【正文】 問題都在電腦和記錄本里 … 在業(yè)績管理試點 ，推進班組可視化指標和問題解決看板和機制，并以此拉動指標競賽和對標的日?；? ? 業(yè)績和參數(shù)偏離正常經(jīng)濟運行區(qū)間，一目了然便能發(fā)現(xiàn) ? 班組 對標 ，能在每天實時反映各班運行操作狀況 ? 班組 車間 事業(yè)部問題追蹤 和 上升，確保有問題必跟進，有跟進必解決 3 McKinsey Company | 26 事業(yè)部業(yè)績 對話機制 資料來源：吉蘭泰聯(lián)合小組分析 生產(chǎn)、工藝、設(shè)備管理技術(shù)人員 外協(xié)部門人員 事業(yè)部經(jīng)理 當班班長 當班人員 每 班 每天 每 周 交接班會 ? 工作安排 ? 通過回顧業(yè)績看板說明 重點 指標狀況 ?確定并跟蹤問題 ?安全及通知 傳 達 等 周調(diào)度 會 ?由事業(yè)部副經(jīng)理主持 ? 生產(chǎn)作業(yè)計劃完成情況 ? 回顧關(guān)鍵業(yè)績指標 ? 匯報運營日會遺留問題 ? 存在問題及解決措施 ? 下周生產(chǎn)作業(yè)計劃的安排 ?安全及 相關(guān) 通知 、要求 每 月 檢修期間 檢修 會 修廠長主持 的編制 及 審核 材料的梳理 的編制 及 審核 月度經(jīng)營 活動分析會 事業(yè) 部經(jīng)理主持 劃、發(fā)電成本及各項消耗完成情況的通報 解決措施 安排 業(yè)計劃及輔助作業(yè)計劃 情況 通報 車間主任 事業(yè)部副經(jīng)理 每日 問題解決 會 ?由車間主任主持 ?會前收集好一日業(yè)績狀況及問題 ?協(xié)調(diào)解決班組無法自行解決 的 問題 ?記錄無法協(xié)調(diào)解決的問題 問題解決的核心會議，分析問題的根本原因，提出解決方案 跟蹤問題解決的進度，針對需要額外資源自持的改善活動提供及時、必要的支持 每日 早調(diào) 會 ?由 事業(yè) 部副經(jīng)理主持 ?回顧昨日績效 ?協(xié)調(diào) 事業(yè) 部級問題和工作 回顧本班的業(yè)績，提出重點關(guān)注的問題和相應(yīng)工作，及時提出需要支持的問題 舉例 以回顧當班能效業(yè)績和布置相關(guān)工作為主的交接班會，以問題識別 分析為 主 的問題解決會和以跨部門資源協(xié)調(diào)為主的每日管理協(xié)調(diào)會形成分層問題解決體系 4 McKinsey Company | 27 … 同時 輔以清晰的四層問題升級流程和反饋時限，以及確切有效的問題 分析四大原則，防止扯皮并保證問題被及時有效處理 問題發(fā)現(xiàn)與處理流程 問題分析的四大原則 “為什么？”直到弄清問題的根本原因 4. 只有自己不能解決的問題才往上報 公司 發(fā)現(xiàn)問題 分析判斷 能處理嗎？ 做出解釋 安排處理 能 不能 事業(yè)部 發(fā)現(xiàn)問題 分析判斷 能處理嗎？ 安排處理 能 不能 車間 發(fā)現(xiàn)問題 分析判斷 能處理嗎？ 安排處理 能 班組 發(fā)現(xiàn)問題 分析判斷 能處理嗎？ 安排處理 能 不能 不能 資料來源：小組分析 舉例 4 ，不過分強調(diào)客觀 3. 分析問題的目的是找到根本原因，不是追究人的責任 McKinsey Company | 28 能效績效考核應(yīng)調(diào)整為獎罰更分明、考核更激進、效益更直接、落地 更 深入 能效得分 百分比 基本 目標 提升 目標 挑戰(zhàn) 目標 能效指標 企管部 事業(yè)部 車間 能效得分 潛在問題： ? 不 同級目標差距推不開 ? 有獎無罰，或懲罰力度較弱 ? 得分轉(zhuǎn)化績效，弱化考核力度 ? 能效相關(guān)指標只考核獎勵到車間，班組 和 個人的考核未直接掛鉤能效 能效得分 百分比 能效落袋收益RMB/ 能效指標 挑戰(zhàn) 目標 提升 目標 基本 目標 警戒 b d c a 改善建議點： ?不同級目標獎罰比率不一樣，越挑戰(zhàn)目標的達成獎勵力度越大 ?有獎有罰，且處罰 力度加大 ?部分關(guān)鍵能耗 KPI直接算落袋收益，事業(yè)部按比例進行 激勵（可結(jié)合運營轉(zhuǎn)型項目獎勵） ?