【正文】 ? 整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并加大、加快招商對該業(yè)務(wù)的投資，保證通過控股或最大股東的控制優(yōu)勢等手段獲得管理權(quán) ? 聘用行業(yè)的一流管理人才，加強招商對業(yè)務(wù)的管理控制能力 ? 設(shè)定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財務(wù)回報目標，建立長期價值創(chuàng)造 第二類業(yè)務(wù) –低資本投入金融服務(wù)、公路、石化貿(mào)易、油輪航運、集裝箱制造、油漆 ? 招商對該類業(yè)務(wù)應(yīng)采取機會投資的戰(zhàn)略，限制風險，在可能的情況下對現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務(wù)相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務(wù) ? 使用能將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營運作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流 ? 在適當時機，考慮以最優(yōu)的價格套現(xiàn)在一段時間內(nèi)無法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù) 第三類業(yè)務(wù) –修船、旅游、散貨航運、海事貿(mào)易等 ? 限制招商對該業(yè)務(wù)的進一步投資，并對現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓 ? 盡快改善經(jīng)營運作，提高財務(wù)業(yè)績 ? 積極尋找合適的套現(xiàn)機會 15 明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 —— 麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進行 購并方式 目的 具體工作 內(nèi)部購并 ? 調(diào)整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群體系中的歸屬 ? 優(yōu)化、調(diào)整各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資產(chǎn)組合和質(zhì)量 ? 列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產(chǎn) ? 初步確定可能購并對象 ? 預(yù)計購并的綜合效益 外部購并 ? 通過購并外部公司獲取無形資產(chǎn) ? 退出某些低潛力行業(yè) 16 麥肯錫認為，通過業(yè)務(wù)重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)績指標的實施，招商局集團將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務(wù)公司 示意 招商局集團 招商交通基建 (深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等 ) 招商物流 (新科安達、天白安達、招商運輸物流等以信息為基礎(chǔ)的實物物流業(yè)務(wù) ) 招商房地產(chǎn) (蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展 ) 招商金融 (以低資本投入為特征的個人金融服務(wù) ) ROIC WACC 創(chuàng)造價值 招商投資 (國家能源船隊、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機會投資等 遠景目標 理想狀態(tài)下單獨的專業(yè)上市公司 17 * 企業(yè)追求業(yè)績的強弱程度和特殊習慣 麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出“業(yè)績理念 *”為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ) 五 個 基本要素 可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵“杠桿” “業(yè)績理念”的體現(xiàn) + 人力資源計劃 /流程 財物管控與計劃 /流程 營運管控與計劃 /流程 控制協(xié)調(diào)杠桿 獎勵 機會 價值觀與信念 激勵槓桿 使命 /抱 負 目標 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績反饋 業(yè)績獎懲 管理 ? 5個基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可 ? 控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿的各方面均需在普通水平以上 ? 2杠桿中需至少各有一方面達到卓越的水準 18 麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在 5個基本要素和 2個管理杠桿上與卓越水準相比都有很大差距 明確的使命和抱負 明確而雄心勃勃的業(yè)績目標 扁平的組織結(jié)構(gòu) 透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng) 明確的業(yè)績獎懲管理方法 可供選擇的控制協(xié)調(diào) /激勵杠桿 與世界級公司的差距 業(yè)績理念(指標 ) 卓越 良好 普通 人員考核 /培養(yǎng) 財務(wù)控制 /計劃 營運控制 /計劃 薪酬獎勵 機會 價值觀 /信念 控制與協(xié)調(diào) 激勵 差距 大 中 小 五項基本要素 0 .51 .1 1 .00 .3 0 .3 0 .5? 缺乏明確的使命 /抱負和透明的業(yè)績反饋系統(tǒng)導(dǎo)致目標不明，業(yè)績獎懲不力 ? 2個管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對人員的考核 /培養(yǎng)、薪酬獎勵和機會 19 招商局在 5個基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 ? 招商現(xiàn)狀 舉證 ? 缺乏清晰的抱負、規(guī)劃和使命描述 ? 歷史的因素造成業(yè)務(wù)繁多而各自為營，缺乏重點 ? “ 招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么。第一類業(yè)務(wù)著重考核其增長和 /或盈利目標。 ? 大幅提高薪酬激勵中的浮動薪酬部分。 在業(yè)績考核 /激勵方面，麥肯錫建議招商局對關(guān)鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點制訂關(guān)鍵業(yè)績指標，作為衡量并獎懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項跨部門、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應(yīng)配合總裁在其中起到主導(dǎo)作用。第三步是根據(jù)經(jīng)營結(jié)果進行經(jīng)營業(yè)績審核?？己诉€應(yīng)充分重視員工發(fā)展機會，并根據(jù)考核結(jié)果嚴格執(zhí)行獎懲。 持有股票或共同基金的美國家庭已達總數(shù)的 60%，通過養(yǎng)老金間接持有股 票的不計其數(shù)。 歐日企業(yè)更強調(diào)相關(guān)利益者，包括雇員、供應(yīng)商、主要客戶等群體的價值。 247。 247。 中國股民人數(shù)號稱 5000余萬 單就上市公司國有股達股份總數(shù)的 62%這一事實來看，大部分股票 為全民間接持有至少在法律上是真實的 擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社?；穑锌赡苁蛊湓诮?jīng)濟上成為事實 中國的資本市場如何？ 中國的股東又如何？ 56 如何將麥肯錫的管理理論 與中國企業(yè)的具體實踐相結(jié)合？ 182。 哈佛商學(xué)院教授波特 1999年 7月 2日接受中國學(xué)者訪談。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。 