現(xiàn)場改善方案及幾點建議(ppt30頁)(文件)
【正文】 為這兩道工序之后進行清理。 現(xiàn)場驗證 36個，僅憑倒立倒出的泥渣只有 18個，其余需增加抖動才能有效倒 出內(nèi)泥渣。 操作方式，將瓶口向下，用長頸氣槍伸至靠近底部，用高壓氣體將所有內(nèi)泥渣吹出。 部分坯架車輪子變形 坯架車輪子變形，導(dǎo)致拉動比較困難，在 木板變形的情況之下，更加加重了產(chǎn)品掉落 的風(fēng)險。如果在生產(chǎn)廠家拿批量來切割的話，成本應(yīng)該不會超過 40元。 四、車間目視化改善 6S管理改善 通過一段時間的了解，目前車間大部分管理人員對于 6S理解不夠。目前已抽時間完成了 6S改善的培訓(xùn)工作，后面的 重點首先是整理的推行，并將其加入班長 Checklist點檢項目。所以我剛到公司的時候說看不懂就是這個原因，大部分現(xiàn)場管理人員 包括一線員工全部憑經(jīng)驗做事，所以這就是我當(dāng)時說這樣的現(xiàn)場管理只能算是初級水準的原因。 6S活動對于我司的生產(chǎn)陶瓷產(chǎn)品的現(xiàn)狀來說，重點不在于清掃，而是最基礎(chǔ)的整理整頓 并完全執(zhí)行。 曾經(jīng)在原料車間的時候就了解到，有員工把原料倒錯了球磨罐。 看板管理改善 對于一線管理者，其實最重要的是通過看板管理這個工具，掌握車間目前的生產(chǎn)進度 和產(chǎn)品狀態(tài)，便于及時發(fā)現(xiàn)不正常的地方并進行處理。（ 26日已導(dǎo)入） ②、各班組訂單完成進度看板已建立。 五、員工培訓(xùn) ①、生產(chǎn)車間各項不良實物及限度樣品收集（已完成） 已收集 45個不良品，并分好工序貼上標簽。 關(guān)于粘接作業(yè)指導(dǎo)書的修改對內(nèi)開裂改善有明顯的幫助： 以前只是要求海綿棒捅 35下，其余并沒有做過多的要求，后面經(jīng)過評估，規(guī)定了海綿棒的大小的下限，海綿棒修復(fù)后瓶口內(nèi)徑的下限，且做了相應(yīng)的工裝，這樣就便于管理人員巡線時確認員工操作是否有達到要求。 第二部分、公司層面建議事項 議 技術(shù)部增加當(dāng)站 PE 在我以往呆的所有公司包括臺資、國企及民營企業(yè)，工程部必須直接對良率負責(zé)。 設(shè)置當(dāng)站專職 PE工程師的好處：對于本單元的所有異常反應(yīng)會更迅速，也更專業(yè)。也可根據(jù)海綿棒的大小確 定員工應(yīng)該捅的次數(shù)，直至達到標準狀態(tài)，避免海綿棒尺寸問題修復(fù)瓶口內(nèi)徑無效導(dǎo)致的內(nèi)開裂現(xiàn)象。后他們又懷疑 洗坯水流進入瓶內(nèi)，我做的破壞性驗證（故意瓶口向上模擬員工錯誤操作手法將水流入 瓶內(nèi)，比員工產(chǎn)生的現(xiàn)象更嚴重一點）燒樣出來 10個瓶子有 1個內(nèi)縮釉，楊經(jīng)理是直接灌 很多水進入瓶內(nèi) 3個均內(nèi)縮釉。當(dāng)產(chǎn)線出現(xiàn)批量性異常的時候，能夠更加專 業(yè)且有效。 現(xiàn)狀經(jīng)常是確定日期要生產(chǎn)新產(chǎn)品，但工裝器具作業(yè)參數(shù)等都不能按時提供，還要打很多電話 催促，嚴重制約了生產(chǎn)計劃的按期執(zhí)行。在我的理解 里， 制造系統(tǒng)更多的只是一個執(zhí)行單位。 品質(zhì)部增加 IPQC起到過程監(jiān)督作用 目前公司的現(xiàn)狀就是品質(zhì)部只起到一個檢驗的作用，無法做到品質(zhì)保證。 