日化行業(yè)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析(文件)
【正文】 出超出限額的存貨。 為了解決這一問(wèn)題，適時(shí)制為企業(yè)和供貨商之間建立了一種全新的“利益伙伴”關(guān)系。一個(gè)制造單位配備有各種不同的機(jī)床，可以完成一組相似零件的加工。二是無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)的制造單元具有很大的柔性，它可以通過(guò)制造單元內(nèi)的工人數(shù)量使單元的生產(chǎn)率與整個(gè)系統(tǒng)保持一致。收到了客戶定單，按照拉動(dòng)式生產(chǎn)方式，生產(chǎn)的最后一道工序開(kāi)始生產(chǎn)，并通過(guò)看板制使生產(chǎn)按工序向前道工序展開(kāi)，直至原材料和零部件的采購(gòu)環(huán)節(jié)。 （ 三 ） 零存貨條件下可能存在的問(wèn)題及適時(shí)制管理對(duì)策 滿足客戶需求問(wèn)題。大多數(shù)公司的經(jīng)驗(yàn)表明，使用適時(shí)制至少可以使從接到定單到交貨的時(shí)間縮減 90％。通過(guò)將存貨縮減至零，問(wèn)題暴露出來(lái)，才能引起管理人員的重視。而在適時(shí)制下即使不持有存貨也能達(dá)到同樣的目的，解決方法是和少數(shù)幾個(gè)選定的與生產(chǎn)地點(diǎn)盡可能接近的供貨商簽訂長(zhǎng)期合同。他們認(rèn)為管理人員應(yīng)致力于使存貨最少，而非批量最優(yōu)。我們應(yīng)學(xué)習(xí)的是適時(shí)制下努力降低存貨、提高質(zhì)量、不斷改進(jìn)的精髓，將這種先進(jìn)的管理思想與企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合起來(lái)，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。因此，一方面人們應(yīng)該不斷改善經(jīng)營(yíng)管理，為最終實(shí)現(xiàn)零存貨而奮斗，另一方面又應(yīng)該面對(duì)現(xiàn)實(shí)，使庫(kù)存維持在某一特定水平，做到讓浪費(fèi)最少而又能保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常進(jìn)行，應(yīng)是企業(yè)存貨管理的較高境界 。在實(shí)務(wù)中究竟應(yīng)將企業(yè)的存貨保持在多少最優(yōu)，需要祝企業(yè)經(jīng)營(yíng)外部環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部管理水平面定。如果管理人員不能減少訂貨成本和生產(chǎn)準(zhǔn)備成本 (這種減少可降低經(jīng)濟(jì)批量 )，即使企業(yè)使用了數(shù)學(xué)模型，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力仍是有疑問(wèn)的。在適時(shí)制下，可使外購(gòu)部件的成本下降 5— 20％。 折扣和價(jià)格上漲問(wèn)題。大多數(shù)停工是由于以下三方面的原因：機(jī)器故障、材料次品的出現(xiàn)等。適時(shí)制下解決這一問(wèn)題的方法不是建立存貨，而是大幅度縮減從接到定單到交貨之間的時(shí)間，增強(qiáng)企業(yè)在交貨日交貨以及對(duì)市場(chǎng)需求作出快速反應(yīng)的能力，提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。 全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)事前預(yù)防不合格品的產(chǎn)生，要從操作者、機(jī)器、工具、材料和工藝過(guò)程等方面保證不出現(xiàn)不合格品。適時(shí)制肯定增加價(jià)值成本，因?yàn)樗黾赢a(chǎn)品價(jià)值，認(rèn)為它所對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的進(jìn)行是合理的；而后者由于不增加產(chǎn)品價(jià)值，因而是一種浪費(fèi)，企業(yè)應(yīng)致力于不斷減少和消除這種成本所對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)生。工人不是固定在某一臺(tái)機(jī)器上，而是逐次操作多臺(tái)不同的機(jī)器，這與一般的多機(jī)床操作不同。 建立無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)的制造單元 為了減少庫(kù)存，提高工作效率，需要對(duì)車(chē)間進(jìn)行重新布置與整理。拉動(dòng)式系統(tǒng)還需要管理者周密地計(jì)劃、員工積極地參與決策以及由注重每個(gè)工序的績(jī)效到注重整個(gè)過(guò)程的績(jī)效的轉(zhuǎn)變。這種方式稱為拉動(dòng)式。在推動(dòng)式系統(tǒng)中，各個(gè)工序之間相互獨(dú)立，在制品存貨量較大。 即首先由計(jì)劃部門(mén)按零件計(jì)算出需要量和各個(gè)生產(chǎn)階段的生產(chǎn)提前量 ， 確定每個(gè)零件的投人產(chǎn)出計(jì)劃 ， 并按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令 。 （ 二 ） 適時(shí)制的實(shí)施 要想順利實(shí)施適時(shí)制 ， 達(dá)到適時(shí)制管理的理想效果 ， 必須先解決兩個(gè)問(wèn)題： 第一 ， 如何能夠?qū)崿F(xiàn)很低的存貨水平 ， 甚至是零存貨 ?如果企業(yè)不能有效地降低存貨水平 ， 實(shí)施適時(shí)制就失去了它的意義 。 這種倉(cāng)儲(chǔ)成本和管理成本都將提高企業(yè)的成本水平 。如果企業(yè)存貨嚴(yán)重積壓，為了獲得流動(dòng)資金支付工資等必要的開(kāi)支，企業(yè)可能被迫增加舉債，支付額外的利息；反之，如果企業(yè)能夠大量減少存貨，甚至是零存貨，將這部分資金運(yùn)用到其它方面，如投資于證券等，則可以取得投資收益。 由此可見(jiàn)，適時(shí)制存貨管理與傳統(tǒng)的存貨管理在理念上是相沖突的。 （ 一 ） 適時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)存貨的不同看法 在管理會(huì)計(jì)中，存貨管理一直是其重要的組成部分。由于價(jià)值活動(dòng)之間存在各種聯(lián)系，有時(shí)有意提高一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本不僅可能降低另一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本，而且也可能降低企業(yè)的總成本，從而提高整體效益；有時(shí)企業(yè)的一些單位和部門(mén)可能單純追求自身的成本降低，忽視了及時(shí)交貨等非財(cái)務(wù)方面的問(wèn)題，可能引起
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