知名咨詢-預(yù)算管理培訓(xùn)(文件)
【正文】 核批準 。 預(yù)算反饋報告 基本報告 特別報告 基本報告是按照報告頻度安排，定期編報的、以預(yù)算責(zé)任單位的正常經(jīng)營狀況和結(jié)果為對象的預(yù)算反饋報告。 vs 23 預(yù)算反饋方式和頻度安排 預(yù)算反饋方式主要有： 1. 定期書面報告制度。 24 差異計算和分析 所謂差異計算和分析，即通過比較實際與預(yù)算（目標），確定其差異額及其差異原因。 改造的原則： 將季度預(yù)算執(zhí)行分析報告的頻率提高到月度，并在月中層干部會議上公布和討論。 26 . com 各級領(lǐng)導(dǎo) 下級單位預(yù)算 執(zhí)行情況 費用超預(yù)算 本單位 預(yù)算執(zhí)行情況 。 將激勵機制與績效指標相聯(lián)系 轉(zhuǎn)變評估流程和激勵機制，體現(xiàn)績效考核的重要性。 35 柔性預(yù)算： 是不是有了很好的預(yù)算就可以按部就班、高枕無憂了呢？ 如何在預(yù)算中和預(yù)算執(zhí)行中進行風(fēng)險規(guī)避，如何在預(yù)算管理中不丟失市場機會？這就是題目中的柔性管理思想。所以彈性預(yù)算是有意義的。 (2)彈性預(yù)算是按成本的不同性態(tài)分類列示，便于在計劃期終了時計算 實際業(yè)務(wù)量預(yù)算成本 ，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價和考核建立在更加現(xiàn)實和可比的基礎(chǔ)上。 ?各子公司或部門由于擔(dān)心本年節(jié)約費用，下年核準的可用費用就會相應(yīng)的減少，所以就在年終發(fā)生突擊花費的現(xiàn)象。 38 預(yù)算的調(diào)整 結(jié) 果 原預(yù)算 診斷 優(yōu)化 預(yù)算調(diào)整體現(xiàn)的是活管理 新版預(yù)算 值得注意的是預(yù)算的調(diào)整應(yīng)當按照制度規(guī)定的程序進行，而不是帶有“隨意性”的調(diào)整。而且由于沒有調(diào)整的機會，所以預(yù)算的追加流程就非常頻繁，追加的審批人也無法區(qū)分追加是由于環(huán)境因素導(dǎo)致的客觀行為還是希望突破預(yù)算限制的主觀行為，對合理審批造成難度。 ?使預(yù)算成為有效的管理工具。 改造的原則 給予適當?shù)恼{(diào)整機會，如半年一次，并相應(yīng)列出變化較大的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素，制定預(yù)算調(diào)整準則，既做到能適應(yīng)變化的環(huán)境，又能保證預(yù)算的嚴肅性。 39 沒有預(yù)算調(diào)整機制時通常存在的問題： 當年中發(fā)生了當初制訂預(yù)算時候所無法預(yù)計的外界環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境較大變化時，已經(jīng)制定的預(yù)算無法適應(yīng)新的變化。 改造的原則 ?對每兩到三年對費用采用一次零基預(yù)算的審核方式，既假設(shè)沒有費用的歷史數(shù)據(jù)，而重新評估費用預(yù)算的合理性和必要性。資金和其它資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序為基礎(chǔ)的，而不是采取過去那種外推的辦法。 彈性預(yù)算有兩個顯著特點： (1)彈性預(yù)算是按一系列業(yè)務(wù)量水平編制的。當然，如果能決策足夠迅速、費用充裕，不需要下大功夫在預(yù)算彈性上。這種觀念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績效表現(xiàn)，同時也使預(yù)算流程更具真實性。 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算預(yù)警 27 預(yù)算管理中常見的問題及對策 3 28 中國企業(yè)經(jīng)營中碰到的預(yù)算管理問題 輕視預(yù)算的觀念 認為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標和年度計劃的進展狀況進行細化 認為預(yù)算是財務(wù)部的事情，并不能有效地提高本部門的運營效率 認為預(yù)算編制中基于的市場因素不斷地變化，可能使預(yù)算流于形式 預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加 29 預(yù)算制訂 各部門的經(jīng)營目標定得過低，沒有達到本部門經(jīng)過努力可以達到的目標 各部門編制的計劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突 無法確認編制預(yù)算所需的時間和人力的投入，預(yù)計投入的人力和時間過于漫長 中國企業(yè)經(jīng)營中碰到的預(yù)算問題（續(xù)） 預(yù)算確定的目標與各負責(zé)人員的職責(zé)不相匹配 預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突 30 中國企業(yè)經(jīng)營中碰到的預(yù)算問題（續(xù)） 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控 各部門的經(jīng)營目標在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進行監(jiān)控和考察其進展狀況 預(yù)算目標中使用的分攤方法為各管理人員無法控制 部門績效考核缺乏基礎(chǔ)和比較對象 缺乏預(yù)算調(diào)整機制，預(yù)算制定后幾乎不再進行修改 31 預(yù)算管理的關(guān)鍵成功要素是什么？ 為什么？ 32 預(yù)算管理的關(guān)鍵成功要素 預(yù)算觀念 柔性預(yù)算 配套系統(tǒng)建設(shè) 預(yù)算的過程監(jiān)控 預(yù)算管理的關(guān)鍵成功要素 33 需要樹立的預(yù)算觀念： 1. 預(yù)算與公司的戰(zhàn)略、年度計劃緊密相連 2. 預(yù)算管理體系的構(gòu)建和運行并非僅僅是財務(wù)部的事情，而是一個需要全方面動員、協(xié)同的過程，是個“系統(tǒng)工程” 3
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