【正文】 ?工作無效率 ?部份作業(yè)無俱附加價值 ?人員過多 ?各部門數(shù)據(jù)不一致 ?數(shù)據(jù)重復輸入 ?重復投資 ?工作附加價值低 ?無法創(chuàng)新 競爭力不夠經(jīng)營績效不彰 ? 收入衰減 ? 利潤萎縮 ? 成長倒退 ? 市場占有率下滑 攻擊 防御 事件 危機 企 業(yè) 流 程 改 造 的 觸 發(fā) 點 觸發(fā)點可能有 : ? 突然出現(xiàn)的競爭威脅 ? 突然發(fā)生虧損或有虧損的威脅 ? 組織領導權的移轉 ? 購并 ? 開始做或打算做重大科技投資 觸發(fā)點可能有 : ? 獲利能力 % ? 成長 % ? 競爭力 % ? 市場占有率 % ? 成本 % ? 顧客滿意 % ? 質量問題 % 企業(yè)做 BPR的主要原因： *Copyright G2 Research 1993 ? 預期未來有可觀的成長機會 ? 預期公司的成長速度將減緩 ? 對于組織效能與信息效率的關心 ? 期望更合理的員工數(shù) ? 預期法律或規(guī)定將改變 觸發(fā)點可能有 : 巨幅與快速的改變需要一個 燃燒平臺 ? 如果可能，一般人會避免做較大的改變 . ? 較大改變發(fā)生的唯一時機是，當維持現(xiàn)有狀態(tài)所得到的痛苦大于改變至新狀態(tài)所需付出的成本時 維持現(xiàn)有狀態(tài)的成本 ＞ 轉變所需的成本 ? 「改變，并不是在否定你的過去。」 重 新 來 過 Starting Over 「我們何必要這樣做？」 企 業(yè) 流 程 改 造 的 思 維 「我們該怎么做，才能做的更快？」 「我們該怎么做，才能做的更好？」 「我們該怎么做，才能降低成本？」 企 業(yè) 流 程 改 造 的 定 義 ? BPR是為建構更好流程的一系列行動 。 根 本 (Fundamental) 我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在做的事？ 我們?yōu)楹我@么做？ 徹 底 (Radical) 根除現(xiàn)有的架構和流程， 另辟新途來完成工作 巨 幅 (Dramatic) 不是緩和、漸進的改善， 而是一日千里的「大躍進」。 B P R 的 原 則 (例 ︰ 產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品營銷 ) (未來不會是過去的直線延伸 ) （至少 60％） （決策或獎懲） BPR 人員授以相當?shù)臋嗔? BPR 時，可參考的模范企業(yè) (Benchmarking) 簡化或合并 確認需求 往上／下游延伸 自動化 消除錯誤 充實工作 新增 重組 減少控制點 刪除不必要的步驟 降低成本 縮短時間 供應者 顧客 部門１ 部門２ 部門３ 部門４ 輸入 輸出 流程 對 流 程 你 能 作 甚 么 ? 企 業(yè) 改 造 的 深 度 I 型 功能改善 ? 部門導向 ? 聚焦于減少不需要的作業(yè) (更好、更快、更聰明 ) ? 3 6 個月 ? 漸進式改善 II 型 流程重新設計 ? 突破思考窠究 ? 一些跨部門的參與 ? 聚焦于現(xiàn)有流程的重新設計 ? 6 12 個月 ? 重大改善 III 型 企業(yè)重新思考 ? 超越現(xiàn)有思維（ Outofbox）的目標 ? 突破思考窠究 ? 聚焦于顧客與事業(yè)本身 ? 6 18個月 ? 績效上巨幅突破 ,在 成本 品質 處理時間 (Cycle time) 科技 組織 文化 Our Process Organization is CustomerFocused! 