【正文】 產(chǎn)率 每件制造成本 零件 鋼成本 采購(gòu)價(jià) /鎊 零件 生產(chǎn)廢品 每千件不合格數(shù) 部門(mén) 收益 浪費(fèi)百分比 工廠(chǎng) 收益 每件材料成本 零件 107 量化辦法表 ——服務(wù)例子 服務(wù)公司的現(xiàn)有指標(biāo)通常比制造公司少。 108 QOS 量化辦法表 第 2工廠(chǎng)推進(jìn)委員會(huì) /JOHN HOWAVD/主管 日期 page 1 of 1 關(guān)鍵 期望類(lèi)別 指標(biāo) 量化辦法 累計(jì)水平 過(guò)程 生產(chǎn)率 每月工作令 小組、服務(wù)、團(tuán)組 生產(chǎn)率 每項(xiàng)工作令的提交 小組、服務(wù)、團(tuán)組 生產(chǎn)率 每培訓(xùn)小時(shí)收入 產(chǎn)品、部門(mén) 生產(chǎn)成本 每咨詢(xún)小時(shí)成本 服務(wù)、小組 能力 培訓(xùn)后客戶(hù)員工獲得證書(shū) % 培訓(xùn)模式、班組 收 安置的培訓(xùn)申請(qǐng)人的 % 培訓(xùn)模式 生產(chǎn)率 每工時(shí)碼數(shù) 地點(diǎn) 能力 不符合 技能、地點(diǎn) 109 ■ 列出潛在關(guān)鍵過(guò)程 由于指標(biāo)最終要與關(guān)鍵過(guò)程對(duì)應(yīng)，小組應(yīng)在頭腦風(fēng)暴指標(biāo)之前確定公司內(nèi)所有潛在關(guān)鍵過(guò)程。 ?關(guān)鍵過(guò)程與我們做什么有關(guān)，而與我們是誰(shuí)無(wú)關(guān)。 ?關(guān)鍵過(guò)程蘊(yùn)涵著公司基本知識(shí)。比如，“生產(chǎn)”被選為影響客戶(hù)期望“成本”的關(guān)鍵過(guò)程，那么，作為“生產(chǎn)”潛在過(guò)程指標(biāo)必須以某種式與“成本”相關(guān)。 在綠紙和黃紙下面劃一條水平的聚焦線(xiàn)。在聚焦線(xiàn)和關(guān)鍵過(guò)程之間留出結(jié)果指標(biāo)的位置。牢記，在頭腦風(fēng)暴期間的任何階段，不要進(jìn)行評(píng)論 同時(shí)列出結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)，但不要被因果關(guān)系所束縛。 ?為什么該過(guò)程會(huì)影響此項(xiàng)期望？ 對(duì)此問(wèn)題的回答將引出過(guò)程指標(biāo) 117 指標(biāo)的對(duì)應(yīng) ● 將指標(biāo)與過(guò)程對(duì)應(yīng) 有些指標(biāo)既可是結(jié)果指標(biāo)，也可是其他結(jié)果指標(biāo)的過(guò)程指標(biāo)。 ● 分析過(guò)程指標(biāo) 分析每個(gè)過(guò)程指標(biāo)報(bào)事貼并問(wèn)“這一被質(zhì)疑的過(guò)程指標(biāo)的表現(xiàn)能否能預(yù)測(cè)結(jié)果指標(biāo)的表現(xiàn)”，如果回答是“否”，那么，這一過(guò)程指標(biāo)對(duì)此項(xiàng)顧客期望可能是不合適的。 118 119 對(duì)應(yīng)圖見(jiàn)附件二。 如果一個(gè)指標(biāo)不適合任何顧客期望哪個(gè)，提出如下問(wèn)題： ● 有顧客期望被遺漏嗎？ 這個(gè)指標(biāo)是否針對(duì)了一個(gè)被遺漏的顧客期望？ 如果一項(xiàng)顧客期望被我們和 /或顧客認(rèn)為是理所當(dāng)然的，那么這可能會(huì)發(fā)生這種情況，也可能我們已經(jīng)滿(mǎn)足這個(gè)要求好長(zhǎng)時(shí)間，以至我們忘記了它。一旦開(kāi)始某項(xiàng)測(cè)評(píng)，將持續(xù)進(jìn)行，即使不再有用。 關(guān)鍵指標(biāo)將在月度 QOS評(píng)審會(huì)議中監(jiān)控。