【正文】 考 核 反 饋 表 25 舉 例 某物資供應管理部門職責： 為了保證生產(chǎn)計劃完成，建立并逐步完善物料供應體系，同時控制物料資金占用 目標： 為了作好物控，今年將提升采購批次合格率至 98%、及時性 100％、齊套率 97％，采購資金凈應付款帳期 45天，庫存物資資金占用占生產(chǎn)量計劃成本 目標與崗位職責的區(qū)別 26 目標與崗位職責的區(qū)別 職 能 職責 目 標 財務人員 ?融資 ?準備報告 ?預算 ?財務費用減少 10% ?每月 5日提交月財務報告 ?對超過 177。 11 績效管理恰恰是貫穿企業(yè)所有管理層面的軸心。 9. 績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發(fā)揮。 5. 績效考核指標抓不住重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關注和對員工行為的引導。 （ 1） 以 KPI指標體系為核心的績效管理體系 （ 2） 以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 （ 3） 員工基本行為規(guī)范與員工守則 6 人力資源管理的四大機制 四 、 競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。 而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏 。 牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望 。 因此 ， 牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系 、 職位說明書與任職資格標準 、KPI指標體系 、 培訓開發(fā)體系 。 激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設計 、 職業(yè)生涯管理與升遷異動制度 、 分權與授權系統(tǒng) 。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 8 6. 一套考核指標體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。 問題的提出 9 從傳統(tǒng)意義上講，績效管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個部分。離開績效對企業(yè)、組織、個人的其他的管理將要么成為一種形式，要么只能是傳統(tǒng)的行政指令式管理。 5%的所有費用變化，進行調(diào)查研究并提出報告 采購主管 ?整理采購定單和申購單 ?訂貨 ?保證準時發(fā)貨 ?在接到申購單后 1天內(nèi)整理完畢并開成訂單 ?5天以內(nèi)訂貨 ?98%按發(fā)貨日期發(fā)貨 舉 例 27 理論與實踐的探索： 組織、團隊、個人績效的素質(zhì)模型 ２、 KPI設計的三種思路 ３、 KPI設計技術的綜合運用 ４、 KPI與績效管理體系 ５、高層經(jīng)營檢討與中期述職報告發(fā)現(xiàn)管理短板， 創(chuàng)造學習性組織 28 個人 ——團隊 ——組織的績效 （ 知識 ， 技能才干 ） （ 團隊知識 ， 技能 才干 ） （ 人力資源 /技術 /組織結構資源 ） （ 方式 /方法 ） （ 共享價值觀 、 信念 、 態(tài)度和行為 ） （ 團隊合作 ） 利潤率；客戶滿意程度；市場份額 結果：數(shù)量 、 質(zhì)量 、 成本與時間 生產(chǎn)率；收益率 投 入 轉換（過程） 產(chǎn) 出 潛在績效 行為績效 結果績效 個人素質(zhì) 團隊素質(zhì) 組織核心素質(zhì) 個人行為 人際間行為 組織文化 個人績效 團隊績效 組織績效 29 KPI設計的三種思路 外部導向法 —— 標桿基準法 指標X A公司 B公司 C公司 基準公司 本公司 差異 標桿基準法示例 30 標桿基準法（ Benchmarking) ? Benchmark是標桿、基準的意思； Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。選擇基準化“標桿”有兩個標準： 第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內(nèi)容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)。標桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。 （ 4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。 采取行動。 36 內(nèi)部導向法 —— 成功關鍵法 企業(yè)戰(zhàn)略確定 業(yè)務價值樹分析 關鍵驅動因素分析 關鍵業(yè)績指標 KPI的確定 37 關鍵業(yè)績指標（ KPI）是推動公司 價值創(chuàng)造的驅動因素 關鍵業(yè)績指標是 …… 對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因 素的衡量參數(shù) 分定量指標和定性指標兩大部 分。 