新的流程組織是顧客導向的 OLD ORGANIZATION 舊的組織 CUSTOMER ? CUSTOMER CUSTOMER PROCESS ORGANIZATION 流程組織 CEO Accounts Inventory Control Invoicing Order Entry Budgeting 從顧客的角度來 Rethink 企業(yè)體 ,以建構卓越的流程及具競爭力的組織 團隊運作 ＩＴ整合 顧客導向 流程組織 組織 角色 規(guī)模 工作焦點 工作單位 報酬 工作 信息技術 管理方式 傳統(tǒng)的 階級的 被控制的 大型，穩(wěn)定 作業(yè)面 功能單位 (部門 ) 忠誠及資深度 單一任務 支持 監(jiān)督 ,控制 改造后的 扁平的 被授權的 靈活，有彈性 顧客面 流程團隊 績效與能力 多能工 (多重任務） 促成 (Enabling) 教練 ,領導 績效衡量 活動 結果 改 造 后 的 改 變 是 什 么 ? 員工焦點 內部 顧客 改造后的境界 ?提升生產(chǎn)力 ?增加作業(yè)彈性 ?縮短作業(yè)循環(huán)時間 ?降低成本 ?加強質量與服務 ?滿足客戶需求 組織內各構成要素， 必須整合才能執(zhí)行企業(yè)策略 實體基礎結構 政策 組織與人資 技術 流程 策略 現(xiàn)在 流程 未來 策略 組織與人資 技術 政策 實體基礎結構 策略 ? 項目階段 ? 階段一：主軸建立 (Focus) ? 階段二：改造設計 (Design) ? 階段一：企業(yè)轉型 (Transition) ? 管理縱軸 ? 縱軸一：變革管理 (Change Management) ? 縱軸二：績效管理 (Performance Management) ? 推動主軌 ? 主軌一：流程 (Process) ? 主軌二：立竿見影 (Quick Win) KPMG企業(yè)改造流程架構 企業(yè)流程改造架構 組織與人力資源 信息科技 實體設備 政策 基礎結構調整 改造 專案動員 事業(yè) 方向確立 改造 范圍設定 企業(yè)個案發(fā)展 企業(yè)流程設計 第一階段：主軸建立 第二階段：再造設計 第三階段：企業(yè)轉型 執(zhí)行規(guī)劃 實施 變 革 管 理 執(zhí)行 Quick Wins Pilot Proj. Proj. A Proj. B 績 效 管 理 企業(yè)流程改造的步驟 發(fā)展共同愿景，并且決定愿景將如何影響流程再設計 設計更有效率的行政流程 依設計的新流程調配組織結構、 資源、政策與技術 發(fā)展一個詳細的改變實施計劃 嚴謹?shù)膱?zhí)行改變計劃并有效管 理以確保成功 集中精神于那些具有最大成本 效果的流程 事業(yè)方向 確立范圍 流程設計 執(zhí)行規(guī)劃 實施 基礎結構調整 政策 實體基礎 信息科技 組織與人力資源 盡早找出立即改善機會 立即改善機會 全程實施 變 革 管 理 績 效 管 理 改造動員 確立方向 設定范圍 執(zhí)行規(guī)劃 實 施 第一階段： 主軸建立 第二階段： 再造設計 基礎結構調整 政 策 實體設備 信息科技 組織與人力資源 第三階段： 企業(yè)轉型 企業(yè)改造之各階段進行程序及預估工作期間 第一階段 主軸建立 (2個月 ) 第二階段 再造設計 (3個月 ) 第三階段 計劃實施 項目準備 評估現(xiàn) 有流程 設立財務績 效衡量指標 提供信息科技、 基礎設備與政策 調配之建議 設計未來 的流程 立即改善的機會 實施 變革管理 績效管理 領袖 流程負責人 改造小組 指導委員會 改造 欽差 小組成員至少得投入 75%的精力 ,改造大師 Hammer極力主張 ,讓 成員 100%隸屬小組 , 完全投入改造 舉重 +黑手 ,出點子 +計劃 ,化構想為實際 誰來改造 人 夢想家與驅動者 小組的批評家 ,發(fā)言人 ,看護人 ,以及聯(lián)絡人 圈內人 (510人 )+局外人 (3:1) 最高法院 ,互助會 ,上議院 領袖麾下的幕僚頭兒 投入多少 投入多久 不是做完 90天就了事 的 ,小組成員須隨時待 命 ,這通常需要一年 , 最好一直待命到改造 完成 改 造 的 角 色 與 投 入 流 程 組 織 中 的 新 角 色 ? 企業(yè)領導人 ? 流程負責人 ? 子流程負責人 ? 流程小組 ? 教練 ? 促成者 企 業(yè) 領 導 人 負責整個組織發(fā)展 ? 整合整個組織資源 ? 有效利用流程與人員潛在的力量 ? 創(chuàng)造人員能夠并愿意執(zhí)行工作的環(huán)境