【正文】 PR的出發(fā)點(diǎn)v BPR的出發(fā)點(diǎn)是對(duì) 勞動(dòng)分工論 （亞當(dāng) .斯密）的反思。 BPR的主要思想與原則v （ 1）從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變v （ 2）注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想v （ 3）組織為流程而定，而不是流程為組織而定v （ 4）充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用v （ 5）客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分v （ 6）信息資源的一次性獲取與共享使用南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。 職能型組織的優(yōu)點(diǎn)v 可預(yù)見(jiàn)性和可靠性： 標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作規(guī)程產(chǎn)生的結(jié)果是可預(yù)見(jiàn)和可靠的，以保證產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量；v 公正性： 強(qiáng)調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)保證了非個(gè)性的制度，以及對(duì)相同結(jié)果的無(wú)差別性對(duì)待 ；v 專業(yè)性： 職責(zé)的專業(yè)化分工保證了專門(mén)知識(shí)的有效積累，并可為其他部門(mén)提供更好的服務(wù)和支持 。 職能型組織存在的問(wèn)題v 中心錯(cuò)位： 關(guān)注中心是 “領(lǐng)導(dǎo) ”，而不是 “顧客 ”；v 對(duì)外多點(diǎn)接觸：無(wú)人關(guān)注橫向流程的銜接與控制，導(dǎo)致客戶不滿意；v 協(xié)調(diào)機(jī)制不健全：部門(mén)主義嚴(yán)重，互相扯皮推委，v 組織機(jī)構(gòu)官僚化：管理機(jī)構(gòu)多、層次重疊， 許多工作是為了協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，管理成本上升 ；v 缺少靈活性：制度僵死，無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變化；v 信息傳遞層次多，造成信息失真；v 權(quán)利過(guò)于集中： 掌握信息的不能決策 ；v 單一文化：制度導(dǎo)致的 “ 官本位 ” 現(xiàn)象，中間層利益沖突造形成內(nèi)耗，職業(yè)發(fā)展空間狹小，缺乏學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機(jī)制。 流程型組織特征v 以客戶為中心： 打破職能邊界，簡(jiǎn)化信息傳遞過(guò)程，提高反應(yīng)速度與運(yùn)作效率。 海爾的以市場(chǎng)鏈為手段的業(yè)務(wù)流程再造（ 1999年開(kāi)始） v 以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式 是指以索酬（ S）、索賠（ S）和跳閘（ T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在 OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人（流程）都有自已的顧客、每一個(gè)人（流程）都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人（流程）的收入都由市場(chǎng)來(lái)支付的管理運(yùn)營(yíng)模式。員工行為從過(guò)去只對(duì)長(zhǎng)官負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的只對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，最大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，最大限度地共享了企業(yè)的公共資源。海外部、商流部物流部、資金部 市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈SST南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。 南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。 南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。 181。 ：生產(chǎn)運(yùn)作流程；流程的節(jié)拍；流程的瓶頸；流程的生產(chǎn)能力；流程的平衡；生產(chǎn)周期；生產(chǎn)批量及作業(yè)交換時(shí)間； BPR.181。南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理作 業(yè)181。接受訂單 面包切片夾入肉 /奶酪 夾入點(diǎn)綴和調(diào)味品 包裝1分鐘每單 3分鐘每單 4分鐘每單 2分鐘每單南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理演講完畢，謝謝觀看！。經(jīng)理希望計(jì)算出一天 8小時(shí)工作時(shí)間內(nèi)以下的情況：v ？v ，應(yīng)把他安排在哪個(gè)位置？因此獲得的收益又是多少？v ，加到訂單接受的環(huán)節(jié)中，能否獲得更多的收益？假設(shè)此時(shí)沒(méi)有采用 b中的做法。 。但不能割斷歷史，把過(guò)去所有的一切業(yè)務(wù)流程和職能管理都拋棄。 181。v （ 3）方法尚不成熟：還沒(méi)有規(guī)范成熟的實(shí)施策略和方法。