【正文】 對人員的需求。 工作和職位說明 在招聘人員之前，招聘者必須對新雇員的活動內容及其責任做到心中有數。 應聘者來源 招聘可利用報紙廣告、專業(yè)期刊廣告、人才中心 (或就業(yè)中心）、口頭傳達或者其大專院校等辦法。一般有以下步驟： 填寫共走申請表。 更深一步的選擇面試。 企業(yè)一旦決定培訓員工，人事部門就必須制定適宜的培訓計劃。指成績評價不規(guī)律化，在每天基礎上進行，可以使行為和反饋聯系起來，很快的鼓勵希望行為，限制不希望行為。 返回 能 力 員工在其工作中德地位如何？在多大程度上人力資源政策能夠吸引那些具有技能和知識的雇員，使其保留和發(fā)展？高能力意味著雇員在其技能方面的多樣性，并能根據需要承擔不同的角色。 返回 戰(zhàn)略與組織結構 ? 戰(zhàn)略實施的主動者是人或人群，他們?yōu)檫_到一組目標而同心協(xié)力的工作，將實現企業(yè)目標所必須的活動進行分類，并對每一類活動任命負責人，使其擁有從事這些活動的必要權力；進而規(guī)定各類活動之間的關系。美國學者錢德勒對美國四大公司的發(fā)展史研究后得出結論：組織結構服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導致組織結構的改變。 地區(qū)擴大戰(zhàn)略階段 隨著工業(yè)化進一步發(fā)展而產生。 縱向一體化戰(zhàn)略階段 。 在工業(yè)進入成熟期，為避免投資或經營的風險，保持高額利潤，采取多種經營戰(zhàn)略。一般認為類似戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用類似的組織結構。 戰(zhàn)略與組織結構有主從關系，具體表現在以下四方面： （ 1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式。 返回 二、戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后性 企業(yè)總是處于不斷變化的外部環(huán)境中的。當企業(yè)意思到外部環(huán)境和內部環(huán)境的變化提供了新的機會與需求時，首先戰(zhàn)略作出反應，以謀求經濟效益的增長。 （ 1）管理人員常常習慣以以前的方式去管理新的經營活動。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)需要不同的組織結構。組織結構不正規(guī)；協(xié)調只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規(guī)范的戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)；憑直覺判斷做決策。組織結構分成多個半獨立的利潤中心或產品組團；日常問題由個事業(yè)部經理處理，戰(zhàn)略計劃和決策由總部做出。 再集權階段 利用信息處理的計算機化和復雜的控制系統(tǒng)，形成再集權管理。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)越來越需要高程度的規(guī)范化。 規(guī)模大的企業(yè)需要更多的專業(yè)化部門和增加新的層次等級以免管理幅度過寬。則在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機械結構；在非穩(wěn)定環(huán)境中，成功企業(yè)傾向于采用有機結構。 管理人員和監(jiān)督人員占總人員的比重將隨技術復雜性的程度提高而增大。 杜拉克認為，能夠完成工作任務的最簡單的組織結構就是最優(yōu)結構。他們還提出，未來的組織結構應當 滿足企業(yè)經營的三方面需要 。 分級原則。 統(tǒng)一指揮原則。 1平衡原則。 返回 這些公司事業(yè)部的特點是： 事業(yè)部功能非常完整。 返回 三方面需求是：有效地完成基本任務；不斷革新；避免僵化，至少能對重大的威脅做出某種反應。一個有效的組織結構應當有利于實現組織的目標。 不適宜的組織結構還容易引發(fā)其它問題： 缺乏對一般管理人員的發(fā)展機會；過分強調作業(yè)性的事務；企業(yè)中各事業(yè)單位之間缺乏協(xié)調；忽略特定的市場；在最高層有過多的決策；關鍵人員工作過度等。 職能型組織結構的主要缺點是，職能部門的成員可能往往更重視部門的目標而忽視了企業(yè)的目標；決策過程可能緩慢；相互協(xié)調和溝通困難；難以培養(yǎng)未來的高層管理者。 