【正文】 產(chǎn)率 每件制造成本 零件 鋼成本 采購價 /鎊 零件 生產(chǎn)廢品 每千件不合格數(shù) 部門 收益 浪費百分比 工廠 收益 每件材料成本 零件 107 量化辦法表 ——服務例子 服務公司的現(xiàn)有指標通常比制造公司少。 108 QOS 量化辦法表 第 2工廠推進委員會 /JOHN HOWAVD/主管 日期 page 1 of 1 關(guān)鍵 期望類別 指標 量化辦法 累計水平 過程 生產(chǎn)率 每月工作令 小組、服務、團組 生產(chǎn)率 每項工作令的提交 小組、服務、團組 生產(chǎn)率 每培訓小時收入 產(chǎn)品、部門 生產(chǎn)成本 每咨詢小時成本 服務、小組 能力 培訓后客戶員工獲得證書 % 培訓模式、班組 收 安置的培訓申請人的 % 培訓模式 生產(chǎn)率 每工時碼數(shù) 地點 能力 不符合 技能、地點 109 ■ 列出潛在關(guān)鍵過程 由于指標最終要與關(guān)鍵過程對應，小組應在頭腦風暴指標之前確定公司內(nèi)所有潛在關(guān)鍵過程。 ?關(guān)鍵過程與我們做什么有關(guān)，而與我們是誰無關(guān)。 ?關(guān)鍵過程蘊涵著公司基本知識。比如，“生產(chǎn)”被選為影響客戶期望“成本”的關(guān)鍵過程，那么，作為“生產(chǎn)”潛在過程指標必須以某種式與“成本”相關(guān)。 在綠紙和黃紙下面劃一條水平的聚焦線。在聚焦線和關(guān)鍵過程之間留出結(jié)果指標的位置。牢記，在頭腦風暴期間的任何階段，不要進行評論 同時列出結(jié)果指標和過程指標，但不要被因果關(guān)系所束縛。 ?為什么該過程會影響此項期望？ 對此問題的回答將引出過程指標 117 指標的對應 ● 將指標與過程對應 有些指標既可是結(jié)果指標，也可是其他結(jié)果指標的過程指標。 ● 分析過程指標 分析每個過程指標報事貼并問“這一被質(zhì)疑的過程指標的表現(xiàn)能否能預測結(jié)果指標的表現(xiàn)”，如果回答是“否”，那么，這一過程指標對此項顧客期望可能是不合適的。 118 119 對應圖見附件二。 如果一個指標不適合任何顧客期望哪個，提出如下問題： ● 有顧客期望被遺漏嗎？ 這個指標是否針對了一個被遺漏的顧客期望？ 如果一項顧客期望被我們和 /或顧客認為是理所當然的，那么這可能會發(fā)生這種情況，也可能我們已經(jīng)滿足這個要求好長時間，以至我們忘記了它。一旦開始某項測評，將持續(xù)進行，即使不再有用。 關(guān)鍵指標將在月度 QOS評審會議中監(jiān)控。這些指標在以后或 QOS開展到支持層面時可能會用上。 ?確定過程的擁有者。該表用于記錄關(guān)鍵指標。 QOS 量化指標匯總 Aburn Hilldivision 推進委員會 日期 page 1 of 1 關(guān)鍵 期望類別 指標 指標值 層面 目標 支持人員 業(yè)務績效 生產(chǎn)率 每月工作定單 小組、服務組 Bill Thomas 產(chǎn)品績效 生產(chǎn)率 每項工作訂單的提交 小組、服務組 AannMiller 交付裝配 交付 每小時咨詢成本 服務組 Frank Jack 服務質(zhì)量 產(chǎn)量 培訓的客戶員工獲得證書 % 模式、班組 Nancy Robbins 等等 … 127 ■ 瞻前 ■第五步完成了什么？ ?