這些指標(biāo)在以后或 QOS開(kāi)展到支持層面時(shí)可能會(huì)用上。 ?確定過(guò)程的擁有者。該表用于記錄關(guān)鍵指標(biāo)。 QOS 量化指標(biāo)匯總 Aburn Hilldivision 推進(jìn)委員會(huì) 日期 page 1 of 1 關(guān)鍵 期望類(lèi)別 指標(biāo) 指標(biāo)值 層面 目標(biāo) 支持人員 業(yè)務(wù)績(jī)效 生產(chǎn)率 每月工作定單 小組、服務(wù)組 Bill Thomas 產(chǎn)品績(jī)效 生產(chǎn)率 每項(xiàng)工作訂單的提交 小組、服務(wù)組 AannMiller 交付裝配 交付 每小時(shí)咨詢(xún)成本 服務(wù)組 Frank Jack 服務(wù)質(zhì)量 產(chǎn)量 培訓(xùn)的客戶(hù)員工獲得證書(shū) % 模式、班組 Nancy Robbins 等等 … 127 ■ 瞻前 ■第五步完成了什么？ ?獲得高層管理承諾。 ?顧客期望已列出、分組并評(píng)級(jí)。 ■接下來(lái)第六步做什么？ ?選擇量化方法并設(shè)定量化目標(biāo)值。 ? 對(duì)指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值。每項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)由趨勢(shì)圖，大多數(shù)指標(biāo)有柏拉圖。 ■ 數(shù)據(jù)應(yīng)準(zhǔn)備、一致和完整 避免數(shù)據(jù)不完整、估計(jì)或不一致。 ■ 數(shù)據(jù)應(yīng)易于獲得 數(shù)據(jù)保管在一處嗎？（如：一個(gè)文件柜或計(jì)算機(jī)） 需要特殊計(jì)算機(jī)技能來(lái)獲取數(shù)據(jù)嗎？ 需要有人不得不閱讀一大堆文件才能更新數(shù)據(jù)嗎？ 可直接從數(shù)據(jù)產(chǎn)生趨勢(shì)圖和柏拉圖 嗎？或是首先要移到一個(gè)不同得平臺(tái)。 ■ 準(zhǔn)備量化表達(dá) 相關(guān)分析和趨勢(shì)圖 常理 目視對(duì)比 統(tǒng)計(jì)分析 ■ 問(wèn)題解決分析和柏拉圖 柏拉圖以有助于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和確定變差來(lái)源的方式顯示。 ■ 量化法匯總清單 一旦對(duì)量化方法達(dá)成最終的共識(shí)，量化方法匯總清單就得更新。相對(duì)于那些要求建立新數(shù)據(jù)來(lái)源和采集數(shù)據(jù)得量化辦法而言。這些量化辦法通常最容易確定的。 134 ■ 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作 QOS本人就是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以推進(jìn)委員會(huì)開(kāi)始，以多功能問(wèn)題解決小組和員工參與小組為繼續(xù)。 ■ 優(yōu)勝基準(zhǔn)性 對(duì)所有量化方法都必須建立目標(biāo)值。 圖示見(jiàn)附件三 136 ■ 量化指標(biāo)的關(guān)聯(lián) ● 什么是相關(guān)關(guān)系。 ● 如何確定相關(guān)？ ● 常理 ?通常，結(jié)果指標(biāo)和支持它的過(guò)程指標(biāo)之間的關(guān)系是明顯的。 ?其它方法，如圖解法或 更高級(jí)的統(tǒng)計(jì)方法，僅僅是對(duì)常理的確認(rèn)。同一個(gè)月里內(nèi)部不合格品和客戶(hù)抱怨同時(shí)下降，并不能保證二者總是同步上升或下降。 “傳統(tǒng)智慧”應(yīng)經(jīng)常被質(zhì)疑。 例如，顧客抱怨可能在設(shè)備停機(jī)時(shí)間下降的同時(shí)下降。 140 ■ 不要對(duì)不充分的數(shù)據(jù)做出判斷 相關(guān)關(guān)于只有通過(guò)對(duì)一個(gè)指標(biāo)的變差于另一?？