【正文】 機等產(chǎn)品，通過OEM定制自己不生產(chǎn)、利潤率不高的產(chǎn)品，然后自己做品牌整合。 四、 財務(wù)比率分析 分析評價體系的指標(biāo)： 1)收益性指標(biāo)； 2)安全性指標(biāo)； 3)流動性指標(biāo)； 4)成長性指標(biāo)； 5)生產(chǎn)性指標(biāo) 財務(wù)能力分析雷達(dá)圖 首先，畫出三個同心圓； //等分為 5個扇區(qū)，分別代表五個指標(biāo)； // 最小圓圈表示行業(yè)最低水平或平均水平的 50% //中間圓圈表示行業(yè)平均水平，為標(biāo)準(zhǔn)線 // 最大圈表示行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的 150% 其次，在五個扇區(qū)畫出財務(wù)指標(biāo)線，并標(biāo)明名稱或標(biāo)號 最后，將相應(yīng)指標(biāo)值標(biāo)在對應(yīng)的指標(biāo)線上，用線段依次連接而成折線閉環(huán)，就是雷達(dá)圖。 911事件后，幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，而美西南航則例外。西南航空銷售的任何機票沒有超過 100美元。美國西南航只購買波音 737700，這樣做簡化了管理，更重要的是簡化了維修保養(yǎng)的成本。時間短，班次密集。 飛機降落后，需要機場的地勤人員提供飛機檢修保養(yǎng)、加油、物資補給和清潔等工作。因為它沒有托運行李的服務(wù)，縮短了時間； 為了節(jié)約時間，機票不用對號入座，乘客們像在公共汽車上那樣就近坐下 ；而且西南航還建立了自動驗票系統(tǒng)，加快驗票速度。就連登機牌也是塑料做的，用完后收起來下次再用。強調(diào)“員工第一”的價值觀，建立激勵員工的管理制度。 ? 主要內(nèi)容 // 核心技術(shù)能力 // 組織協(xié)調(diào)能力 // 對外影響能力 // 應(yīng)變能力等。 本田在發(fā)動機和傳統(tǒng)系統(tǒng)方面的卓越技術(shù)，吸引了忠實客戶。任何一臺戴爾電腦都是確定了客戶以后，才被生產(chǎn)出來，真正做到了零庫存。 5）擴散性： 衍生性 猶如一個“技能源”，衍生出系列的新產(chǎn)品或服務(wù)，使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平 企業(yè)是一棵樹，最終產(chǎn)品是果實，業(yè)務(wù)單元是樹枝，核心產(chǎn)品是樹干，核心能力是“根系統(tǒng)”。 ? 優(yōu)點：建立核心產(chǎn)品壟斷地位不會受到法律和渠道的約束 第四層，終端產(chǎn)品 傳統(tǒng)的競爭方式， 擴大終端產(chǎn)品的市場份額而獲得收益。 ? 每天晚上，聯(lián)邦快遞總部孟菲斯的上空總是星星閃爍。裝卸工人駕駛卡車和電動車擁向停機坪卸貨，卸一飛機的貨僅需 20分鐘。各種形狀的包裹像下雨一樣從滑道落到傳送帶上 …… ? 當(dāng)時鐘指向 0時 32分，緊張的分揀工作開始了。 第三節(jié) 核心競爭力分析 四、核心競爭力分析矩陣 // 動態(tài)能力： 企業(yè)通過整合、重新配置、收購或剝離資源等方式重建資源能力的新結(jié)構(gòu)的過程。 象限 2—— 十年后領(lǐng)先： 現(xiàn)在企業(yè)要建立什么樣的核心能力，才能確保未來還能保持并擴大市場份額。 // 消逝的巨人：數(shù)字技術(shù)終結(jié)膠卷柯達(dá) //1975年 ,柯達(dá)研發(fā)出了世界上第一臺數(shù)碼相機 ,但由于擔(dān)心膠卷銷量受到影響 ,柯達(dá)一直未大力發(fā)展數(shù)碼業(yè)務(wù)。 //樂凱在原有業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，選擇光學(xué)薄膜（液晶顯示屏的關(guān)鍵材料）作為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要方向，向資金密集、技術(shù)難度大、附加值高的領(lǐng)域發(fā)力。 