【正文】 方面可能存在某種差異）。? 產業(yè)盈利水平：平均利潤率或平均利潤率以下；由于該產業(yè)具有的商品性，所以需求疲軟時削價就很厲害，而需求強勁時，價格則很堅挺。供方侃價能力分析具備下述特點的供方集團將更有力：l 供方產業(yè)由少數(shù)幾個公司支配，且其集中化的程度比買方產業(yè)高；l 供方不存在與替代品的競爭；l 買方不是供方集團的主要客戶；l 供方產品是買方業(yè)務的主要投入品；l 供方集團的產品已實現(xiàn)差別化或轉換成本低；l 供方集團實行前向一體化。v下面三個問題有助于確認產業(yè)的關鍵成功因素：l顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么？l一個企業(yè)要取得競爭成功必須做什么？l一個企業(yè)要獲取持久競爭優(yōu)勢必須采取什么措施？p與技術相關的關鍵成功要素n科研技能n生產工藝及生產過程中創(chuàng)造性地進行改進的技術能力n產品革新能力n在既定技術上的專有技能n運用 Inter發(fā)布信息、承接訂單、送貨、提供服務的能力p與制造相關的關鍵成功要素n低成本生產效率n固定資產很高的利用率n低成本的生產工廠定位n能夠獲得足夠的嫻熟勞動力n勞動生產率很高n產品設計和產品工程成本低n能夠靈活地排產，滿足客戶訂制需要p與分銷相關的關鍵成功要素n 強大的網(wǎng)絡n 能夠在零售商貨架上獲得足夠的空間n 分銷成本低n 送貨快終端報量精品動態(tài)市場活動市場動態(tài) …….市場管理分析部門掌握通路銷售掌握競品銷售 規(guī)范管理效果分析掌握競爭狀 態(tài)與變化p與營銷相關的關鍵成功要素n快速準確的技術支持n禮貌的客戶服務n顧客定單的準確滿足n產品線很寬n商品推銷技巧n有吸引力的款式n顧客保修和保險n精明的廣告p與技能相關的關鍵成功要素n 勞動力有卓越的才能n 質量控制訣竅n 設計方面的專有技能n 某一具體技術上的專有技能n 能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產品，并能進行創(chuàng)造性改進n 新品開發(fā)快n 組織能力n 卓越的信息系統(tǒng)n 能夠快速地對市場變化作出反應n 能夠熟練地運用互聯(lián)網(wǎng)n 擁有比較多的經(jīng)驗p組織能力方面的成功因素n 卓越的信息系統(tǒng)n 能夠對變化的市場環(huán)境快速做出反應n 能夠嫻熟地運用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務開展業(yè)務活動n 擁有更多的經(jīng)驗信息化成為支撐企業(yè)運營發(fā)展的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng) ,是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要構成部分p其他關鍵成功要素n有利的公司形象n總成本很低n便利的設施選址n所有員工在與顧客打交道時禮貌可親n能夠獲得財務資本n專利保護 產業(yè)吸引力分析n使得公司所在的產業(yè)有吸引力的因素n使得公司所在的產業(yè)沒有吸引力的因素n特殊的產業(yè)關注點 /問題n利潤前景本章參考文獻nMichael E. Porter, Competitive Strategy.nMichael E. Porter, Competitive Advantages.思考與練習根據(jù)你的職業(yè)愿景，選擇一個產業(yè)，對該產業(yè)的宏觀環(huán)境、產業(yè)與競爭環(huán)境進行分析。資源：企業(yè)生產過程的投入能力：將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機會的行業(yè)戰(zhàn)略設計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤第四章主要內容： 公司的資源優(yōu)勢和劣勢分析 從價值鏈活動到競爭優(yōu)勢 業(yè)務外包 建立核心競爭力第三章第四章小結要想在 21世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的產業(yè)環(huán)境。n公司層戰(zhàn)略的關鍵問題有四個，如下頁圖所示：公司層戰(zhàn)略的四個關鍵問題公司總部存在的戰(zhàn)略性理由是什么？(公司總部如何為 SBU增加價值？ )公司總部對子公司的控制方式是否合適？公司的業(yè)務組合邏輯是什么？業(yè)務多元化的性質和程度如何？第五章主要內容： 公司總部存在的理由 公司的業(yè)務組合 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 多元化公司的戰(zhàn)略評估 公司總部存在的理由p公司總部：增加價值還是減損價值p公司總部存在的理由公司總部：增加價值還是減損價值n正方：公司總部能夠增加價值n反方：公司總部減損價值正方：公司總部能夠增加價值216。通過對知識創(chuàng)造過程管理，培養(yǎng)創(chuàng)新精神216。建立標準，評估個人及業(yè)務部門的績效，并采取措施改進216。 緩沖了來自金融市場的壓力，降低了業(yè)務部門主管的責任心216。 資金在內部合理調撥252。n評價多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略的過程包括以下步驟：評價多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略的步驟1. 識別當前的公司戰(zhàn)略1. 業(yè)務組合所代表的每一行業(yè)的吸引力2. 每個行業(yè)相對于其他行業(yè)的吸引力3. 所有行業(yè)作為一個集體的吸引力8. 精心制定新的戰(zhàn)略管理決策4. 戰(zhàn)略匹配分析：考察競爭優(yōu)勢潛力2. 評價行業(yè)的吸引力：三個檢驗3. 評估公司中每一業(yè)務單元的競爭力5. 資源匹配分析：測定公司資源與業(yè)務單位需要6. 在過去業(yè)績和未來展望基礎上對業(yè)務單位排名7. 