客戶的策略目標 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可 。本表為績效管理收集數(shù)據(jù)。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應調(diào)整 : – 關鍵評估指標 (KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程 – 關鍵評估指標 (KPIs)是溝通業(yè)務結果的主要方法 – 關鍵評估指標 (KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進 績效管理循環(huán) 81 績效管理循環(huán) 2. 確認績效障礙 – “確認績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。綜合兩部分的評估結果后將得出員工的個人總體績效。 績效管理循環(huán) 85 方案細化 ? 根據(jù)企業(yè)規(guī)劃 確保 KPI與戰(zhàn)略目標一致 確定資源需求 根據(jù)資源配備檢驗初步目標值 調(diào)整并擬定目標值 績效評價體系的基礎環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復核 指標值的確定最佳實踐 確定目標值 ? 回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標 ? 計算 KPI并建立基準績效值 ? 獲取有關的借鑒信息 ? 設想初步的目標值 ? 衡量目標值的可行性 ? 確定初步的目標值 檢驗 KPI ? 特性測試：確保單個指標的有效性 ? 平衡測試：確保指標構成的平衡 ? 相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標 草擬 KPI ? 確認公司的戰(zhàn)略目標 ? 確認公司的關鍵流程 ? 設定合適的 KPI 86 績效指標分解流程 董事會 總經(jīng)理 部 門 1 部 門 2 部 門 3 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 3 戰(zhàn)略 公司目標 部門目標 崗位目標 部門目標 檢驗 崗位目標 檢驗 公司目標 檢驗 結束 Y Y Y N N N 公司 部門 崗位 人事總務部 全過程 提供方法 和 工具支持 87 績效指標流程 董事會 總經(jīng)理 部 門 1 部 門 2 部 門 3 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 3 戰(zhàn)略 公司目標 部門目標 崗位目標 部門目標 檢驗 崗位目標 檢驗 公司目標 檢驗 結束 Y Y Y N N N 公司 部門 崗位 人事總務部 全過程 提供方法 和 工具支持 檢驗項目包括： ?SMART檢驗：目標是否符合 SMART原則 ?協(xié)調(diào)性檢驗 ：部門或崗位間目標是否沖突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標沖突以何種方式調(diào)節(jié)等 ?資源齊備性檢驗 ：所需資源是否具備 ?全面性檢驗 ：下級目標之和是否大于上級目標 ?重要性及緊迫性檢驗 ：利用重要性及緊迫性檢驗矩陣確定目標的優(yōu)先順序 ?分清兩類目標 ：根據(jù)目前管理水平分清鞏固性目標與突破性目標 88 績效指標的確定 ?并不是所有的工作目標均要設定為績效管理指標，可將重要的工作目標做為績效指標 ?績效管理目標需要上下級協(xié)商達成一致，形成績效協(xié)議，如很難達成一致，可用管理手段尋找能達成一致績效指標的員工，即“用人權”的使用 89 目標管理與績效管理的關系 ? 可將重要的工作目標做為績效指標 ? 鞏固性（維護性）目標與突破性目標的關系 – 在部門眾多工作目標之間區(qū)分 ? 鞏固性目標： 5S管理 ? 突破性目標：新產(chǎn)品開發(fā) – 對某一目標的目標值進行區(qū)分 ? 成本降低：降低值為 3％ – 低于此值要罰（鞏固性目標值，基本要求）， – 高于此值要獎（突破性目標值、較高要求） – 在此劃分，以鞏固性和突破性目標的劃分為績效考核獎與罰的“分水嶺”，將目標管理與績效管理聯(lián)系起來 已進行培訓，A公司各部門績效指標體系確定工作正在進行 90 目標管理與績效管理的關系 ? 以此劃分，以鞏固性和突破性目標的劃分為績效考核獎與罰的“分水嶺”，將目標管理與績效管理聯(lián)系起來 目標管理 績效管理 ? 獎罰“分水嶺” 91 管理者績效指標的特性 部門績效的績效指標范圍為預先設定的部門 KPI指標，對于具 有督導職能（有直接下屬）的管理者而言 ,績效包括三方面的含義 ?管理者本人的績效 ?管理者所轄員工的績效 ?管理者所轄部門的績效