在成熟市場階段占主導(dǎo)地位的產(chǎn)品能提供大 量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品 若一個成長中的市場所占相對份額低，意味 著現(xiàn)金流動較差，需相當數(shù)量的現(xiàn)金以維持 份額。 該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷 。 關(guān)鍵因素的確定至關(guān)重要， 主觀的偏差將導(dǎo)致偏頗的結(jié)論和錯誤的行動 77 分析工具之十：外部因素評價矩陣（ EFE） 通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)和競爭等因素進行歸納和評價。 IE矩陣基于兩個量值，即 IFE加權(quán)總分作為 X軸以及 EFE加權(quán)總分作為 Y軸，分數(shù)分為三個等級： 、 、 ，在兩個數(shù)軸上的 3個等級形成了 9 個方框，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框 IFE加權(quán)總分 EFE加權(quán)總分 1 2 3 6 9 8 7 5 4 80 分析工具之十一：內(nèi)部 外部矩陣（續(xù) ） 1 2 7 3 5 6 9 8 4 處于 4格的業(yè)務(wù)部門可以 視為增長型和建立型的部門 處于 7格的業(yè)務(wù)部門屬于 維持型部門 處于 9格的業(yè)務(wù)部門是衰 退型的部門 競爭力強的企業(yè)應(yīng)能夠使業(yè)務(wù) 組合中的各業(yè)務(wù)部門處于矩陣 的第 1格或其附近 內(nèi)部 外部矩陣也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企業(yè)各 業(yè)務(wù)組合以及企業(yè)整體的相對競爭 態(tài)勢可選戰(zhàn)略 81 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 保 守 進 取 競 爭 防 御 分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 FS ES IS CA 橫軸代表兩個內(nèi)部因素 縱軸代表兩個外部因素 根據(jù)企業(yè)的不同，其軸 線可代表不同的變量組合 給選定變量一定的評分， 求出各數(shù)軸所有變量的平 均分值 將兩個 X軸和 Y軸上的分 值分別相加，得到 X和 Y 的值，其交點和原點連 接形成一個向量 向量所在的象限就表明企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略 82 分析工具之十二： 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 （續(xù)） 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。 84 分析工具之十四：定量戰(zhàn)略計劃矩陣 定量戰(zhàn)略計劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。為了簡化，只列出 5個關(guān)鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。 88 分析工具之十七：邏輯樹 (問題樹 ) 它能保證解決問題的過程的完整性 一個概念性框架 它能 ? 將工作細分為一些利于操作的部分 ? 確定各部分的優(yōu)先順序 ? 明確地把責任落實到個人 一個系統(tǒng)性的分解過程 它是所界定的問題與議題之間的紐帶 紐帶 它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識 “確定范疇” 邏輯樹 它是什么？ 它有什么用途？ 89 邏輯樹的種類 ? 將一項事物細分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題 ? 假設(shè)一種解決方案，并確認足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設(shè) ? 說明可能的決策和相關(guān)的決策標準之間的聯(lián)系 類型 描述 為什么使用 什么時候使用 ? 將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊 ? 較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程 ? 確認對目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問題 ? 在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設(shè)的基礎(chǔ) ? 當對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設(shè) ? 當對事務(wù)及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將此作為溝通工具 議題樹 假設(shè)樹 論據(jù)一 論據(jù)二 論據(jù)三 是否樹 ? ? 是 否 是 否 建議一 建議二 建議三 * 也稱為演繹樹或分解樹等。 競爭態(tài)勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢 87 分析工具之十六： 優(yōu)勢 弱勢 機會 威脅矩陣 (SWOT) 機會 O 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n ? ? ? ? ? ? ? ? 優(yōu)勢 S 弱勢 W 威脅 T 優(yōu)勢項目 弱勢項目 利用機會 克服弱勢 減少弱勢 回避威脅 利用優(yōu)勢 回避威脅 發(fā)揮優(yōu)勢 利用機會 SO WO ST WT SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 AS 備選戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略 3 TAS AS AS TAS TAS 關(guān)鍵內(nèi)部因素 1 2 3 n 1 2 3 n AS=吸引力分數(shù)； TAS=吸引力 總分； 吸引力分數(shù)： 1=沒有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=有相當吸引力； 4=很有吸引力 85 分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（ CPM） 用于確認企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對競爭地位。 由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。企業(yè)得分最高為 4分，最低為 1分，平均為 —— 企業(yè)外部因素總加權(quán)分，越是高于 ，越接近于 4 分，說明企業(yè)越能有效利用機會并將外部威脅的的潛在不利影響降 至最小。 65 分析工具之三：市場吸引力矩陣 成熟 已收獲 困難 已毀壞 高 高 低 低 銷售增長率 集中程度（市場領(lǐng)先者份額） 步驟 估測每一市場的銷售增長率 估測每一市場的集中程度 將各市場標于矩陣上 作出詮釋 矩陣的四個象限顯示了相應(yīng)的相對吸引力 成熟 —— 一個增長率高而并不存在強大的主導(dǎo)公司 市場，顯然是可以摘取的成熟果實 困難 —— 增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難 收獲 —— 增長率高但已存在強大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場將難以滲透，因為已經(jīng)有公司在那里收獲了 毀壞 —— 增長率低且存在強大主導(dǎo)公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個 —— 它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了 果園矩陣 66 分析工具之四：關(guān)鍵成功（ KSF） 因素分析 比較法 將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素 市場分析法 關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素 運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