但是，調(diào)查顯示，盡管 BPR有許多成功案例，仍有超過(guò)一半的項(xiàng)目失敗或達(dá)不到預(yù)定目標(biāo)70%或更多的重組使企業(yè)運(yùn)營(yíng)更為惡化。以項(xiàng)目小組為主，容易攻關(guān)，但與職能矛盾太大。 南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。v 基于團(tuán)隊(duì)： 團(tuán)隊(duì)由跨部門(mén)、多專業(yè)人員組成，在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造跨越部門(mén)邊界的橫向信息共享與合作機(jī)制；v 靈活性： 快速變化的環(huán)境要求組織結(jié)構(gòu)具有靈活性v 多元化： 組織包容多樣化的觀點(diǎn)和方法：如職業(yè)生涯，激勵(lì)機(jī)制，用工制度等南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。 流程型組織v BPR理論認(rèn)為，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的不是獨(dú)立的部門(mén)或個(gè)人，而是企業(yè)流程，要根據(jù)流程的要求來(lái)配置資源、形成適應(yīng)流程需要的新型組織結(jié)構(gòu)，v 流程和組織之間的關(guān)系： 流程決定組織，而不是組織決定流程。v 明確的控制體系： 金字塔型的層次結(jié)構(gòu)明確了信息傳遞的結(jié)構(gòu)和決策的權(quán)利。 傳統(tǒng)職能組織中的層級(jí)結(jié)構(gòu)v 存在很多不同功能部門(mén)，員工隸屬不同功能部門(mén)v 每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)若干項(xiàng)專門(mén)任務(wù)，形成相連接的業(yè)務(wù)鏈v 管理方法是與層級(jí)組織相適應(yīng)直線職能制v 這類組織模型被廣泛接受，很少有人懷疑其合理性研究研究 / 開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā) 生產(chǎn)生產(chǎn) 銷售銷售南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（ BPR） ★181。如分工越來(lái)越細(xì)，流程越來(lái)越復(fù)雜，結(jié)果很多人的工作與增值流程無(wú)關(guān)，間接費(fèi)用也越來(lái)越多，出了問(wèn)題想查清很難；更嚴(yán)重的是，部門(mén)主義泛濫，只關(guān)心自己的工作，只關(guān)系上司是否滿意，而不關(guān)系顧客，整體意識(shí)淡薄。學(xué)術(shù)界將哈默、錢(qián)皮和達(dá)文波特三人視為BPR理論的創(chuàng)始人。這里的 “業(yè)務(wù)流程 ”含義很廣，它可以指一個(gè)企業(yè)的整個(gè)投入產(chǎn)出流程，也可以只某一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程。1993年達(dá)文波特 (Davenport)發(fā)表著作 : Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology《流程創(chuàng)新：通過(guò)信息技術(shù)的再造》，進(jìn)一步闡述 BPR思想。在 1990年二人合寫(xiě)的《 Reengineering Work:Don’t Automate,But Obliterate》（重組：不要自動(dòng)改造，而是徹底鏟除）一文中首先提出了 BPR的基本思想。南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理因果圖（魚(yú)刺圖） 問(wèn) 題南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理181。在這樣的情況下，因果圖和相關(guān)圖 (散布圖 )就是很有用的工具。v不言而喻，在流程分析和改進(jìn)中， “ 浪費(fèi) ” 是要去除的對(duì)象；非增值活動(dòng)雖然是必要的，但是由于它本身不增值，所以應(yīng)該越少越好，此外，它是最容易產(chǎn)生錯(cuò)誤、延遲等使成本大量發(fā)生的地方，因此非增值活動(dòng)是流程分析中需要重點(diǎn)改進(jìn)的對(duì)象；增值活動(dòng)本身不是要去除的對(duì)象，但是它也有可能被改進(jìn)，例如，進(jìn)一步縮短工作時(shí)間；進(jìn)一步提高質(zhì)量等。例如，在制品從一個(gè)工序向另一個(gè)工序的移動(dòng)；汽車(chē)修理過(guò)程中填寫(xiě)的配件申請(qǐng)單。 南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理181。5W2H與 5Why分析法 （續(xù)）v而在進(jìn)行流程分析和改進(jìn)時(shí)，則需要就上述這些問(wèn)題問(wèn)“ 為什么 “ （ Why）：　v為什么要做？v為什么在這個(gè)時(shí)間和這個(gè)地點(diǎn)做？v為什么應(yīng)該由此人來(lái)做？v為什么需要這么長(zhǎng)時(shí)間？v為什么用這種方法做？南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理181。存儲(chǔ)： 實(shí)體被保持或保護(hù)以防未授權(quán)的使用；181。（看幾個(gè)例子）南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理快餐館漢堡包制作流程的工藝流圖南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理南陽(yáng)理工學(xué)院國(guó)教院 生產(chǎn)與運(yùn)作管理操作操作 /Operation檢查檢查 /Inspection 運(yùn)輸運(yùn)輸 /Transport延誤延誤 /Delay存儲(chǔ)存儲(chǔ) /Storage美國(guó)流程圖繪