【正文】 產品事業(yè)部 設計新產品 產品推上市場 市場效果 銷 量 毛利率 質量損失 社會返修 商流 資金流 資金流 售后 閘口部門 事業(yè)部受益 支付酬勞 確認 確認 確認 確認 結構網(wǎng)絡化 美高美網(wǎng)絡電視并行工程創(chuàng)造市場奇跡 產品設計和流程設計結合起來 產品設計，創(chuàng)新獲取訂單 流程設計，流程再造，創(chuàng)新滿足訂單 滿足市場需求 開發(fā)周期短 開發(fā)成本低 流程再造只需 ,可更快地滿足市場 傳統(tǒng)的職能管理下新品開發(fā)經(jīng)歷 20個過程至少需 810個月的時間 OEC 產品開發(fā) 產品設計 策劃和銷售 科研、財務 模具、品質 人力。 1: 1:盈 虧平衡點 1: 1: 1: 基本報酬系數(shù) 超過最低目標部分 利益報酬の増額 1050萬元 每超過 10萬元 ,得 1000元 50－ 100萬元 每超過 10萬元 ,得 2023元 100－ 200萬元 每超過 10萬元 ,得 3000元 200－ 300萬元 每超過 10萬元 ,得 5000元 300萬元以上 每超過 10萬元 ,得 8000元 利益報酬の係數(shù) 甲方 （發(fā)包方 ）： 已方 （承包方 ）： 生產效率組 人力中心 承包期限 ： 承包責任者 ： 生產效率組組長 項目 目標 2023年 最低目標 2023年 努力目標 確認部門 仕事 項目 労働 生産 率 100萬元 /人?年 115萬元 /人?年 人力中心 主任辦公室 経営 項目 経営 収入 500萬元 730萬元 生產效率組組長承包的目標項目 人力中心主任辦公室 甲方 （發(fā)包方 ）： 已方 （承包方 ）： 承包期限 ： 承包責任者 ： 空調效率主管 項目 目標 2023年 最低目標 2023年 努力目標 確認部門 仕事 項目 労働 生産 率 206萬元 /人?年 243萬元 /人?年 生產效率組組長 経営 項目 経営 収入 40萬元 80萬元 空調效率主管的承包的目標項目 生產效率組組長 生產效率組 空調效率主管 ④ 人力資源流程項目市場鏈的運營的幾個關鍵問題 1）人力中心與產品事業(yè)部的內部市場關系 2）效率主管的報酬的核算與確定 3）產品事業(yè)部與商流推進本部的內部市場關系的確立 4）人力中心的效率主管與產品事業(yè)部的矛盾與沖突的解決對策 製品発注 製品 供給 製品 発注 部品 供給 部品 発注 物 流 推 進 本 部 供 應 商 青島 空調 事業(yè)部 武漢 空調 事業(yè)部 合肥 空調 事業(yè)部 顧客, 百貨店 以 及専門店 製品 供給 部品 発注 部品 供給 部品 発注 部品 発注 部品 供給 部品 供給 製品 発注 製品 発注 製品 供給 製品 供給 商流本部 空調事業(yè)部與商流物流的關系 物流本部 海爾人力資源組織管理的特點 課堂互動討論確定： 六．業(yè)務流程再造效果評價 1．集團整體的實施效果 ?實施前與流程再造后勞動生產效率的比較 ?實施前與流程再造后人均利潤的比較 ?實施前與再造后的員工總數(shù)變化比較 2．主要流程的實施效果 ?設備管理流程再造前后效果比較 ?財務流程再造前后效果比較 ?制造流程再造前后效果比較 ?物流再造前后效果比較 ?研發(fā)流程再造前后效果比較 ?內部市場 ?交易伙伴固定 ?SST的強度克服內部市場的弊端 ?SST的效率決定了市場鏈的效率 ?雙方意見不一致的兩種情況解決對策 SST SST SST SST 崗位 A 崗位B 崗位 C 崗位 D 崗位 E 図 9． 某市場鏈問題責任的追溯結構 六海爾業(yè)務流程再造的啟示和意義 ?探索出了中國特色的業(yè)務流程再造模式 ?實現(xiàn)了向水平網(wǎng)絡式結構轉變 ?為中國大企業(yè)提供了大企業(yè)組織的管理方式 ?20字特點總結 。 個性化 需求信息 海爾文化 ◆ 物流與分供方的整合 ② 外部資源與內部資源的整合 ◆ 商流與渠道經(jīng)銷商和顧客資源整合 五、人力資源流程組織管理（代表性案例 2） 對于像目標不容易量化和捕捉的人事部門而言 ,如果企業(yè)的人事部門內能實行市場鏈的話 ,其他的比如生產 ,銷售等部門就更不成問題 ,海爾的人事管理部門的市場化經(jīng)營 ,在世界上也可以稱為是管理創(chuàng)新 ,這也是本講座為什么以人事部門為例介紹市場鏈的原因。 具體經(jīng)濟關系如圖 7所示 設計的新產品必須具備一定的市場競爭力 ， 必須在市場上有銷量才能得到酬勞 ， 酬勞的支付一般分為四個階段 ， 各階段兌現(xiàn)額度主要考核產品實際銷售量 、 毛利率 、 質量損失 、 社會返修率 、 新產品難易程度等方面 。 外部訂單轉化為內部每個人的訂單，且工序與工序之間的訂單交接是買賣關系。縱向與支持流程簽訂契約關系 質量損失：比去年同期降 30% 目標要圍繞市場并比去年同期增值 ” 3．實現(xiàn)國際化海爾的戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略創(chuàng)新 戰(zhàn)略實施 流程再造化 結構網(wǎng)絡化 競爭全球化 通過三化的不斷實施以保證戰(zhàn)略創(chuàng)新的思路得以落實 (Innovation) (Global petition ) (Execution) (Networked structure) (Process reengineering) 4．戰(zhàn)略與管理持續(xù)創(chuàng)新的結果和必然性 A 矯正 措施 P 規(guī)劃 （工程設計） C 查核 (檢驗測試 ) D 執(zhí)行 (生產制造 ) 全面質量管理： 抓觀念砸冰箱 形成 PDCA循環(huán) 每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體 增值的資源 資源 創(chuàng)新 通過競標找出主體 SST 與增值部分掛鉤 目標 激勵 OEC工作法 日事日畢 日清日高 市場鏈負債經(jīng)營圖 負債經(jīng)營 市場是上級 O： overall E： every(one/day/thing) C： controlclear 兌現(xiàn) 工資 訂單 商品 工資流 訂單流 四、海爾的業(yè)務流程再造實施過程與方法 新觀念的確立 ?新源頭論觀念 ?SST觀念 ?新流程觀念 ?流程化管理觀念 新流程的確立 ① 組織結構調整的三步曲 再造前組織架構 再造后組織架構 ② 核心業(yè)務流程和支持流程的業(yè)務專業(yè)化剝離與規(guī)?；? ③ 海爾崗位負債經(jīng)營機制的建立 增值的資源資 源目 標激 勵經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體競標公開、公平、公正創(chuàng)新SST 機制經(jīng)營合同資源要增值比同期要提高與國際水平對比