這一點雖然班長也在做，但是班長畢竟不會每時每刻待在現(xiàn)場，現(xiàn)場也有那么大，不能保證每個區(qū) 域的每個員工的作業(yè)都能有效的及時監(jiān)控到。稽核與監(jiān)督機制 是生產(chǎn)執(zhí)行力比較重要的保證。在燒成車間有高溫窯爐，成型車間有烘房。 成型車間導(dǎo)入水冷機制冷，且窗戶兩邊最頂端安裝負壓風(fēng)機，兩邊墻上各裝 5臺，將車間內(nèi)的熱氣流 全部抽出車間，加快換氣效率。 一個團隊有著公平公正公開的嚴格制度，賞罰分明團隊才會有凝聚力。員工不在于 要獎勵多少錢，及時的表揚與肯定對其也是一種激勵。最核心的問題 就是沒有系統(tǒng)面支持，各個部門、各個車間各自為戰(zhàn)、嚴重脫節(jié)，導(dǎo)致信息 溝通不暢、辦事效率低下。 加入得天陶瓷一個多月的時間，這份也算是工作報告吧。 在我以前工作的幾家臺資企業(yè)的原則就是用處罰員工的錢來獎勵優(yōu)秀員工，所以以前我 們的要求就是一張?zhí)幜P單原則上要跟著一張獎勵單，并將處罰與獎勵進行公示。正激勵基本上屬于年度評優(yōu)才有可能獲得，負 激勵卻有可能天天都有。 故建議 : 將兩條通風(fēng)槽寬度增加一倍，高度也需增加，便于及時導(dǎo)出熱空氣，降低車間作業(yè)區(qū)域的整體溫度。車間最高溫度高達 40度左右，與其他同事聊起，目前還未到最熱的時候，可以想象得到， 在接 下來的幾個月時間，員工的流失率會越來越大，新員工也根本留不住。所以建立 IPQC制度也是建立“鯰魚效應(yīng)” ，起到督促現(xiàn)場管理干部 的作用。 以上這一點也曾經(jīng)與白經(jīng)理討論過，他認為需要比較專業(yè)的人員才能勝任 IPQC的崗位。產(chǎn)品的品質(zhì)不是一兩個人就可以完全改善的，靠的是一個 上推下拉的良性機制。處在這樣的 環(huán)境下，各個部門的所有管理人員才能工作的更有效率從而保證品質(zhì)的穩(wěn)定與交期的達成。 雖然這些事情產(chǎn)線也可以做，但大部分一線管理人員并沒有太強的制程驗證的意識 且思維的方式、寬度及廣度未必會趕上專業(yè)人員。且批量性縮釉并沒有持續(xù)發(fā)生，故我懷疑當(dāng)時管 道內(nèi)有顆粒狀異物致管道部分堵塞后又沖開 or釉料本身存在問題但卻無法去驗證。員工為什么會產(chǎn)生這樣的不良？何謂正確的操作手法？ 便于員工操作嗎？便于檢查嗎？過程中還有無其他的風(fēng)險？把這些一一解決才是工程人員應(yīng)該具備的工作思路。由生產(chǎn)系統(tǒng)進行執(zhí)行。找到問題的真正原因然后出具臨時解決方案與長期解決 方案。 這樣的改善才是有效的，避免一遇到問題就說是人員作業(yè)手法的問題導(dǎo)致。但由于目前工藝標準化程度不夠，教出來 的新員工作業(yè)的理解能力有差異，故新員工進車間后第三天下午統(tǒng)一由各站班長進行培訓(xùn)，教導(dǎo) 新員工正確的作業(yè)方式，解答實習(xí)過程中困惑的地方，便于新員工能夠更快的掌握該崗位的技能 及對各項不良的標準把控更加準確，避免誤判、過判的發(fā)生。 ③、后續(xù)將建立成型整個車間的時段生產(chǎn)進度看板。這樣就將每一車的產(chǎn)品良率情況都能實際追蹤，避免生產(chǎn)依據(jù) 兩張單據(jù)來尋找責(zé)任人，也便于生產(chǎn)對于每一個員工的品質(zhì)跟蹤，對于生產(chǎn)的質(zhì)量管控起到 相當(dāng)
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