【正文】 76 企業(yè)關鍵業(yè)績 指標 外部關注 指標 內部管理 指標 投資者關注 指標 政府關注 指標 財務 指標 非財務 指標 考核重點 把預算考評與績效考核相關聯(lián) 以內部管理為核心、兼顧投資者評價和崗位評價的預算指標 ，作為企業(yè)考核指標落實到企業(yè)主要經(jīng)營者的業(yè)績合同之中。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用 KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。 此方法是財務分析中進行綜合分析的指標體系，風靡財經(jīng)界。 3 、預算考評以定量分析為主，同時還要結合定性指標。 預算考評 要點 85 推行全面預算管理的幾個誤區(qū) 預算一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體預測結果。 86 預算監(jiān)控容易出現(xiàn)的問題及解決之道 問題 解決之道 盡管編制預算和執(zhí)行預算，但缺乏預算管理環(huán)境，繼續(xù)執(zhí)行則難以為繼；選擇放棄則說不過去。 提高預算管理人員的認識，加強預算管理的剛性控制。 部門績效考核缺乏基礎和比較對象 ；預算執(zhí)行結果說不清，道不明，對執(zhí)行結果責任不清。 預算編制工作只在年初開始就可以了，完成之后可以用來指導整個年度的工作。 4 、預算考評由預算委員會牽頭組織人力資源部、財務規(guī)劃部以及其他相關部門負責審核，按照部門職責及歸口管理范圍考核預算執(zhí)行結果。 歸集到產(chǎn)品的成本組成 不歸集到產(chǎn)品的成本 材料差異 采購價格差異 材料耗用差異 單位材料成本差異 總材料成本差異 產(chǎn)量差異 材料成本差異總額 生產(chǎn)成本差異 分攤率差異 效率差異 制造費用分攤差異 制造費用差異 產(chǎn)能利用差異 （ 不計入單位產(chǎn)品成本） 市場費用差異 一般銷售費用差異 采購部門差異 輔助部門的費用差異 財務費用差異 84 預算考評對比以預算為基礎，基于預算的考核含義是在對當期業(yè)績進行評價時，以預算而不是以上年同期的業(yè)績?yōu)榛A。 績效 指標 公司績效指標 部門績效指標 員工績效指標 常規(guī) KPI指標 改進 KPI指標 KPI指標 管理要項 KPI指標 管理要項 KPI指標 行為指標 KPI = Key Performance Indication 關鍵業(yè)績指標 78 績效管理與預算管理的關系 預算目標 經(jīng)營戰(zhàn)略 預算編制 預算執(zhí)行 預算考核 績效 考核 匯總平衡 預算審批 動態(tài)控制 預算調整 差異分析 預算管理組織 預算委員會 79 銷售 盈利能力 現(xiàn)金流量 凈資產(chǎn)收益率 利潤預測的可靠性 客戶滿意程度 客戶保持程度 新客戶的獲得 客戶獲利能力 市場份額 產(chǎn)品研發(fā) 零部件采購 產(chǎn)品制造 產(chǎn)品質量 各價值鏈環(huán)節(jié)的增值情況 管理創(chuàng)新 經(jīng)營創(chuàng)新 技術創(chuàng)新 公司戰(zhàn)略 績效考核 —— 綜合平衡計分卡 四大預算目標 財務目標 業(yè)務目標 市場目標 創(chuàng)新目標 80 績效考核指標 —— 杜邦分析法 權益報酬率 = = 資產(chǎn)周轉率銷售凈利率權益乘數(shù) 凈利潤 平均凈資產(chǎn) = 凈利潤 平均總資產(chǎn) 平均總資產(chǎn) 平均凈資產(chǎn) = 資產(chǎn)凈利率 權益乘數(shù) = 銷售額 平均總資產(chǎn) 凈利潤 銷售額 權益乘數(shù) 權益乘數(shù) =總資產(chǎn) /所有者權益 =1/（ 1負債比率） 這種分析方法由美國杜邦公司最先采用，故稱之為杜邦分析法（ The Du Pont Analysis Method）。 關鍵評估指標 的 特點： 77 預算與績效考核的關系 經(jīng)營計劃和績效目標 公司績效計劃 部門績效計劃 員工績效計劃 分解 分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內部管理狀況的指標。 