【正文】 可采取逐步回收 資 金的收 獲戰(zhàn) 略。經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)等級(jí)，由市場(chǎng)地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)等因素決定?？刹扇〉膽?zhàn)略是使其帶來(lái)最大限度的現(xiàn)金收入，停止進(jìn)一步投資；（ 6）分歧撤退：對(duì)于這些區(qū)域中的經(jīng)營(yíng)單位，應(yīng)采取的戰(zhàn)略是慢慢地撤出，以收回盡可能多的資金，投入到盈利更多的經(jīng)營(yíng)單位中去（ 7） 資金源泉：對(duì)于這一區(qū)域應(yīng)采取的戰(zhàn)略是用少量的投資以求未來(lái)的擴(kuò)展。此外，處于該象限的企業(yè)還可考慮實(shí)行縱向一體化，以作為鞏固其市場(chǎng)地位和保持其利潤(rùn)收益的一種戰(zhàn)略選擇。然而，實(shí)施這種戰(zhàn)略必須回答兩個(gè)基本問(wèn)題： （ 1）為什么目前的措施導(dǎo)致了很弱的競(jìng)爭(zhēng)地位； （ 2）應(yīng)該采取什么樣的措施來(lái)成為一個(gè)有效的競(jìng)爭(zhēng)者；在市場(chǎng)迅速擴(kuò)大的條件下，如果企業(yè)有資源并能夠克服戰(zhàn)略上或組織上的弱點(diǎn)，則它總能尋找到一個(gè)有利的空隙市場(chǎng)。生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)可采取清算拍賣(mài)戰(zhàn)略。相關(guān)多樣化是第一選擇，它可以利用企業(yè)顯著的優(yōu)勢(shì)來(lái)取得主導(dǎo)地位。四、匹配性評(píng)價(jià)矩陣法1. 創(chuàng)始人：匹配性評(píng)價(jià)矩陣法由賈爾德和坎貝爾等人提出。4. 母合優(yōu)勢(shì)理論下，多業(yè)務(wù)企業(yè)選擇業(yè)務(wù)的步驟 （ 1）分析某一經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，首先要確定每項(xiàng)業(yè)務(wù)成功經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵因素，以判斷母體對(duì)該業(yè)務(wù)的影響（有利與不利的各方面）。（二）母體組織的特征分析 1. 母體組織的特征：多業(yè)務(wù)企業(yè)影響業(yè)務(wù)單位績(jī)效的資源、能力等特征。中心地帶業(yè)務(wù)有改善業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)。 也就是說(shuō)，母體既可能增加價(jià)值，也可能使價(jià)值受損，綜合后的影響很難確定。但通常解決問(wèn)題的關(guān)鍵是企業(yè)要知道何時(shí)干預(yù)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。經(jīng)理人員應(yīng)該為壓載業(yè)務(wù)尋求轉(zhuǎn)化為中心邊緣地帶業(yè)務(wù)或中心地帶業(yè)務(wù)的母合機(jī)會(huì)。對(duì)母體而言，這些業(yè)務(wù)屬于陌生領(lǐng)域。 P185 5. 價(jià)值困境業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)有改善業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)。2. 影響戰(zhàn)略選擇的因素： P186（ 1）企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴程度；（ 2）管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；（ 3）企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略；（ 4）企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；（ 5）中層管理人員和職能人員的影響。 （ 3）如果管理者認(rèn)為若冒較高的風(fēng)險(xiǎn)將毀滅整個(gè)企業(yè)，需要減低或回避風(fēng)險(xiǎn)，則管理者就會(huì)考慮很少的戰(zhàn)略選擇方案，可能采取防御性的或穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略，拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，而樂(lè)于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)。 明茨伯格稱之為推拉現(xiàn)象； （ 3） 當(dāng)這個(gè)戰(zhàn)略由于條件變化而開(kāi)始失效時(shí)，企業(yè)總是將新的次戰(zhàn)略嫁接到這個(gè)老戰(zhàn)略上來(lái)，僅在以后才探索一種全新的戰(zhàn)略；（ 4） 當(dāng)外部環(huán)境變化更大時(shí)，企業(yè)才開(kāi)始認(rèn)真地考慮采取防御戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略或發(fā)戰(zhàn)略?？