【正文】 向目標(biāo)型轉(zhuǎn)化的管理實(shí)際需要。最后我們還對(duì)目標(biāo)績(jī)效管理的套表體系進(jìn)行了分析。 安排下次會(huì)談 (1)員工必須明確公司和部門(mén)的目標(biāo) (2)根據(jù)職務(wù)說(shuō)明自己制定的工作目標(biāo) (3)員工經(jīng)理討論工作目標(biāo)達(dá)成一致 (4)認(rèn)同后雙方簽字 ,并確認(rèn)評(píng)估時(shí)間 員工參與是制定目標(biāo)的最高原則 ! (1)凡是雙方?jīng)]有認(rèn)可的目標(biāo) ,不能稱為績(jī)效目標(biāo) ,不能作為考評(píng)指標(biāo) 。我們?cè)谔幚矸嵌坑趾苤匾? 的指標(biāo)時(shí) ,就應(yīng)該采取“定質(zhì)”的方法 ,質(zhì)是質(zhì)量的意 思 ,即從工作完成質(zhì)量的角度來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核 . 量化 (定量 ) 質(zhì)化 (定性 ) 業(yè)績(jī)數(shù)額 。 耗費(fèi)資源 ,時(shí)間度量 。 被市場(chǎng) ,客戶接受 。 潛在附加價(jià)值 . 從對(duì)目標(biāo)完成程度不同要求的角度把目標(biāo)分為： （ 1）必須要求目標(biāo)（ 2）愿望要求目標(biāo) 必須要求目標(biāo) —— 對(duì)決策的成功具有強(qiáng)制性作用 的目標(biāo)，如果這些目標(biāo)達(dá)不到 則意味著決策的失??； 愿望要求目標(biāo) —— 不是特別關(guān)鍵，但是希望能夠 達(dá)到的目標(biāo)，在決策中，它們 需要通過(guò)另外的分類方法分出。 需求層次與激勵(lì)方法對(duì)應(yīng) 環(huán) 節(jié) 內(nèi) 容 就行動(dòng)所需的資源達(dá)成共識(shí) 幫助員工克服主觀障礙； 直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問(wèn)題； 討論完成任務(wù)的具體計(jì)劃； 提供必要的支持及資源。認(rèn)同管理的重點(diǎn)在于實(shí)施認(rèn)同管理所需要遵循的 4項(xiàng)原則以及最終與員工達(dá)成一致所需要的技巧和方法。 管理就是協(xié)調(diào)人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)三個(gè)流程， 領(lǐng)導(dǎo)必須參與到流程中去。 計(jì)劃的制定： A、作為高級(jí)的管理者，必須親自制定戰(zhàn)略計(jì)劃的核心部分； B、相關(guān)的職能人員只是幫助管理者收集有關(guān)的信息和數(shù)據(jù)并進(jìn)行有效的分析； C、優(yōu)秀的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。 工作計(jì)劃和工作總結(jié)的格式內(nèi)容，必須要求格式化！ 參 工作計(jì)劃書(shū)的構(gòu)成： 考 對(duì)工作目標(biāo)的描述；對(duì)工作進(jìn)程的描述； 實(shí) 對(duì)使用資源的描述；對(duì)人員需求的描述； 例 對(duì)問(wèn)題與困難的評(píng)估；對(duì)上級(jí)支援需求的描述； 1 對(duì)相關(guān)部門(mén)支援的要求；對(duì)完成工作目標(biāo)的保證。 過(guò)程管理的步驟 具 體 內(nèi) 容 講 授 使員工明確公司、部門(mén)及個(gè)人目標(biāo)； 正規(guī)培訓(xùn)無(wú)法滿足日常的行為糾正； 講授是工作崗位上最好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)； 通過(guò)講授讓下屬立即明白操作要素。 （續(xù)表） 過(guò)程管理的步驟 具體內(nèi)容 稱贊和指導(dǎo) 注意不輕易給予下屬肯定或贊揚(yáng)； 對(duì)下屬主動(dòng)的努力應(yīng)當(dāng)給予肯定； 對(duì)于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚(yáng)； 不是贊揚(yáng)對(duì)方的人，而是新行為； 如果對(duì)方失敗，忽略責(zé)任和壓力； 分析失敗原因，再次演示、指導(dǎo)； 沒(méi)有誰(shuí)可以一次性掌握新的行為。過(guò)程管理的重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定以及過(guò)程管理中六個(gè)密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的步驟內(nèi)容。考核結(jié)果與企業(yè)實(shí)際情況脫離。 —— 把員工分成“優(yōu)秀、良好、一般、較差、很差”五個(gè)等級(jí)。 優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行 弊端： 例如：業(yè)務(wù)員只干能助其排名第一的事情； 他們?yōu)闋?zhēng)取每一個(gè)新的客戶而競(jìng)爭(zhēng)； 他們停止了合作，道德觀念消失了； 矛盾和爭(zhēng)論變得越來(lái)越頻繁和激烈； 短期看，某些業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售增加了； 長(zhǎng)遠(yuǎn)看公司團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力下降了。 —— 可以得到一個(gè)公司績(jī)效管理的整個(gè)框架結(jié)構(gòu)，以及“董事會(huì) —— 以總經(jīng)理為首的決策層 ——各職能部門(mén) —— 崗位和員工”的層級(jí)次序。 EVA的計(jì)算公式： EVA=NOPATIC*{D/（ D+E） *Kd+E/（ D+E） *Rr} NOPAT是稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)， IC是投資成本， D是長(zhǎng)期負(fù)債， E是所有者權(quán)益， Kd是長(zhǎng)期負(fù)債成本， Rr是無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益； 作用：可以應(yīng)用于績(jī)效考核，還可以用來(lái)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，只有能夠提升公司整體 EVA指數(shù)的項(xiàng)目才值得上馬。 平衡計(jì)分法的理論很有道理，但在真正使用的時(shí)候卻根本無(wú)法推行下去。 運(yùn)用平衡計(jì)分法將考核指標(biāo)分為綠區(qū)指標(biāo)和黃區(qū)指標(biāo)。 首先我們總結(jié)“了德能勤績(jī)”和“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”兩種考核模型，并提出后者是國(guó)際上最好的績(jī)效評(píng)價(jià)的方法。 對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行等級(jí)分類的三種形式： 基本形式一： 一等一級(jí)；一等二級(jí)；一等三級(jí) 二等一級(jí)；二等二級(jí)；二等三級(jí) 基本形式二：甲 A甲 B；乙 A乙 B 基本形式三：黃牌紅牌制 等級(jí)分類法并不是十全十美的，為了彌補(bǔ)其不足，應(yīng)該分成三類： 主營(yíng)業(yè)務(wù)公司、成長(zhǎng)發(fā)展型公司以及輔助型公司。 末位淘汰不是為了淘汰員工而淘汰員工，它真正的作用是為了與績(jī)效考核的結(jié)果相銜接，從而保證實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目的。最后，概括了績(jī)效管理系統(tǒng)的是過(guò)程。 績(jī)效考核之后的措施 正面的激勵(lì) 負(fù)面的激勵(lì) 獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)措施 處理與清退該員 年度的獎(jiǎng)金兌現(xiàn) 解除其用工合同 物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì) PIP談話和簽字 職業(yè)發(fā)展的提升 雙方承諾的改善 業(yè)務(wù)性質(zhì)的提升 PIP執(zhí)行后換崗 參與管理和決策 PIP執(zhí)行后降級(jí) 目標(biāo)績(jī)效管理，它不是一種簡(jiǎn)單的表格和一種強(qiáng)制手段，而是一個(gè)貫穿全年的持續(xù)過(guò)程，目的是為了預(yù)見(jiàn)和有效地解決問(wèn)題，而不是為了簡(jiǎn)單的懲罰和責(zé)備，最難實(shí)施的績(jī)效考核只是它其中的一個(gè)組成部分。最后，概括了目標(biāo)績(jī)效管理持續(xù)性的特點(diǎn)，并分析了企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中所遇到的障礙。首先我們通過(guò)“需要強(qiáng)調(diào)的兩個(gè)‘均衡’”、“發(fā)展通路管理與職業(yè)生涯規(guī)劃”、“人力資源流程的四個(gè)環(huán)節(jié)”以及“企業(yè)員工崗位的確定”四個(gè)方面，概括了員工管理的主要內(nèi)容。） 發(fā)展道路的設(shè)計(jì) —— 應(yīng)充分考慮員工各自的 特性和個(gè)性。 首先我們?cè)谏弦恢v的基礎(chǔ)上，通過(guò)目標(biāo)體系的范例提出目標(biāo)體系必須具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，進(jìn)而給出了平衡計(jì)分法的指標(biāo)構(gòu)成。） 根據(jù)子公司類型的不同，集團(tuán)公司應(yīng)出臺(tái)不同的支持政策和考核方案，促進(jìn)成長(zhǎng)型發(fā)展型公司向主營(yíng)業(yè)務(wù)公司轉(zhuǎn)化。 第 6講考核管理（下） （下） （下） —— 進(jìn)一步明確各個(gè)層級(jí)考核指標(biāo)之間的關(guān)系 第一級(jí) 第二級(jí) 第三級(jí) 具 體 具 化 體 化 目標(biāo)： 提高市場(chǎng) 占有率 3% 措施： 重點(diǎn)提高 A產(chǎn)品 目標(biāo)： A 產(chǎn)品市 場(chǎng)占有率提升 5% 措施： 1開(kāi)拓北方 地區(qū)營(yíng)業(yè)額； 2提 高銷(xiāo)售員銷(xiāo)售力 目標(biāo)：在北方區(qū) 發(fā)展 8家代理商 措施： 1周拜訪次數(shù) 增加 5次； 2銷(xiāo)售員 銷(xiāo)售專業(yè)培訓(xùn) 3每月 增加 1家新代理 關(guān) 聯(lián) 性 現(xiàn)狀： 在很多企業(yè)里，績(jī)效考核指標(biāo)的來(lái)源不明、目的不清、隨意性很強(qiáng)，并且相互