赡苁怯捎谟?jì)劃維護(hù)小時(shí)的增加，改進(jìn)了設(shè)備停機(jī)和產(chǎn)品質(zhì)量。 ■ 不要把相關(guān)性誤認(rèn)為是因果關(guān)系 在尋找相關(guān)性時(shí)，我們實(shí)際上是在尋找因果關(guān)系。 138 139 一些注意事項(xiàng) ■不要從隨機(jī)中創(chuàng)造次序 相關(guān)關(guān)系常常在實(shí)際不存時(shí)被發(fā)現(xiàn)。 ● 統(tǒng)計(jì)分析 －統(tǒng)計(jì)分析可用于相應(yīng)程度的精確估計(jì)。 ?無(wú)論是否有其它方法，總是應(yīng)采用常理。兩個(gè)量化指標(biāo)越是對(duì)應(yīng)運(yùn)動(dòng)，二者之間越是相關(guān)（較強(qiáng)的聯(lián)系）。 ■ 表明問(wèn)題 量化方法必須能夠通過(guò)柏拉圖表明表明問(wèn)題和改進(jìn)機(jī)會(huì)。 ■ 時(shí)間上的連續(xù)性 QOS 指示指標(biāo)用于促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)。僅選取與結(jié)果指標(biāo)量化辦法有著清楚、強(qiáng)烈相關(guān)聯(lián)系的過(guò)程指標(biāo)量化方法。 ■ 推動(dòng)其它指示指標(biāo) QOS利用量化阿方法建立因果關(guān)系通道。 133 ■ 選擇指標(biāo)的量化單位 ■ 戰(zhàn)略目標(biāo)得早期預(yù)警指示 早期預(yù)警指示與以前討論得先期指示類(lèi)似。如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人打算以不同于數(shù)據(jù)可得的頻次利用數(shù)據(jù)，誰(shuí)負(fù)責(zé)這一轉(zhuǎn)化，如何進(jìn)行？ ● 數(shù)據(jù)的集合水平 在什么集合水上數(shù)據(jù)可得？數(shù)據(jù)的收集是以班次、產(chǎn)品、部門(mén)、儀器或設(shè)備、顧客、地點(diǎn)等進(jìn)行？負(fù)責(zé)人是否想以不同于數(shù)據(jù)可得的集合等級(jí)利用數(shù)據(jù)？如果是，是否需要收新的數(shù)據(jù)或現(xiàn)有的數(shù)據(jù)要以新的方式組合嗎？負(fù)責(zé)人應(yīng)提出建議。 ■ 應(yīng)解釋意圖 確保數(shù)據(jù)提供者明白數(shù)據(jù)的潛在用途。 ■ 考慮多方來(lái)源 常常會(huì)有多種方式量化同一指標(biāo)。尤其這些數(shù)據(jù)必須能使負(fù)責(zé)人員構(gòu)筑柏拉圖，或把特殊原因變差與普通原因變差相分離。 129 ■ 制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和領(lǐng)導(dǎo)小組的其他成員、過(guò)程擁有者、過(guò)程小組和其他人一起，確定適當(dāng)?shù)倪^(guò)程指標(biāo) ■ 收集與指標(biāo)相關(guān)的現(xiàn)有數(shù)據(jù) 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人須收集關(guān)鍵指標(biāo)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，使推進(jìn)委員會(huì)能對(duì)量化辦法達(dá)成共識(shí)。 ?準(zhǔn)備下次會(huì)議 指派項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須為下次會(huì)議準(zhǔn)備量化方法的發(fā)言。 ?指標(biāo)和關(guān)鍵過(guò)程已與顧客期望相對(duì)應(yīng)。 ?形成了多功能推進(jìn)委員會(huì)。 