考評主體及考評原則 預算考評基本原則 可控性原則 例外原則 風險收益對等（激勵）原則 公開、公平、公開原則 分級考評原則 預算管理實踐中，應全面、客觀地分析差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。這個過程包括績效目標的明確、績效的實施、績效的評價和診斷、績效改進的措施等四個階段。 提示： 限制過分冗長和價值不大的報告，適當?shù)膱蟾骖l率，簡明的因果分析，一個明晰的總結。對基本報告與特別報告的規(guī)劃，以保證預算分析報告內容的系統(tǒng)性、及時性及靈活性。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力。 建立適當?shù)?、預算執(zhí)行人員所能控制的考核指標。 信息系統(tǒng)薄弱（會計資料不健全；缺乏生產(chǎn)經(jīng)營基礎資料，信息質量差），預算反饋監(jiān)控不及時。 編制預算同時，設計制定相應的績效考核指標，以此推進預算更好地執(zhí)行。 協(xié)調方式與對策： 回避 強制解決 妥協(xié) 樹立更高目標 合作 。 68 年度預算的 調整程序 總經(jīng)理 （預算委員會） 財務部 預算責任單位 預算修正申請 及理由書 預算執(zhí)行情況及 差異分析 分析預算執(zhí)行情況或預算修正 申請，判斷是否需要修正預算 是否修正 對公司預算和相應的部門 預算進行修正 修正后的公司預算 和相應部門預算 會同有關方面研究 提出解決問題行動方案 審批 下達修正后的 正式預算 執(zhí)行 N N Y Y 69 協(xié)調：就是正確處理組織內外各種關系 ， 為組織正常運轉創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境 ， 促進組織目標的實現(xiàn) 。 各預算責任單元提出的，并經(jīng)預算管理委員會同意的應進行調整的事項。 調整程序與安排 預算單位提出預算調整的需求； 預算管理部門（財務規(guī)劃部）審議預算調整； 總經(jīng)理、預算管理委員會批準預算 。 65 預算追加 公司經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務， 從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程。 系統(tǒng)預算控制的原理是：下一層次預算項的累計已申請預算加上本次投資采購申請承諾值的總額不大于上一層次WBS 元素的總預算，實際投資采購訂單發(fā)生額不大于相應投資采購承諾值，則系統(tǒng)接受；否則，系統(tǒng)拒絕受理，必須經(jīng)過系統(tǒng)外報管理層審批后由權限許可部門調整投資預算后系統(tǒng)方可受理該項采購申請。 NPV大于 0可取 NPV小于 0放棄 ? ?ttnt kCFNPV?? ?? 10計算 衡量項目風險，以預期 收益率作為貼現(xiàn)率。 59 經(jīng)營預算在執(zhí)行過程中的審批 申請部門 辦理部門 預算部門 授權人 剛性項目申請 完全柔性 控制項目 半柔性在 控制范圍內 在預算內 授權人 審批 退回 非剛性項目 申請 是 否 是 是 否 預算資源 ? 必須投入資源 預算申請必須經(jīng)批準 預算申請必須附支持文件 對重要項目進行實時背景審核 提示： 剛性項目：嚴格不超過預算，只在預算內批準。 歸口分級管理原則 有預算不超支； 無預算不開支； 預算項目間不允許調劑使用（不允許串項使用）； 不允許“先斬后奏”。目的是降低預算執(zhí)行的成本和控制預算執(zhí)行的風險。 滾動預算特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預算）。除了預算方法和環(huán)境的因素，預算執(zhí)行的隨意性也是造成預算準確性差的重要原因。 為個預算單位確定一個合適的預算目標至關重要。 相關業(yè)務部門參與不夠，企業(yè)預算基本由財務部完成，僅是財務報表的預算。 領導不夠重視，預算管理由總部安排，企業(yè)領導僅將其作為一項任務，安排財務部去完成，而不是自身管理的需要。 在制定預算的過程中，公司內部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對制定的預算存在理解上的偏差。 