決定每一業(yè)務單元的自由配置優(yōu)先序及一般戰(zhàn)略方向參考文獻n Michael Goold, Andrew Campbell and Marcus Alexander: Corporatelevel Strategy. 人民郵電出版社 2023年 1月n周軍、王文巖，多元化陷阱。n財務經(jīng)濟性是指借助于公司內部或外部的投資，通過財務資源的優(yōu)化配置實現(xiàn)的成本節(jié)約。 等級制度成了個人職業(yè)目標的重點，而忽視了價值創(chuàng)造活動本身。 官僚迷霧216。樹立良好的外部形象216。提供業(yè)務單位不具備的專長和服務，如人事、財務、 IT等216。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。因此，公司內部的資源和能力比外部環(huán)境更重要。最主要的因素就是驅動因素。存在六種主要的進入障礙：l 規(guī)模經(jīng)濟l 產品差別l 資本需求l 轉換成本l 分銷渠道l 與規(guī)模無關的成本劣勢，包括：專有產品技術、原材料來源優(yōu)勢、地點優(yōu)勢、政府補貼、學習曲線替代品壓力分析n確定哪些產品可以替代本企業(yè)的產品n確定哪些類型的替代品可能對本企業(yè)（產業(yè)）的經(jīng)營造成威脅。 產業(yè)中競爭力量分析RivalryAmong peting sellersPotential new entrantsFirms in other industries offering substitute productsSuppliers of key inputsBuyers現(xiàn)有競爭對手研究：市場占有率、銷售增長率和產品的獲利能力。? 學習和經(jīng)驗效應：在該產業(yè)中這不是一個影響因素。? 進入 /退出難度：進入壁壘一般，主要有兩種：一是新建一個最小有效規(guī)模的工廠所需的資本（建筑成本 1000萬美元），二是能否在工廠 250英里半徑范圍內建立一個客戶群。? 產業(yè)中公司的數(shù)量：大約有 30家公司， 110個生產基地，生產能力達 450萬噸。 行業(yè)與競爭分析的基本方法基本方法就是要回答下列七個問題：（ 1）產業(yè)最主要的經(jīng)濟特性是什么？（ 2）產業(yè)中的競爭力量有哪些？他們有多么強大？（ 3）產業(yè)中的變革驅動因素有哪些？它們有何影響？（ 4）競爭地位最強 /最弱的公司有哪些？（ 5）產業(yè)中下一個競爭行動將是什么？采取這一行動的公司將是哪一家？（ 6）決定競爭成敗的關鍵因素是什么？（ 7）從平均的盈利前景看，產業(yè)的吸引力有多大？ 產業(yè)的經(jīng)濟特征分析n 市場規(guī)模n 競爭角逐的范圍 (當?shù)亍^(qū)域、全國、國際、全球？)n 市場增長速度及產業(yè)目前所處成長周期階段n 競爭廠商的數(shù)量和相對規(guī)模n 購買者的數(shù)量和相對規(guī)模n 前向一體化及后向一體化的程度n 到達購買者的分銷渠道的種類n 工藝革新和技術變革的速度n 競爭對手產品差異化的程度n 規(guī)模的經(jīng)濟性n 經(jīng)驗曲線n 資本要求n 利潤水平案例：硫酸行業(yè)最主要經(jīng)濟特性概覽? 市場規(guī)模：年銷售收入 45億美元；總銷售量 400萬噸。比如促進某些行業(yè)和市場全球化的因素 (下頁圖示 )全球化驅動力資料來源： [英 ]格里 ?約翰遜、凱萬 ?斯科爾斯《戰(zhàn)略管理》，人民郵電出版社 2023。因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點決定的，而不是公司獨特的資源或能力。 思考：制定目標一定要考慮歷史和可能性嗎？ 構建公司戰(zhàn)略框架p戰(zhàn)略制定金字塔p公司戰(zhàn)略p業(yè)務戰(zhàn)略p職能戰(zhàn)略p戰(zhàn)略制定金字塔：多元化公司業(yè)務戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略責任在公司層次的管理者責任在業(yè)務層次的總經(jīng)理經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產工廠、職能領域里的各個部門）職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、營銷、財務、人力資源等）責任在一個業(yè)務單元或分公司內部主要職能活動的管理者責任在生產工廠、區(qū)域單元的管理者及更低些的主管戰(zhàn)略制定金字塔：單業(yè)務公司經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產工廠、職能領域里的各個部門）職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、營銷、財務、人力資源等）責任在一個業(yè)務單元或分公司內部主要職能活動的管理者責任在生產工廠、區(qū)域單元的管理者及更低些的主管業(yè)務戰(zhàn)略責任在執(zhí)行層次的管理者 影響公司戰(zhàn)略的因素經(jīng)濟的、社會的、政治的、制度的和社區(qū)公民責任考慮競爭條件和行業(yè)整體吸引力公司面臨的機會及可能影響公司財富的威脅公司資源強勢、弱勢、能力和競爭潛力關鍵管理者的個人追求、經(jīng)營哲學和道德準則共同價值觀和企業(yè)文化對影響公司戰(zhàn)略形勢的各因素綜合考慮關于這些內外因素的綜合情況的結論：對戰(zhàn)略制定的意義確定各種不同的戰(zhàn)略選擇并進行評價制定出與公司總體形勢相匹配的戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略與倫理道德n 公司所采取的每一項戰(zhàn)略行動都應該符合倫理道德規(guī)范。被公眾認為 “藍帶公司 ” 252。獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值（EVA)方面的業(yè)績252。收益增長252。 地理覆蓋面比競爭對手更大216。 與關鍵競爭對手比，總成本更低216。 戰(zhàn)略目標都需要p制定目標的要求和方法戰(zhàn)略目標216。有助于公司為未來做好準備。使管理高層對公司