傊袑庸芾砣藛T和職能人員是通過(guò)草擬戰(zhàn)略方案以及對(duì)各種方案風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)來(lái)影響戰(zhàn)略選擇的。（ 3）如果出現(xiàn)與上述兩個(gè)條件相反的情況，則公司就會(huì)縮減現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍并改變其職能性戰(zhàn)略 (即市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)或生產(chǎn)戰(zhàn)略等 )，或者選擇非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。 （二）格魯克的研究格魯克 () 對(duì) 《 財(cái)富 》 雜志登載的 358家公司在 45年中所做戰(zhàn)略選擇進(jìn)行過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下：① 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 % ?② 組 合 戰(zhàn) 略 % ?③ 穩(wěn) 定 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 % ?④ 防御 戰(zhàn) 略 % 格魯克還對(duì)不同經(jīng)濟(jì)周期 (復(fù)蘇、繁榮、衰退、蕭條 )階段，公司所采用的上述幾種戰(zhàn)略進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)： ?① 防御戰(zhàn)略是最不受歡迎的戰(zhàn)略。 ?③ 組合戰(zhàn)略在繁榮時(shí)期是最受歡迎的戰(zhàn)略，占發(fā)展戰(zhàn)略公司的三分之一；而在其它的時(shí)期則不常被采用。但是好的公司戰(zhàn)略要能夠： （ 1）公司總部能夠增加業(yè)務(wù)單位的價(jià)值；（ 2）公司業(yè)務(wù)有一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕M合；（ 3）公司管理人員對(duì)多樣化的控制能力和容許的程度。外延式發(fā)展方式可以迅速獲得競(jìng)爭(zhēng)所需要的時(shí)間和能力，但可能帶來(lái)對(duì)公司控制和管理的難度；（ 4） 公司戰(zhàn)略選擇是一個(gè)復(fù)雜的決策過(guò)程，既包括了公司經(jīng)理人員的理性分析和判斷，也受多方面因素的影響。 三月 2103:38:2703:38Mar2124Mar211故人江海別，幾度隔山川。 三月 213:38 上午 三月 2103:38March 24, 20231行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 03:38:2703:38:2703:383/24/2023 3:38:27 AM1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 24 三月 20233:38:27 上午 03:38:27三月 211楚塞三湘接，荊門(mén)九派通。 三月 21三月 21Wednesday, March 24, 2023閱讀一切好書(shū)如同和過(guò)去最杰出的人談話。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 2023/3/24 3:38:2703:38:2724 March 20231一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 24 三月 20233:38:27 上午 03:38:27三月 211最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。 三月 2103:38:2703:38Mar2124Mar211越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 2023/3/24 3:38:2703:38:2724 March 20231空山新雨后，天氣晚來(lái)秋。 03:38:2703:38:2703:38Wednesday, March 24, 20231不知香積寺，數(shù)里入云峰。 3:38:27 上午 3:38 上午 03:38:27三月 21沒(méi)有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 三月 21三月 2103:38:2703:38:27March 24, 20231他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見(jiàn)青山。 三月 21三月 21Wednesday, March 24, 2023雨中黃葉樹(shù)，燈下白頭人。核心問(wèn)題是：（ 1）保持公司不同業(yè)務(wù)的平衡性；（ 2）公司的資源、能力等特征能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)單位的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值，即公司的能力與業(yè)務(wù)的發(fā)展具有良好的適應(yīng)性或匹配性；（ 3） 公司實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的方式有多種，既有內(nèi)涵式發(fā)展，也有外延式的發(fā)展，每一種發(fā)展方式均有其利弊，需審慎選擇。