甄試與面談技巧傳授(文件)
【正文】 具體的報告。 對問題能清晰的分析出不同的觀點。面談者不斷的在面談過程中對被面談者做判斷 ，因此評估的 公平性 與 可靠性 便佔了極大的份量 。 被面談者的家庭問題 、經濟狀況 、生活背景等5. 綜合考慮 。2. 減少訓練的時間訓練越來越繁複與成本的提高 ，員工學習的速度愈顯重要 。大部份的主管都希望能花同樣的時間而能達到最高的效益 。很多的成本我們必須要考慮 ，例如人事專員的時間 、廣告費用 、職務空缺時的費用 （其他員工的加班費 、業(yè)務的損失 、差勁的客戶服務） 、訓練和訓練時的低效率 。如果主管因表現差的員工而扮演太多 “ 救火員 ” 的角色 ，則他本身的工作會變的更困難 。如果這些表現差的員工能少一些 ，則主管便能有時間可以思考還有多少事他們可以完成 。有些員工不斷的遲到或缺席 ，有一些人則不斷給予同事麻煩 。因此需要更多的訓練使新進員工能儘快的達到最基本的生產力 。員工個人的工作如超過一般的平均水準也將會有更大的成就感 、自我價值 ，通常也會獲得適當的獎賞 。3. 使主管訓練與督導的時間得以充份利用通常主管必須花費大量的時間訓練與督導表現差的員工達到其基本生產力 。 去除個人的 、文化的偏見一個好的甄選與評估作業(yè)能帶給企業(yè)與部門主管很好的利益1. 增加生產力最具有生產力的員工通常是 兩倍 於那些最沒生產力的員工 。1. 技術上的競爭性2. 工作穩(wěn)定性3. 表裡一致性4. 外在壓力的承受性－接受不愉快工作的反應5. 自我壓力的舒解－如何持續(xù)工作 * 愉快的範疇如何評估？ 以下六個構面可協(xié)助我們分析與解釋面談結束後所獲得的資料 ，並以此作為決策根據 。當評估工作能力時 ，評估的標準必須依據下列的向度 ：知識－一種資料體的認識 ，可以被用來完成工作的必須條件技巧－一種競爭 ，可以被測量及讓工作者完成特定工作的執(zhí)行方法能力－使工作者能持續(xù)完成工作的才能KSA 是評估時的基礎 ，以此基礎來評估與預測被面談者的工作整體能力 是卓越的 、一般的亦或是較差的 。 有能力讓別人很清晰而有效的瞭解。 有能力敘述別人在一情境下的反應。 能在複雜的情境中鑑別出主要事件具分析性的思考有邏輯性的思考能力 ，能找出因果之間的關係進而有系統(tǒng)的規(guī)劃 、預測和評估。 評估風險以完成具挑戰(zhàn)性的目標利益衝突的考慮隨時警覺到行為表現將會影響他人對自己及公司的印象。 認為工作是豐富的 、愉快的和有意義的自 信 心有完成工作 、接受挑戰(zhàn)的目標及克服困難的信心。所採取的行動能超越一般的要求。 關切時間上的浪費或關心時間與投資報酬率的比例主 動 性能超越預期的要求 ，未被要求前便能主動的去做。做記錄時 ，面談者應 ：1. 告訴應徵者會做筆記2. 筆記放在容易書寫的地方3. 只記錄重要事件 、特殊訊息4. 避免視線長期放在筆記上面談結束時 ，面談者應注意做到 :1. 向應徵者致謝2. 讓應徵者有機會作補充說明3. 提供公司適當的資訊4. 幫公司做公關5. 通知應徵者 ：＊如何進一步接洽 ，或＊面談的結果良好的面談應具備有下列的因素( 6 C ) ：1. 好的談話環(huán)境 C o n v e r s a t i o n2. 舒適的氣氛與過程 C l i m a t e3. 清晰的溝通 C o m m u n i c a t i o n4. 內容的持續(xù)性 C o n t i n u i t y5. 富創(chuàng)造力的問題 C r e a t i o n6. 催化面談 C a t a l y t i c甄選人才的十大標準考 慮 效 率基本上 ，會考慮如何讓事情更有效率。保持應徵者自尊的利益1. 給予應徵者信心2. 使面談者易於獲得負面性的資料3. 給應徵者一個受到公平對待的感覺問 題 的 追 蹤習慣上我們會用 “ 甚麼 ( W h a t ) ” 及 “ 為什麼 ( W h y ) ” 來追蹤問題W h a t －屬於歷史性的及事實性的W h y －屬於解釋性的及分析性的追 蹤 的 目 的1. 利用追蹤來建立一個完整的情境敘述2. 利用追蹤來引導應徵者對其行為的重新建立3. 利用追蹤來獲取應徵者其他類似的情境行為何為完整的情境敘述一個很簡單的方法來瞭解每一個行為的範本便是利用 “ S T
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