緊跟“ 3C”(計算機、通訊、消費電子）發(fā)展潮流，塑造自身的核心競爭能力 快速的模具設(shè)計制造和維修能力（專長于精密機械加工的鴻海，光在深圳廠，就有 3000多模具技師），是其戰(zhàn)略核心所在。 ? WO戰(zhàn)略： 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 ,利用外部機會來改進(jìn)內(nèi)部弱點的戰(zhàn)略。 三、 SWOT分析的步驟 ? 第一 ,確認(rèn)企業(yè)當(dāng)前實行的戰(zhàn)略 。 ? 第五 ,系統(tǒng)分析，得出可供選擇的對策，并制訂相應(yīng)的行動計劃。 候選崗位：人力專員、行政助理、文員、會計、品管員、市場專員、客戶專員 要 求： 描述上述崗位的任職資格 運用 SWOT模型圖進(jìn)行分析 提出自己的后續(xù)學(xué)習(xí)提升方案 提交一份手寫文稿，并以 PPT形式發(fā)布 。 第四節(jié) SWOT分析 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅 SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式。 ? 第三 ,確認(rèn)外部關(guān)鍵因素的變化 ,分析機會或威脅 ,根據(jù)企業(yè)資源狀況明確優(yōu)勢和劣勢 。 ? WT戰(zhàn)略： 防御型戰(zhàn)略 ,直接服從內(nèi)部弱點和避免外部威脅的戰(zhàn)略。 鴻海發(fā)展沿革 第四節(jié) SWOT分析 一、 SWOT分析的框架 SWOT分析： 企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢和企業(yè)外部機會與威脅綜合分析。營業(yè)額突破500億新臺幣； 1999年 1996年 臺灣鴻海集團 － － 以核心競爭力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略設(shè)計 主要產(chǎn)品領(lǐng)域 ?鴻海集團 20多年的成功經(jīng)驗可歸功于緊緊抓住了信息產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的良好機遇，始終圍繞其核心競爭優(yōu)勢，適時地采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略的結(jié)果。 2023年，美國聯(lián)邦破產(chǎn)法院批準(zhǔn)柯達(dá)重組為一家小型數(shù)碼影像公司的計劃。 象限 3—— 填補空白 ：通過利用現(xiàn)有核心能力支持、改進(jìn)現(xiàn)有某類產(chǎn)品以強化其市場地位。 象限 1—— 大商機： 新機會與目前的產(chǎn)品市場及核心能力沒有任何關(guān)系，但對企業(yè)意義重大值得把握。全球運營監(jiān)控中心的時鐘已經(jīng)是凌晨 2時07分，所有包裹和文件必須全部分揀完畢。托運單上的條形碼清清楚楚地標(biāo)著每件包裹從哪里發(fā)出、運往何處以及飛行的路線和運抵的時間。 當(dāng)時鐘指向 22時 51分，各部門都已做好接機的各項準(zhǔn)備。聯(lián)邦快遞的三項技術(shù)并不神秘：數(shù)學(xué)規(guī)劃、條碼技術(shù)、小型郵件包裹。 第三層，核心產(chǎn)品 ? 核心產(chǎn)品：介于核心能力與最終產(chǎn)品之間的一種中間產(chǎn)品，如原始設(shè)備、核心部件。戴爾掌握所有客戶資料，直接為客戶提供服務(wù)，有助于迅速收集品質(zhì)問題，對產(chǎn)品進(jìn)行改良。直銷模式在戴爾是一個系統(tǒng)工程，而不僅僅是一種銷售模式。 普拉哈拉德和哈默爾提出 核心競爭力 的概念 核心競爭力： 治療跌打創(chuàng)傷的中藥配方及研發(fā)能力 核心產(chǎn)品： 云南白藥 業(yè)務(wù)單元 最終產(chǎn)品： 內(nèi)服藥、創(chuàng)可貼、牙膏等 第三節(jié) 核心競爭力分析 二、核心競爭力的判別基準(zhǔn) 1）有價值：開發(fā)新機會和抵御威脅，帶來價值的增值。 第三節(jié) 核心競爭力分析 一、核心競爭力的概念 ? 概念： 組織中的