預算寬打窄用； 虛報、用盡預算指標。 預算分解 成本中心 利潤中心 費用中心 預算目標 繼續(xù)分解 （不逾越成本效益原則） 對于投資中心，采用零基預算方法編制投資預算，用總額控制原則將預算落實到項目實施部門； 對于費用中心或成本中心，采用固定預算和變動預算方式，在其工作職責和應完成作業(yè)量的基礎上來確定其預算費用目標； 對于利潤中心，可以按其所占有的和可利用的資源，如資產(chǎn)總額、資金或是人力資本總額、或是營業(yè)使用面積等作為預算目標的分解依據(jù)。 財務部規(guī)劃根據(jù)以上各項預算編制預算損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。銷售部門應根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應的銷售政策（重點客戶信用管理及賒銷政策）； 預算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標，并由董事會確認后下達各預算執(zhí)行單位。 主管人員 主管人員 中層管理人員 主管人員 中層管理人員 高層管理人員 參與式預算體系 主管人員 （一）公司預算的編制 48 年度預算編制流程 預算編制應按先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。 采用上下結合 、 分級編制 、 逐級匯總 方式編制年度預算 ， 按統(tǒng)一 、 明確的標準分解目標 ， 體現(xiàn)公平公正的原則 ， 能較充分各預算單位的潛能 ， 提高積極性；但工作量較大 ， 時間跨度長 ， 效率相對較低 。 預算管理體系及預算管理原則 44 預算機構職責 財務規(guī)劃部職責： （ 1） 傳達預算編制方針、程序，具體指導預算草案編制； （ 2） 初審、協(xié)調、平衡各預算執(zhí)行單位預算草案，匯總編制總預算草案； （ 3） 監(jiān)督、控制預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況； （ 4） 形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，報預算委員會； （ 5） 遇特殊情況，向預算委員會提出預算調整建議； （ 6） 協(xié)助預算委員會處理預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。 公司基本情況 39 會計分部 財務管理分部 資金分部 投資管理分部 財稅政策研究室成本分析平臺其他平臺成本主管經(jīng)濟管理分部預算員其他部門財務規(guī)劃部總經(jīng)理（執(zhí)行委員會）董事會財務組織結構 內部控制制度 內部牽制制度內部控制制度會計業(yè)務核算規(guī)范 電算化規(guī)范會計核算制度財務規(guī)劃部財務制度 框架 財務管理體制 40 備件銷售 備件庫存 備件采購 MHF 采購與投資 商務與日常費用 采購 參考系 供應商，客戶，會計，科目 銷售與客戶 會計 新車庫存 會計顯示 采購與 供應商 商務費用 資金管理 SAP R/3 綜合會計 會計與預算控制 固定資產(chǎn) 管理 GIC 保用和故障 ABCNet 網(wǎng)點訂單系統(tǒng) VVN 新車銷售 BESOINS 需求計算系統(tǒng) 預算管理 借貸管理 現(xiàn)生產(chǎn)采購 公司 HERMES 零件倉庫管理 OeDIPP 預批量管理 SHERPA 產(chǎn)成品倉庫管理 采購預算 與指標 MHF 倉儲管理 零件標準價 計算 外委采購 HR人力 資源 NUP 制造明細表 BGS 工藝卡管理 整車成本 計算 HIFI KD按件發(fā)票 FAUST 批組件發(fā)票 PLPR 備件系統(tǒng) 集團 基于 SAP的會計核算圖例 國家稅務 系統(tǒng) 41 內部控制與牽制制度 1. 確定控制、 2. 牽制環(huán)節(jié) 4. 明確 控制、 牽制責任人 5. 規(guī)定 控制、 牽制手續(xù) 6. 制定內部 控制、 牽制檢查機制 2. 確定 控制、牽制內容 3. 確定 控制、 牽制主體 42 公司組織結構決定了預算管理模式 整合運營 的公司 多元化運營 的公司 多元化管理