但在衰退和復(fù)蘇時(shí)期，采用的頻次大致相當(dāng)；而在蕭條時(shí)期，只占總數(shù)的三分之一。② 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是第二不受歡迎的戰(zhàn)略。 ?（ 5） 最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內(nèi)向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略。 P189六、實(shí)踐中的戰(zhàn)略選擇 （一）霍福爾 ()的研究 ?（ 1）不同類型的挑戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致不同類型的戰(zhàn)略。在大多數(shù)企業(yè)中，如果一個(gè)權(quán)力很大的 高層管理者支持某一戰(zhàn)略方案 ，則它往往就成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會(huì)得到一致的擁護(hù)。 三、企業(yè)過(guò)去戰(zhàn)略的影響 對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略過(guò)程的起點(diǎn)，這就導(dǎo)致新考慮的多數(shù)戰(zhàn)略方案會(huì)受到企業(yè)過(guò)去戰(zhàn)略的限制，明茨伯格曾對(duì)德國(guó)大眾汽車(chē)公司（ 1934年 ~1969年）和美國(guó)（ 1950年 ~ 1968年 ）在越南的戰(zhàn)略選擇變化進(jìn)行過(guò)詳細(xì)的研究。二、 管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 （ 1）如果管理者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于成功是必不可缺少的，并樂(lè)于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，則企業(yè)通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略，接受或者希望于高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，在它們被迫對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)之前就已經(jīng)做出了反應(yīng)，并且這類管理者考慮較廣泛的戰(zhàn)略方案。這類業(yè)務(wù)暫時(shí)高收益的現(xiàn)象往往使決策者不能做出正確的判斷，決策者認(rèn)識(shí)不到其關(guān)鍵成功因素的不符合之處，從而使企業(yè)未來(lái)陷入困境。通常，母體經(jīng)理會(huì)不甘情愿地承認(rèn)陌生領(lǐng)域業(yè)務(wù)不符合企業(yè)的母合方法，由其他母體來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)好一些。這些業(yè)務(wù)看起來(lái)是很理想的，但實(shí)際上繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)很大，擁有很多壓載業(yè)務(wù)的企業(yè)很容易成為敵意收購(gòu)的對(duì)象。但壓載業(yè)務(wù)也有可能使企業(yè)的負(fù)擔(dān)，它的價(jià)值活動(dòng)增長(zhǎng)緩慢，并使得經(jīng)理人員無(wú)法從事更具創(chuàng)造性活動(dòng)。 當(dāng)企業(yè)對(duì)關(guān)鍵成功因素有了更加深刻的認(rèn)識(shí)從而避免了價(jià)值損失時(shí)，中心邊緣地帶業(yè)務(wù)就有可能轉(zhuǎn)化為中心地帶業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)組合中，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先發(fā)展中心地帶業(yè)務(wù)，并且符合這些業(yè)務(wù)的母合特征應(yīng)該來(lái)源于母體組織的中心部門(mén)。 （ 2）多業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)、體系和程序； （ 3）公司的參謀部門(mén)和中心資源； （ 4）多業(yè)務(wù)企業(yè)管理者的經(jīng)驗(yàn)和技能； （ 5）多業(yè)務(wù)企業(yè)的分權(quán)度；（三）匹配性評(píng)價(jià)矩陣的構(gòu)建匹配性評(píng)價(jià)矩陣：在分析業(yè)務(wù)單位和母體特征的基礎(chǔ)上，做出： （ 1） 分析母體特征與業(yè)務(wù)母合機(jī)會(huì)的匹配程度； （ 2） 分析母體特征與業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素的匹配程度；將這兩方面的匹配性判斷結(jié)合起來(lái)，并根據(jù)匹配性判斷的結(jié)果構(gòu)建的判斷矩陣。