通過 KPIKAI分解獎勵到班組和個人 a b c d a b c d a b d d 能效得分 落袋 收益 1 企管部 事業(yè)部 車間 當前能效績效考核 未來狀態(tài)能效績效考核 事業(yè)部 車間 班組 1 考慮和運營轉(zhuǎn)型持改辦獎勵結(jié)合 初步 5 McKinsey Company | 29 講座提綱 如何建立業(yè)績管理體系 化工客戶電廠案例 分享 鋼管廠業(yè)績對話案例分享 McKinsey Company | 30 建立業(yè)績管理體系，展開指標分解跟蹤、業(yè)績對話和問題解決的業(yè)績對話會議，形成業(yè)績提升和現(xiàn)場問題解決的閉環(huán)管理 資料來源：麥肯錫客戶案例 建立清晰的指標 目標值分解及 設(shè)定 有效跟蹤業(yè)績 （目視 化 管理） 進行積極的 業(yè)績對話 問題解決機制，結(jié)果及行動實施 1 2 3 4 5 發(fā)展 重點：鋼管事業(yè)部 460機組 業(yè)績管理體系 McKinsey Company | 31 對廠級的 KPI指標進行 分解確定下級指標和相關(guān)工序 … 整體設(shè)備效率模范區(qū)域要素設(shè)計 熱軋車間 穿軋減 管 坯 加熱爐 精整車間 內(nèi)外磨 生產(chǎn)計劃 整體 綜合成材率跟蹤看板（每日，周，月，季度），廠級每周業(yè)績對話會議 燒損 切頭 損失 重量 損失 管坯 長度 ? 管坯長度記錄看板（紅黃綠） 定心 質(zhì)量 ? 定心數(shù)據(jù)記錄（紅黃綠） ? 定心操作標準指導書 加熱 時間 ? 鋼坯實際加熱時間看板（紅黃綠） 氣氛 氧量 ? 廢氣氧含量看板（紅黃綠） 端部 尺寸 ? 穿軋 減工藝操作標準和優(yōu)化 ? 快開操作指導說明書（ 針對薄壁管 ） 切 頭 操作 ? 切 頭長度數(shù)據(jù)和異常切頭原因記錄和分類統(tǒng)計 ? 切頭 長度的切割標準和考核辦法 ? 一 次 /二次切頭長度看板 ? 管排 鋸設(shè)備自主維護 綜合成材率 毛 管 壁 厚 ? 高 鍋管毛管壁厚看板（紅黃綠） 其他 廢品 ? 每班 /日廢品 統(tǒng)計看板 成品管重量 ? 各 規(guī)格產(chǎn)品（包括定尺和非定尺）的最佳管坯長度標準 ? 高 鍋管成品重量看板（紅黃綠） 綜合成材率 資料來源：麥肯錫客戶案例 McKinsey Company | 32 廠級 KPI的目標和實際業(yè)績跟蹤 改善措施的執(zhí)行計劃和跟蹤 每日的問題記錄和根本原因分析問題卡 … 并對各級 KPI和 KAI進行目標確定，可視化和日常跟蹤 每日業(yè)績跟蹤和趨勢顯示 ? 廠級 KPI的 分解 ? 到 KAI的 聯(lián)系 ? 日常指標跟蹤 資料來源：麥肯錫客戶案例 McKinsey Company | 33 在此基礎(chǔ)上，通過車間和事業(yè)部的業(yè)績對話會議進行業(yè)績跟蹤和問題解決 實時 日常的實地問題解決 班組交接 會議 機組日 回顧 車間日回顧會議 事業(yè)部周 問題解決 會議 事業(yè)部 月回顧 機組 /事業(yè)部周回顧 公司業(yè)績 回顧會議 公司事 業(yè)部 分廠 / 機組 車間 班組 班組 層級 日會 周會 月會 季 /年 問題上報 問題上報 問題上報 目標和決策執(zhí)行 目標和決策執(zhí)行 目標和決策執(zhí)行 下 頁介紹 目標和決策執(zhí)行 資料來源：麥肯錫客戶案例 McKinsey Company | 34 在車間進行跨作業(yè)區(qū)的每日的業(yè)績對話和問題解決會議 機組 /車間每日業(yè)績對話會議制度： ? 參與人員：事業(yè)部領(lǐng)導（選擇性），機組作業(yè)長，各作業(yè)區(qū)作業(yè)長，事業(yè)部科室相關(guān)人員（視情況而定），橫班長等 ? 主要流程和事項：對以往問題解決執(zhí)行情況和效果回顧，對當日 KPI情況回顧；對于新發(fā)生的問題進行討論和根本原因分析，以及措施和計劃制定 問題解決的原則和要求： ? 對每日問題發(fā)生和決策進行記錄跟蹤 ? 使用問題卡對問題進行根本原因分析 機組會議對 KPI和問題進行討論 使用問題卡進行問題的深入分析 資料來源：麥肯錫客戶案例 McKinsey Company | 35 對日會流程進行固化以融入日常機組的業(yè)績管理工作 準備 上一 次問題 解決回顧、 KPI回顧 措施執(zhí)行和下一次會議、回顧執(zhí)行情況 新的問題解決 措施決策 目的 ? 