【正文】 時(shí)間限制27DELUKER整整體體績績效效管管理理 業(yè)績管理的基本概念 業(yè)績管理的理念 整體績效管理模型 績效管理工具體系 績效管理流程 績效管理收益28DELUKER通過逐級分解，將企業(yè)的總體目標(biāo)分解至各個(gè)具體崗位，從而形成一個(gè)由企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)組成的企業(yè)績效目標(biāo)體系董董 事事 會會總總 經(jīng)經(jīng) 理理部門經(jīng)理部門經(jīng)理主主 管管員員 工工企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃部門目標(biāo)部門目標(biāo) 部門目標(biāo)部門目標(biāo) 部門目標(biāo)部門目標(biāo)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)目標(biāo)個(gè)人個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)個(gè)人個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)個(gè)人個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)個(gè)人個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)個(gè)人個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)個(gè)人個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)個(gè)人個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)個(gè)人個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)29DELUKER公司 /部門級 BSC與 KPI表格示例：以價(jià)值鏈體系為 KPI緯度，平衡各個(gè)價(jià)值鏈以及 KPI的權(quán)重，制訂公司 /部門績效目標(biāo)價(jià)值鏈 權(quán)數(shù) 戰(zhàn)略目標(biāo) KPI 計(jì)算方法 目標(biāo)值 數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)績效客戶績效流程績效組織績效30DELUKER個(gè)人級 BSC與 KPI表格示例：以崗位責(zé)任區(qū)間為 KPI緯度，平衡各責(zé)任區(qū)間以及 KPI的權(quán)重，制訂個(gè)人績效目標(biāo)責(zé)任區(qū)間 權(quán)數(shù) 重點(diǎn)工作 KPI 計(jì)算方法 目標(biāo)值 數(shù)據(jù)來源策略與計(jì)劃性工作基礎(chǔ)工作員工發(fā)展自我發(fā)展31DELUKER以數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本構(gòu)成 KPI經(jīng)度，量化績效評估指標(biāo)?數(shù)量– 開發(fā)客戶數(shù)量– 人員參與數(shù)量– 完工產(chǎn)品數(shù)量– 完成報(bào)表數(shù)量– 提交表格數(shù)量– 起草文件數(shù)量– 處理投訴數(shù)量– 礦工消耗時(shí)間?質(zhì)量– 計(jì)劃差錯(cuò)率– 核算正確率– 員工流失率– 返工百分比– 重復(fù)檢測百分比– 故障發(fā)生率– 訂單處理正確率?時(shí)間– 逾期百分比– 預(yù)期時(shí)間– 完成工作的時(shí)間?成本– 預(yù)算偏差百分比– 預(yù)算外生產(chǎn)開支– 節(jié)約金額32DELUKER讓員工充分參與績效目標(biāo)的制訂并正式承諾，使其真正關(guān)注績效管理，從而為之后的績效管理流程打下了良好的鋪墊 員工與主管員工與主管 簽署正式的工作績效合同簽署正式的工作績效合同33DELUKER明確目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)之間的差距，分析解決問題的思路，制訂相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并達(dá)成共識 明確現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距確定需要改進(jìn)的范圍分析問題、機(jī)會、應(yīng)對策略制訂責(zé)任崗位的行動(dòng)計(jì)劃制訂上級的支持計(jì)劃明確改進(jìn)效果的評估方法 容易改變 列入長期改進(jìn)計(jì)劃 最先做 暫且不去操心 選作第二改進(jìn)目標(biāo) 績效 不容易改變急需改變不急著改變?nèi)菀赘淖兛冃Ц倪M(jìn)行動(dòng)的優(yōu)先排序34DELUKER在實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃的過程中，通過跟進(jìn)輔導(dǎo)與監(jiān)督，給予員工以相應(yīng)的支持，并適時(shí)控制績效進(jìn)展，及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化v… –制訂高效的跟進(jìn)輔導(dǎo)計(jì)劃v… –采用有效的輔導(dǎo)技巧v… –提高溝通的效率v… –明確關(guān)鍵的控制點(diǎn)v… –制訂適當(dāng)?shù)目刂朴?jì)劃v… –明確具體的跟進(jìn)輔導(dǎo)需求v… –采用適用的控制手段v… –及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn) 輔導(dǎo)著眼點(diǎn)輔導(dǎo)著眼點(diǎn) Outes 結(jié)果Benefits 益處Barriers 障礙Approach 方法Support 支持Measurement 考核標(biāo)準(zhǔn)備注：35DELUKER?目的– 達(dá)成績效共識– 指出優(yōu)點(diǎn)與不足– 協(xié)商制訂改進(jìn)計(jì)劃– 明確各自的承諾與支持– 商定下一次評估的時(shí)間與衡量標(biāo)準(zhǔn)?程序– 回顧績效目標(biāo)– 員工自我評估– 上級評估– 績效評估面談并達(dá)成共識– 評估備案并安排獎(jiǎng)懲– 企業(yè)制定 /更新人力資源計(jì)劃階段性 /正式評估的目的在于達(dá)成共識，分析績效進(jìn)展，并及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，以期實(shí)現(xiàn)即定的績效目標(biāo)合理而高效績效評估面談，有利于員工認(rèn)可評估結(jié)果，并對以后的績效改進(jìn)計(jì)劃作出承諾36DELUKER正確描述績效評估的結(jié)果，并通過評估面談的方式，就員工可能的未來達(dá)成共識，并部署下一階段的工作計(jì)劃5 – 持續(xù)超過預(yù)期目標(biāo)4 – 有時(shí)超過預(yù)期目標(biāo)3 – 成功實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)2 – 有時(shí)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)1 – 一直未實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)績效等級等級分值 績效結(jié)果 績效評估討論模式?評估結(jié)論– 優(yōu)秀– 滿意– 不滿意?可能的未來– 晉升– 增加工作內(nèi)容– 當(dāng)前 工作中發(fā)展– 職責(zé)不變– 改進(jìn) 績效– 不 改進(jìn)績效?討論目標(biāo)– 考慮晉升機(jī)會– 增加 職責(zé)的可能性– 制定發(fā)展計(jì)劃– 如何 維持和提高– 調(diào)整計(jì)劃– 另外 分配任務(wù)37DELUKER超級明星 10% 中堅(jiān)力量 25% 中庸者 25%業(yè)績欠佳者 15% 原地踏步者 15% 被淘汰者 10%發(fā)展?jié)摿Ω咧械?持續(xù)的 )績效表現(xiàn)不達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 卓越被淘汰者 原地踏步者業(yè)績不佳者警告的同時(shí)提高針對性的發(fā)展支持中庸者可考慮發(fā)展中堅(jiān)力量計(jì)劃提升并提供特別的發(fā)展指導(dǎo)中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)提拔機(jī)會圈超級明星規(guī)劃多種快速發(fā)展步驟通過制度化的獎(jiǎng)懲承兌，激勵(lì)正確的績效行為，深化績效管理觀念，鞏固績效管理的成果38DELUKER整整體體績績效效管管理理 業(yè)績管理的基本概念 業(yè)績管理的理念 整體績效管理模型 績效管理工具體系 績效管理流程 整體績效管理收益39DELUKER整體績效管理組織績效組織績效 個(gè)人績效個(gè)人績效平衡記分卡平衡記分卡