125 QOS 量化指標(biāo)匯總 工廠(chǎng) 2QOS推進(jìn)委員會(huì) 日期 page 1 of 1 關(guān)鍵 期望類(lèi)別 指標(biāo) 量化辦法 層面 目標(biāo) 負(fù)責(zé)人 產(chǎn)品成本 產(chǎn)品成本 每件成本 零件 Frank Hartwick 產(chǎn)品成本 產(chǎn)量 浪費(fèi)率 零件 Bob Johnson 交付裝配 交付 準(zhǔn)時(shí)率 零件 Dick White 量化舉例 126 指派指標(biāo)負(fù)責(zé)人 服務(wù)組織 QOS過(guò)程與制造組織除一些細(xì)節(jié)不同外，基本上是沒(méi)有區(qū)別的。 ?限定每個(gè)負(fù)責(zé)人 2到 3個(gè)指標(biāo)。 124 ■ 指派指標(biāo)負(fù)責(zé)人 指派負(fù)責(zé)人的一些原則 … ?尋找自然切合，一個(gè)潛在負(fù)責(zé)人的職能將能提示與他 /她有關(guān)的指標(biāo)。 123 ■ 記錄員的職責(zé) 在關(guān)鍵指標(biāo)的報(bào)時(shí)貼上用紅色“ *”號(hào)標(biāo)注。 121 ■ 選擇關(guān)鍵指標(biāo) 關(guān)鍵指標(biāo)與公司的成功相關(guān) 所有指標(biāo)必須反映公司績(jī)效如何，和滿(mǎn)足顧客期望的程度。 ● 這項(xiàng)指標(biāo)更加適合于支持層面嗎？ “這項(xiàng)指標(biāo)是否針對(duì)另一個(gè)指標(biāo)？” 委員會(huì)可能希望留下此項(xiàng)指標(biāo)在今后 QOS支持層面上貫徹時(shí)使用。 有些指標(biāo)可能沒(méi)有直接針對(duì)顧客期望。 有些關(guān)鍵過(guò)程，如工程，可能沒(méi)有相關(guān)的指標(biāo)。 ● 分析不對(duì)應(yīng)的指標(biāo) 這些是 結(jié)果指標(biāo)還是有關(guān)鍵過(guò)程遺漏 大多數(shù)顧客期望類(lèi)別至少與一個(gè)結(jié)果指標(biāo)。 116 ● 關(guān)鍵問(wèn)題提問(wèn) ?我們做什么會(huì)影響這項(xiàng)期望？ 對(duì)此問(wèn)題的回答將引出關(guān)鍵過(guò)程。這些表格將被進(jìn)行頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生指標(biāo)時(shí)采用。 ● 在每個(gè)排列圖上列出潛在關(guān)鍵過(guò)程 在“聚焦線(xiàn)”的下面，將與需考慮的顧客期望類(lèi)別相關(guān)的關(guān)鍵過(guò)程用紅色報(bào)事排成一行。 111 112 ● 潛在關(guān)鍵過(guò)程舉例 制造 服務(wù) ◣ 公司級(jí)過(guò)程 ◣ 公司級(jí)過(guò)程 ●戰(zhàn)略策劃投資管理 ●開(kāi)發(fā)市場(chǎng) ●質(zhì)量方針展開(kāi) ●戰(zhàn)略策劃投資管理 ●開(kāi)發(fā)市場(chǎng) ●質(zhì)量方針展開(kāi) ◣ 人員配備過(guò)程 ◣ 人員配備過(guò)程 ●研究和開(kāi)發(fā) ●培訓(xùn) ●人員配置 ●收集 ●銷(xiāo)售 ●采購(gòu) ●先期質(zhì)量策劃 ●研究和開(kāi)發(fā) ●培訓(xùn) ●人員配置 ●收集 ●銷(xiāo)售 ●采購(gòu) ●先期質(zhì)量策劃 113 ◣ 制造過(guò)程 ◣ 產(chǎn)品過(guò)程 ●維護(hù) ●裝配 ●制造加工 ●系統(tǒng)支持 ●咨詢(xún) ●顧客培訓(xùn) ◣ 部門(mén)過(guò)程 ◣ 部門(mén)過(guò)程 ●車(chē)削 ●刨削 ●鉆 ●檢查 ●電鍍 ●造型 ●審核 ●數(shù)據(jù)資料登記項(xiàng) ●編輯 ●編程 ●著作 ●通訊聯(lián)系 114 ■ 建立報(bào)事貼圖 ● 準(zhǔn)備排列圖 將每個(gè)客戶(hù)期望分別以綠色和黃色報(bào)事貼移到空白排列圖的上方。 110 ● 如何應(yīng)用關(guān)鍵過(guò)程？ ?