數(shù)據(jù)收集 ? 問題 收集 ? 回顧每日KPI ? 執(zhí)行措施 ? 下一次回顧會議進行確認 ? 對 KPI波動的問題 進行 快速分析 ? 做出相應(yīng)決策 ? 根據(jù)討論，現(xiàn)場作出措施 /決策 ? 復雜問題層層分析做出措施 負責 ? 骨干 ? 組長 ? 車間 ? 組長 ? 組長 ? 組長 參與 ? 組長 ? 車間主任 ? 骨干 ? 骨干 ? 車間 主任 ? 一線 ? 車間主任 。 2 0 0 0 00:04:30 00:00:00 0:00:00 0 0Priorit233。 1 122 50 172 00:03:00 08:36:00 2:00:00 30 111 1:30:00 0:30:00Priorit233。 3 0 0 0 00:02:00 00:00:00 0:00:00 0 0Tota l d aily r ema ining time : 18:18 O bjecti f to ta l MO : 90 04:59 01:38 00:00 00:08 06:32 03:48 00:00 00:00 00:38 00:00 00:43 00:00Priorit233。 2 0 0 0 00:02:00 00:00:00 0:00:00 0 0Priorit233。 1 0 0 0 00:02:00 00:00:00 1:30:00 30 0 0:30:00 1:00:00Priorit233。gulariser les an omalies QSE) Contr244。avance2) V233。e pour les refinancemen ts g233。op233。 envoy233。envoyer l39。agent2) Si Pr233。rifier systematiquemen t dans le WIP que les not ices ont bien 233。 l39。 bon escient (voir arbre de decis ion n176。agent, aller da ns fen234。partition des i nt233。10) Reven ir sur le ma sque Loan Repricing puis cliquer sur Add pour ajouter les inter234。t233。1)8) Saisir le taux de refinancemen t (COF),Menu Option,view match funded cost of funds et Base rat e dans l39。tre MIS Code detail, s233。rifier la repartition des mont ants 224。ctionner Rollover/C onversion to, choisir le type de refinancemen t de la devise da ns le men u d233。rieur ou inf233。,cliquer sur ok1) Dans l39。e). Commitment disponi ble si renouvellemen t avec augmentation de c ) S233。e par le ren ouvellemen t:. Amortissemen t (increase/decrease schedule). P233。ic244。233。taire de la MOS: GERALD BELARIF Coresponsable: ADRIEN ADJOUETEtapes du MO S Activit233。ch233。ch233。le s ur tous les c ha m ps s au f c as hf low et 233。 la p erc ep tion fictive 75PE1d 2 Proc es sing c ore Com m ission s pror at233。es en voy er une no tice d e v al ida tion du m on tan t 224。bi t s ur l eu r c om pte 73PE1c 2 Pro