獲得高層管理承諾。 ?顧客期望已列出、分組并評級。 ■接下來第六步做什么？ ?選擇量化方法并設定量化目標值。 ? 對指標設定目標值。每項指標應由趨勢圖，大多數(shù)指標有柏拉圖。 ■ 數(shù)據(jù)應準備、一致和完整 避免數(shù)據(jù)不完整、估計或不一致。 ■ 數(shù)據(jù)應易于獲得 數(shù)據(jù)保管在一處嗎？（如：一個文件柜或計算機） 需要特殊計算機技能來獲取數(shù)據(jù)嗎？ 需要有人不得不閱讀一大堆文件才能更新數(shù)據(jù)嗎？ 可直接從數(shù)據(jù)產(chǎn)生趨勢圖和柏拉圖 嗎？或是首先要移到一個不同得平臺。 ■ 準備量化表達 相關(guān)分析和趨勢圖 常理 目視對比 統(tǒng)計分析 ■ 問題解決分析和柏拉圖 柏拉圖以有助于發(fā)現(xiàn)問題和確定變差來源的方式顯示。 ■ 量化法匯總清單 一旦對量化方法達成最終的共識，量化方法匯總清單就得更新。相對于那些要求建立新數(shù)據(jù)來源和采集數(shù)據(jù)得量化辦法而言。這些量化辦法通常最容易確定的。 134 ■ 促進團隊協(xié)作 QOS本人就是團隊協(xié)作，以推進委員會開始，以多功能問題解決小組和員工參與小組為繼續(xù)。 ■ 優(yōu)勝基準性 對所有量化方法都必須建立目標值。 圖示見附件三 136 ■ 量化指標的關(guān)聯(lián) ● 什么是相關(guān)關(guān)系。 ● 如何確定相關(guān)？ ● 常理 ?通常，結(jié)果指標和支持它的過程指標之間的關(guān)系是明顯的。 ?其它方法，如圖解法或 更高級的統(tǒng)計方法，僅僅是對常理的確認。同一個月里內(nèi)部不合格品和客戶抱怨同時下降，并不能保證二者總是同步上升或下降。 “傳統(tǒng)智慧”應經(jīng)常被質(zhì)疑。 例如，顧客抱怨可能在設備停機時間下降的同時下降。 140 ■ 不要對不充分的數(shù)據(jù)做出判斷 相關(guān)關(guān)于只有通過對一個指標的變差于另一?？赡苁怯捎谟媱澗S護小時的增加，改進了設備停機和產(chǎn)品質(zhì)量。 ■ 不要把相關(guān)性誤認為是因果關(guān)系 在尋找相關(guān)性時，我們實際上是在尋找因果關(guān)系。 138 139 一些注意事項 ■不要從隨機中創(chuàng)造次序 相關(guān)關(guān)系常常在實際不存時被發(fā)現(xiàn)。 ● 統(tǒng)計分析 －統(tǒng)計分析可用于相應程度的精確估計。 ?無論是否有其它方法，總是應采用常理。兩個量化指標越是對應運動，二者之間越是相關(guān)（較強的聯(lián)系）。 ■ 表明問題 量化方法必須能夠通過柏拉圖表明表明問題和改進機會。 ■ 時間上的連續(xù)性 QOS 指示指標用于促進持續(xù)改進。僅選取與結(jié)果指標量化辦法有著清楚、強烈相關(guān)聯(lián)系的過程指標量化方法。 ■ 推動其它指示指標 QOS利用量化阿方法建立因果關(guān)系通道。 133 ■ 選擇指標的量化單位 ■ 戰(zhàn)略目標得早期預警指示 早期預警指示與以前討論得先期指示類似。如果項目負責人打算以不同于數(shù)據(jù)可得的頻次利用數(shù)據(jù)，誰負責這一轉(zhuǎn)化，如何進行？ ● 數(shù)據(jù)的集合水平 在什么集合水上數(shù)據(jù)可得？