缺點：事業(yè)部之間競爭，有損企業(yè)利益；設備和設施重復購置，人員配備過多等； 產品或服務型組織結構適應的戰(zhàn)略條件： 變化較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境； 大型的企業(yè)規(guī)模； 各事業(yè)部所采用的技術獨立程度較高，甚至不相關； 公司重視對外作用、適應性和顧客滿意的目標。 區(qū)域型組織結構適應的戰(zhàn)略條件為： 各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境； 各區(qū)域的制造技術是常規(guī)的、獨立性不是很高的技術； 大型的企業(yè)規(guī)模； 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內部組織效率。 返回 領導與戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施的另一方面要求領導與戰(zhàn)略相匹配。 ? 對于一個企業(yè)的領導者來說，成功的領導過程應該包括下述四個方面： 制定一個企業(yè)能夠并且應該實現的設想或規(guī)劃。 二、領導與管理 ? 多數學者認為領導與管理存在差別。在動蕩和混亂時期，強有力的領導伴隨著某種有限的管理可能是符合企業(yè)運做 要求的。 在公司和行業(yè)中有良好的人際關系。 進取精神。 具有領導魅力的領導者的關鍵特點 二、領導行為理論 領導行為理論研究的重點是領導者的行為規(guī)律。這種領導行為的特點是：將成員的注意力引向組織目標，將工作任務明確化，擬定工作程序，利用專門組織評定工作成果等。這種領導模型的特點是：既注重抓生產，努力實現組織的目標，又注重人際關系的協(xié)調處理。 任務導向 關系導向 工作績效 好 差 類型 領導者與下屬關系 任務結構 職位權利 好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 高 高 低 低 低 低 弱 強 弱 強 弱 強 弱 強 有 利 中 等 不 利 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 第三節(jié) 領導者能力與戰(zhàn)略的匹配 領導者能力與戰(zhàn)略的關系，要求領導者的能力必須與能選擇的戰(zhàn)略相匹配，只有這樣，才能達到戰(zhàn)略的既定目標。 對于一個經理班子需要什么樣的能力組合，美國學者 艾夏克 *阿代茲 提出了四種能力組合的模式。 四、經理人員的獎酬激勵 為了對經理人員的工作實行有效的機理， 首先 必須建立正確的評審經理人員工作業(yè)績的方法，使獎酬激勵與企業(yè)希望取得的成果一一對應起來； 第二 是如何激勵經理人員能及時的和創(chuàng)造性的調整戰(zhàn)略的行為，對創(chuàng)業(yè)精神有足夠的重視。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標是整個企業(yè)的評價標準；此外，在較低的組織層次上，個人制定的目標或生產計劃都應是評價標準。這是發(fā)現戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要階段。 ? (共有 13項 ) 三、反饋 對通過評價工作成績所發(fā)現的問題，必須針對其所產生的原因采取糾正措施，這是戰(zhàn)略控制的目的所在。 對實際工作成績與評價標準發(fā)生偏差的原因很多 : 戰(zhàn)略目標不現實； ? 為實現戰(zhàn)略目標而選擇的戰(zhàn)略錯誤； ? 用以實施戰(zhàn)略的組織結構錯誤； ? 主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守； ? 缺乏激勵； ? 企業(yè)內部缺乏信息溝通； ? 環(huán)境壓力。 為了實施有效的控制，人們在戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中使用了許多種控制方法。 個人現場觀察。 控制系統(tǒng)應當適時地提供信息。 謝 謝 :39:0600:3900::39 00:3900:39::39:06 2023年 3月 7日星期二 12時 39分 6秒 。 控制系統(tǒng)應有利于采取行動。然而，為了實行有效的控制，控制系統(tǒng)必須滿足以下幾個基本要求： 控制系統(tǒng)應是節(jié)約的。 預算。 行為控制是指直接對人們進行的具體生產經營活動的控制，它基于直接的個人觀察。當然，如果工作成績標準恰好令人滿意的得到