（一）經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分析分析內(nèi)容：（ 1）關(guān)鍵成功因素； 關(guān)鍵成功因素：對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立是關(guān)鍵的因素。3. 母合優(yōu)勢(shì)：如果多業(yè)務(wù)企業(yè)憑借對(duì)其各項(xiàng)業(yè)務(wù)的影響或母合而創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，最好的母公司能比競(jìng)爭(zhēng)者創(chuàng)造更多的價(jià)值。合資經(jīng)營(yíng)也不失 為一個(gè)合乎邏輯的方案?？蛇x擇的戰(zhàn)略依次為：重置戰(zhàn)略 釋放無(wú)生產(chǎn)率的資源用于可能發(fā)展的項(xiàng)目上；多樣化戰(zhàn)略 相關(guān)多樣化或非相關(guān)多樣化；放棄戰(zhàn)略 放棄這一業(yè)務(wù)，跳出該行業(yè)；清算戰(zhàn)略。若以上戰(zhàn)略方案都不可行，則最合乎邏 輯的戰(zhàn)略是跳出該行業(yè)。企業(yè)突出的優(yōu)勢(shì)還可為企業(yè)進(jìn)行相關(guān)多樣化發(fā)展提供機(jī)會(huì)，可作為分散風(fēng)險(xiǎn)的一種措施。 該方法以市場(chǎng)增長(zhǎng)率（迅速、緩慢兩個(gè)等級(jí)）和競(jìng)爭(zhēng)地位（強(qiáng)弱兩個(gè)等級(jí)）為經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略選擇參數(shù)（見(jiàn)下頁(yè)鑒別戰(zhàn)略蔟）① 市場(chǎng)增長(zhǎng)的速度② 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位圖 鑒別戰(zhàn)略簇第 Ⅱ 象限戰(zhàn)略：1. 重新規(guī)劃集中現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)2. 橫向一體化或合并3. 放棄4. 清算第 Ⅳ 象限戰(zhàn)略 :1. 同心多樣化2. 復(fù)合多樣化3. 合資經(jīng)營(yíng)第 Ⅰ 象限戰(zhàn)略：1. 集中經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)2. 縱向一體化3. 同心多樣化第 Ⅲ 象限戰(zhàn)略 :1. 抽資轉(zhuǎn)向2. 多樣化3. 放棄4. 清算市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速競(jìng)爭(zhēng)地位弱 競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)象限 Ⅰ ：快速的市場(chǎng)增長(zhǎng)與強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)地位該象限的企業(yè)處于優(yōu)越的戰(zhàn)略地位。企業(yè)應(yīng)選擇其中最有前途的少數(shù)經(jīng)營(yíng)單位加速發(fā)展，其余采取放棄戰(zhàn)略；（ 4）發(fā)展：這個(gè)區(qū)域中的經(jīng)營(yíng)單位一般會(huì)遇到少數(shù)幾個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（二）政策指導(dǎo)矩陣法根據(jù)行業(yè)前景和競(jìng)爭(zhēng)能力，用矩陣形式來(lái)制定出各經(jīng)營(yíng)單位的位置。（ 3）收獲或放棄類：處于 G、 H、 I位置的 經(jīng)營(yíng)單 位。即要多投資以促進(jìn)其快速發(fā)展。（ 1）發(fā)展類 ：處于 A、 B、 C位 置的經(jīng)營(yíng)單位。兩個(gè)分析矩陣：（ 1）行業(yè)吸引力 —— 競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣（ 2）政策指導(dǎo)矩陣（一）行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)因素經(jīng)營(yíng)單位所處行業(yè)的吸引力按強(qiáng)度分為高、中、低山等。因此，必須進(jìn)行戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變。但這種行業(yè)中所具有的取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑不是很多。同時(shí)，還要注意每類經(jīng)營(yíng)單位在整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)組合中所占的比重。表現(xiàn)：較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率和較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率