數(shù)據(jù)的收集是以班次、產(chǎn)品、部門、儀器或設備、顧客、地點等進行？負責人是否想以不同于數(shù)據(jù)可得的集合等級利用數(shù)據(jù)？如果是，是否需要收新的數(shù)據(jù)或現(xiàn)有的數(shù)據(jù)要以新的方式組合嗎？負責人應提出建議。 ■ 應解釋意圖 確保數(shù)據(jù)提供者明白數(shù)據(jù)的潛在用途。 ■ 考慮多方來源 常常會有多種方式量化同一指標。尤其這些數(shù)據(jù)必須能使負責人員構(gòu)筑柏拉圖，或把特殊原因變差與普通原因變差相分離。 129 ■ 制定數(shù)據(jù)管理計劃 項目負責人和領導小組的其他成員、過程擁有者、過程小組和其他人一起，確定適當?shù)倪^程指標 ■ 收集與指標相關(guān)的現(xiàn)有數(shù)據(jù) 項目負責人須收集關(guān)鍵指標的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，使推進委員會能對量化辦法達成共識。 ?準備下次會議 指派項目負責人必須為下次會議準備量化方法的發(fā)言。 ?指標和關(guān)鍵過程已與顧客期望相對應。 ?形成了多功能推進委員會。 125 QOS 量化指標匯總 工廠 2QOS推進委員會 日期 page 1 of 1 關(guān)鍵 期望類別 指標 量化辦法 層面 目標 負責人 產(chǎn)品成本 產(chǎn)品成本 每件成本 零件 Frank Hartwick 產(chǎn)品成本 產(chǎn)量 浪費率 零件 Bob Johnson 交付裝配 交付 準時率 零件 Dick White 量化舉例 126 指派指標負責人 服務組織 QOS過程與制造組織除一些細節(jié)不同外，基本上是沒有區(qū)別的。 ?限定每個負責人 2到 3個指標。 124 ■ 指派指標負責人 指派負責人的一些原則 … ?尋找自然切合，一個潛在負責人的職能將能提示與他 /她有關(guān)的指標。 123 ■ 記錄員的職責 在關(guān)鍵指標的報時貼上用紅色“ *”號標注。 121 ■ 選擇關(guān)鍵指標 關(guān)鍵指標與公司的成功相關(guān) 所有指標必須反映公司績效如何，和滿足顧客期望的程度。 ● 這項指標更加適合于支持層面嗎？ “這項指標是否針對另一個指標？” 委員會可能希望留下此項指標在今后 QOS支持層面上貫徹時使用。 有些指標可能沒有直接針對顧客期望。 有些關(guān)鍵過程，如工程，可能沒有相關(guān)的指標。 ● 分析不對應的指標 這些是 結(jié)果指標還是有關(guān)鍵過程遺漏 大多數(shù)顧客期望類別至少與一個結(jié)果指標。 116 ● 關(guān)鍵問題提問 ?我們做什么會影響這項期望？ 對此問題的回答將引出關(guān)鍵過程。這些表格將被進行頭腦風暴產(chǎn)生指標時采用。 ● 在每個排列圖上列出潛在關(guān)鍵過程 在“聚焦線”的下面，將與需考慮的顧客期望類別相關(guān)的關(guān)鍵過程用紅色報事排成一行。 