把一個(gè)過(guò)程確定為關(guān)鍵過(guò)程的理由，常常可以這個(gè)過(guò)程的指標(biāo)說(shuō)明所表述。 ?關(guān)鍵過(guò)程“流經(jīng)”不同職能和部門(mén)。一個(gè)過(guò)程可能對(duì)多個(gè)顧客期望類(lèi)別均是關(guān)鍵的。如果有這種情況，可能最好暫時(shí) QOS的實(shí)施，先確定關(guān)鍵過(guò)程和表現(xiàn)指標(biāo)。通常有許多方法量化一個(gè)指標(biāo)。 ● 列出指標(biāo)目錄 查看： ?報(bào)告 ?數(shù)據(jù)庫(kù) ?資料柜 ?板報(bào) 104 ● 采用量化辦法表 量化辦法表是記錄指標(biāo)目錄的標(biāo)準(zhǔn)做法，它抓住了 … ?量化辦法 ?累計(jì)水平 ?指標(biāo) ?期望類(lèi)別 ?過(guò)程 105 量化辦法表 ——制造舉例 在此階段，推進(jìn)委員會(huì)僅需要在量化辦法表中記錄指標(biāo)，但如有其他信息可得，也可記錄。這些圖把指標(biāo)和過(guò)程關(guān)聯(lián)起來(lái)，以表明戰(zhàn)略目標(biāo)如何在組織中展開(kāi)。凡級(jí)別為 4或 5的期望需要確定優(yōu)勝基準(zhǔn)。 ● 使實(shí)施過(guò)程前進(jìn) 建立戰(zhàn)略目標(biāo)，唯必需要確定基準(zhǔn)指標(biāo)。這將有助于打破行業(yè)內(nèi)已存在而在其他行業(yè)不存在的條條框框，從而揭示我們認(rèn)為限制之外的可能性。寧可留下空白而不要猜測(cè)，當(dāng)附加獲得信息時(shí)。 ?優(yōu)勝基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的缺乏，決不可做為停止 QOS實(shí)施的借口。換句話(huà)說(shuō)，幫助提供 QOS的內(nèi)部聚焦 ?必須對(duì)員工提出挑戰(zhàn)，排除他們的自滿(mǎn)情緒 ?必須向公司的每個(gè)人交流溝通。 ● 尋找附加信息 有些期望在分級(jí)或轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)前將需要先做澄清。 打分標(biāo)準(zhǔn)： 5 至關(guān)重要 ——可能導(dǎo)致近期內(nèi)終止供貨、停工、業(yè)務(wù)失敗等等。當(dāng)然，他們應(yīng)盡力限制分類(lèi)的數(shù)量不超過(guò) 8～ 10個(gè)。要避免這種傾向。 77 78 79 ■ 對(duì)顧客期望分組 從顧客期望的分類(lèi)形成戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)，關(guān)鍵過(guò)程的確定。如果一個(gè)期望不滿(mǎn)足該條件，可以把它留下來(lái)，并在以后轉(zhuǎn)到支持級(jí)別的委員會(huì)。這些報(bào)事貼應(yīng)貼在會(huì)議室的墻上或白紙上。 ?顧客沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的期望和未做規(guī)定但是必要的要求 注：與產(chǎn)品有關(guān)的要求的確定（包括顧客指定的特殊特性） ● 當(dāng)適當(dāng)時(shí)，分開(kāi)考慮產(chǎn)品線(xiàn)和 /或市場(chǎng) 對(duì)于大型機(jī)構(gòu)可能是必要的。 ● 以“顧客的口氣”列出期望 在本階段，期望是委員會(huì)成員從顧客或員工處聽(tīng)到的第一手信息。 他們還可能希望收集有關(guān)重要度分級(jí)信息，以便在再次聚合時(shí)，與其他委員探討。 作為工廠(chǎng)層的推進(jìn)委員會(huì)，顧客包括： ?產(chǎn)品和服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)者們 購(gòu)買(mǎi)我們產(chǎn)品或服務(wù)的人們 ?產(chǎn)品和服務(wù)的使用者 使用我們產(chǎn)品或服務(wù)的人