饋，并根據(jù)需要修改自身的目標的過程。?????能充分利用我們的優(yōu)勢或減少紅旗的潛在的行動供應商的競爭對手 競爭對手的優(yōu)勢我們可充分利用的競爭對手的劣勢 ???購買力量 “ 我們的要求相對于供應商的現(xiàn)有實力 ” ??其他 SG購買者的要求目標 參與者 時間談判過程的計劃所選信息（使用單一字或短語）“ 哪些重復信息可以最好地提高我們實現(xiàn) MDO的可能性 ”其它因素（形象 … ） ?談判戰(zhàn)略表是很有用的工具 制定談判的時間計劃正式的談判還需要嚴格的時間計劃，確保談判受控?？梢圆捎妙^腦風暴的方法，利用以往的經(jīng)驗，站在供應商的立場上，充分考慮可能出現(xiàn)的問題 設計供應商回應表并對供應商可能提出的反對信息進行充分的準備。但是，值得指出的是，來自生產(chǎn) /技術部門需要避免所定的評估要素及其標準使得僅有原來的供應商能夠滿足要求，這樣就實現(xiàn)不了擴大供應商的選擇范圍，獲得采購成本的降低。策略8. 選擇供應商 制定談判戰(zhàn)略 確認共同的談判目標 設計供應商回應表 制定談判的時間計劃 設計供應商報告 實施談判 談判后的跟蹤與反饋 制定談判戰(zhàn)略類別 采購目標 潛在的談判杠桿因素產(chǎn)品 ? 保證礦石品位符合 **的要求? 保證礦石粒度符合 **的要求? 因礦石品位而異的價格折扣? 因礦石粒度而異的價格折扣供貨 ? 確保在與預測偏差 20%的范圍內(nèi)保證供貨? 最低運輸成本? 供貨量和時間的保證? 卸車時間保證? 協(xié)助優(yōu)化運輸價格 ? 實現(xiàn)比市場價低 5%的采購價格（ /噸，包括破碎費和過磅費）? 價格保護戰(zhàn)略避免市場波動? 成本結構分析? 付款條件? 價格子項談判? 最低到位價格比較? 采購量的擴大? 簽訂長期供貨合同 示例 — 石灰石 根據(jù)前面的供應市場分析和 SWOT分析，在下表中記錄 **的采購目標。附件：最優(yōu)報價分析、成本結構分析=最優(yōu)報價 =次優(yōu)報價 =最低可接受報價? 對原材料的報價可以采用貨款價、運費和包干價分開評估的方式，分別找出每家供應商的最優(yōu)報價? 與報價相配合，可以對供應商的成本結構進行分析，同樣分各成本子項分別進行比較，找出其中最低的成本結構，作為談判的依據(jù)? 針對如右表所示供應商的報價相當統(tǒng)一時，可以采取的策略就是 “殺雞儆猴 ”— 首先和一個目前的供應商單獨進行談判，要求其降低價格，并且已比較強硬的態(tài)度，寸步不讓。這兩者的關鍵都是設計合適的、關鍵的詢問信息。之后，應用這些評估要素和權重對各個供應商進行打分，確定每個供應商的得分。因此，在制定供應商篩選標準時一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。 針對重要的戰(zhàn)略物資的采購，若供應市場不能滿足自身發(fā)展的要求，可以從戰(zhàn)略的高度考慮，是否需要收購供應這些戰(zhàn)略物資的企業(yè)；而相反，對于不重要的采購物資，則可以考慮外包的方式?？梢詮囊韵陆嵌仍O計相應的采購戰(zhàn)略：? 利用所采購的項目與國民經(jīng)濟發(fā)展之間的關系。在集中采購量的過程中，還需要不斷地對采購的品種進行優(yōu)化，實現(xiàn)：? 原燃料采購方面：最佳的采購結構（見下頁）；? 器材配件方面：備品配件的標準化（為了實現(xiàn)標準化，還需要來自各公司 /廠生產(chǎn)技術部門的員工對目前的采購數(shù)據(jù)庫進行進一步的統(tǒng)一，統(tǒng)一物資的名稱、技術規(guī)格、產(chǎn)品要求等）。備選的采購戰(zhàn)略 設計采購戰(zhàn)略通常采用的采購戰(zhàn)略包括以下方面：采購量集中最優(yōu)價格評估全國 /球采購合作關系重整聯(lián)合程序改進產(chǎn)品規(guī)格改進戰(zhàn)略采購?減少供應商數(shù)目?跨業(yè)務單元的采購量整合?重新分配向各供應商采購的數(shù)量?集中不同采購集團的數(shù)量?與采購者建立聯(lián)盟關系?內(nèi)部采購價格比較?重新談判 /壓低價格?將價格拆解并分析供應商的成本模型?適度運用 “ 退出威脅 ”?競爭性投標?在各潛在供應商內(nèi)比較總成本?根據(jù)供應商的獲利能力定價格?建立長期供貨合同?拓展供應商的地理范圍?尋找新的供應商?善用匯率波動?善用貿(mào)易獎勵措施?善用反貿(mào)易?靈活運用二級的供應商?配件標準化?尋找替代品?運用產(chǎn)品價值分析?分析使用的生命周期成本?建立長期供貨合同?重組業(yè)務流程?整合優(yōu)化物流管理?聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)?建立長期供貨合同?共享改進后的利益?分析核心能力?審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定?調(diào)整縱向整合的程度?設立合資企業(yè)?運用戰(zhàn)略聯(lián)盟 /伙伴關系?建立 /開發(fā)主要供應商在設計采購戰(zhàn)略的過程中，需要對上述方面進行全面、細致的分析與考慮 — 頭腦風暴法是不錯的選擇！ 集中采購量對于 **集團來講，盡可能集中采購量是當前必須的工作。 原燃料采購數(shù)據(jù)庫 — 根據(jù)每種采購物資的不同分別設計技術參數(shù) 分析采購市場市場新加入者供應商**供應市場競爭態(tài)勢? 是否存在規(guī)模經(jīng)濟效益 /不依賴于規(guī)模的成本優(yōu)勢大小? 產(chǎn)品的差異化程度如何? 對資本投資的要求高低? 退出的門檻 /轉換的成本高低? 分銷渠道獲得的可能性大小? 是否存在可能出現(xiàn)的報復? …替代者? 是否少數(shù)公司占主導地位? 供應商是否要比購買者更集中? 是否不存在可靠的替代品? 該供應市場行業(yè)是否是該供應商群體的重要客戶? 供應商是否實現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化? 轉換的成本如何? 前向的整合是否可能? …? 是否有大量或同等大小的供應商存在? 該行業(yè)的增長率是否較低? 是否存在較高的固定或倉儲成本? 產(chǎn)品是否有差異或轉換的成本較低? 生產(chǎn)能力的擴大 /利用是否依賴于大量生產(chǎn)? 品牌的同質(zhì)性如何? 是否存在較高的退出門檻 …? 相對于供應商的銷售量，購買量大小? 采購的物品是否是標準 產(chǎn)品 或無差異? 供應商更換成本高低? 是否有替代產(chǎn)品? 購買者從采購中獲得的收益高低? 是否存在存在后向整合的可能性? 該行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量對于購買者的產(chǎn)品來說是否重要? 購買者是否掌握全面的供應市場主要信息? …? 替代產(chǎn)品的相對價值 /價格比如何? 轉向替代者的更換成本高低? 購買者或供應商的新技術高低?