111 112 ● 潛在關(guān)鍵過程舉例 制造 服務 ◣ 公司級過程 ◣ 公司級過程 ●戰(zhàn)略策劃投資管理 ●開發(fā)市場 ●質(zhì)量方針展開 ●戰(zhàn)略策劃投資管理 ●開發(fā)市場 ●質(zhì)量方針展開 ◣ 人員配備過程 ◣ 人員配備過程 ●研究和開發(fā) ●培訓 ●人員配置 ●收集 ●銷售 ●采購 ●先期質(zhì)量策劃 ●研究和開發(fā) ●培訓 ●人員配置 ●收集 ●銷售 ●采購 ●先期質(zhì)量策劃 113 ◣ 制造過程 ◣ 產(chǎn)品過程 ●維護 ●裝配 ●制造加工 ●系統(tǒng)支持 ●咨詢 ●顧客培訓 ◣ 部門過程 ◣ 部門過程 ●車削 ●刨削 ●鉆 ●檢查 ●電鍍 ●造型 ●審核 ●數(shù)據(jù)資料登記項 ●編輯 ●編程 ●著作 ●通訊聯(lián)系 114 ■ 建立報事貼圖 ● 準備排列圖 將每個客戶期望分別以綠色和黃色報事貼移到空白排列圖的上方。 110 ● 如何應用關(guān)鍵過程？ ?把一個過程確定為關(guān)鍵過程的理由，常?？梢赃@個過程的指標說明所表述。 ?關(guān)鍵過程“流經(jīng)”不同職能和部門。一個過程可能對多個顧客期望類別均是關(guān)鍵的。如果有這種情況，可能最好暫時 QOS的實施，先確定關(guān)鍵過程和表現(xiàn)指標。通常有許多方法量化一個指標。 ● 列出指標目錄 查看： ?報告 ?數(shù)據(jù)庫 ?資料柜 ?板報 104 ● 采用量化辦法表 量化辦法表是記錄指標目錄的標準做法，它抓住了 … ?量化辦法 ?累計水平 ?指標 ?期望類別 ?過程 105 量化辦法表 ——制造舉例 在此階段，推進委員會僅需要在量化辦法表中記錄指標，但如有其他信息可得，也可記錄。這些圖把指標和過程關(guān)聯(lián)起來，以表明戰(zhàn)略目標如何在組織中展開。凡級別為 4或 5的期望需要確定優(yōu)勝基準。 ● 使實施過程前進 建立戰(zhàn)略目標，唯必需要確定基準指標。這將有助于打破行業(yè)內(nèi)已存在而在其他行業(yè)不存在的條條框框，從而揭示我們認為限制之外的可能性。寧可留下空白而不要猜測，當附加獲得信息時。 ?優(yōu)勝基準數(shù)據(jù)的缺乏，決不可做為停止 QOS實施的借口。換句話說，幫助提供 QOS的內(nèi)部聚焦 ?必須對員工提出挑戰(zhàn)，排除他們的自滿情緒 ?必須向公司的每個人交流溝通。 ● 尋找附加信息 有些期望在分級或轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略改進目標前將需要先做澄清。 打分標準： 5 至關(guān)重要 ——可能導致近期內(nèi)終止供貨、停工、業(yè)務失敗等等。當然，他們應盡力限制分類的數(shù)量不超過 8～ 10個。要避免這種傾向。 77 78 79 ■ 對顧客期望分組 從顧客期望的分類形成戰(zhàn)略改進目標，關(guān)鍵過程的確定。如果一個期望不滿足該條件，可以把它留下來，并在以后轉(zhuǎn)到支持級別的委員會。這些報事貼應貼在會議室的墻上或白紙上。 ?顧客沒有說出來的期望和未做規(guī)定但是必要的要求 注：與產(chǎn)品有關(guān)的要求的確定（包括顧客指定的特殊特性） ● 當適當時，分開考慮產(chǎn)品線和 /或市場 對于大型機構(gòu)可能是必要的。 ● 以“顧客的口氣”列出期望 在本階段，期望是委員會成員從顧客或員工處聽到的第一手信息。 他們還可能希望收集有關(guān)重要度分級信息，以便在再次聚合時，與其他委員探討。 作為工廠層的推進委員會，顧客包括： ?產(chǎn)品和服務的購買者們 購買我們產(chǎn)品或服務的人們 ?產(chǎn)品和服務的使用者 使用我們產(chǎn)品或服務的人