【正文】 統(tǒng)總結(jié)的模型占主導(dǎo)地位的仍然是 “柯氏（ Kirkpatrick） 模式 ”的四層次模型（詳見表 1），這種 評估工具較為實用，它不僅要求觀察學(xué)員的反應(yīng)和檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果，而且強調(diào)衡量培訓(xùn)前后的表現(xiàn)和公司經(jīng)營業(yè)績的變化。因為無論教師怎樣認真細致地備課 ， 只要學(xué)員對某些課題不感興趣 ,他們就不會認真地進行學(xué)習(xí) ； 反應(yīng)層評估是指受訓(xùn)人員對培訓(xùn)項目的看法，包括對材料、老師、設(shè)施、方法和內(nèi)容等等的看法。如果設(shè)計適當(dāng)?shù)脑?，反?yīng)問卷調(diào)查也很容易分析、制表和總結(jié)。這種檢查可能以考卷形式進行 ,也可能是實際操作；學(xué)習(xí)層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術(shù)工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術(shù)的提高。這個層次的評估可以包括受訓(xùn)人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓(xùn)前后行為變化的對比，以及受訓(xùn)人員本人的自評。如果一門課程達到了讓員工改變工作態(tài)度的目的 ,那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應(yīng)有的作用。 結(jié)語 企業(yè)從事培訓(xùn)評估的人員雖然也希望能夠得到投入產(chǎn)出的效果，然而企業(yè)經(jīng)理和培訓(xùn)師因為缺乏有效的工具卻很少能對培訓(xùn)進行系統(tǒng)的評估。企業(yè)的培訓(xùn)主管必須重視培訓(xùn) 的全面評估，只有這樣才能夠?qū)⑵髽I(yè)的培訓(xùn)正確順利地開展下去，才能夠更好的提高企業(yè)培訓(xùn)部門的工作滿意度，才能夠真正發(fā)揮企業(yè)在培訓(xùn)方面投入的資金、人力和物力的作用。 由于人們較為重視的是培訓(xùn)資金投入的問題或者如何改善培訓(xùn)的方法和技術(shù)問題，許多企業(yè)沒有將精力放在培訓(xùn)的評估工作上，沒有認識到培訓(xùn)評估工作的重要性。目前許多企業(yè)在重視培訓(xùn)的同時也紛紛開始進行培訓(xùn)評估，但是絕大部分培訓(xùn)評估都會出現(xiàn)以下幾種主要的錯誤： 多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認識到了有效的培訓(xùn)評估需求，但對培訓(xùn)評估的投入還不夠；或者不知道從何處著手進行評估，將評估這一塊閑置。這些都不便于對培訓(xùn)的效果進行有效的分析，不便于下一步培訓(xùn)工作的開展。 如果說對沒有充分需求分析的培訓(xùn)項目進行評估，那么評估的結(jié)果多半是令人失望的。 對于培訓(xùn)需求的制定，一些企業(yè)完全 由員工本人提出培訓(xùn)的要求，培訓(xùn)主管部門簡單予以同意或反對；一些企業(yè)培訓(xùn)主管不進行需求分析，只憑經(jīng)驗和模仿他人而機械地制定本企業(yè)的培訓(xùn)計劃，或者按照前一年的計劃來制定，不根據(jù)實際情況制定今年的計劃；有的企業(yè)對培訓(xùn)需求的界定甚至只根據(jù)老總的一句話。培訓(xùn)需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調(diào)研法和問卷調(diào)查法。例如，培訓(xùn) 材料是否體現(xiàn)企業(yè)的價值觀念，培訓(xùn)師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓(xùn)人員等。 讓所有受訓(xùn)員工知道 參加培訓(xùn)并不僅是坐在教室里傻呆呆地聽講，而應(yīng)該帶著一些問題和設(shè)定一些目標，利用課堂內(nèi)外的各種機會，積極地跟講師和其他學(xué)員主動交流； 參加培訓(xùn)后，應(yīng)該要求受訓(xùn)人提出口頭與書面報告，呈交主管，如有可能，最好能與相關(guān)同事分享，說明如何將學(xué)到的東西應(yīng)用到實際工作中。我們認為主要應(yīng)針對下列情況進行評估： ? 新開發(fā)的課程。 ? 新的培訓(xùn)方式。 ? 出現(xiàn)問題和投訴的培訓(xùn)。硬數(shù)據(jù)是對改進情況的主要衡量標準，以比例的形式出現(xiàn)，是一些易于收集的無可爭辯的事實。常用的軟數(shù)據(jù)類型可以歸納為六個部分：工作習(xí)慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度和主動性。由于改善員工工作表現(xiàn)的責(zé)任落在經(jīng)理們身上，他們就需要培訓(xùn)部建立一套三級和四級評估系統(tǒng)，以衡量手下員工的工作表現(xiàn)是否有所提高。多年來，業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認為要使與工作相關(guān) 的培訓(xùn)做得好，至少對一部分培訓(xùn)課程要進行三級評估甚至四級評估。因此，培訓(xùn)部的職責(zé)將必然從單純統(tǒng)計培訓(xùn)時數(shù)和感到滿意的學(xué)員人數(shù)，轉(zhuǎn)向?qū)ε嘤?xùn)效果的評估。結(jié)果， 5%的課程被取消， 20%的課程進行了大幅度的改進。 第 19 頁 共 40頁 正因為有這么多事要做，所以對許多企業(yè)來講，對所有課程都進行三級和四級評估顯得不切實際。管理者都希望員工不僅學(xué)會與安全相關(guān)的各種程序，而且能夠真正掌握并加以運用。他們這些工作將直接影響企業(yè)業(yè)績。雖然這樣可以獲得一手材料和信息，但因培訓(xùn)還未結(jié)束，除非特別要注意的重大培訓(xùn)項目，為獲得完整數(shù)據(jù)，一般在培訓(xùn)結(jié)束后才開始進行評估。 需要 說明的是，評估是為了改進培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。 撰寫培訓(xùn)評估報告 培訓(xùn)主管在分析以上調(diào)查表之后，再結(jié)合 學(xué)員的結(jié)業(yè)考核成績，對此次培訓(xùn)項目給出公正合理的評估報告。如果評估結(jié)果表明，培訓(xùn)項目的某些部分不夠有效，例如，內(nèi)容不適當(dāng)、授課方式不適當(dāng)、或受訓(xùn)人員本身缺乏積極性等， 培訓(xùn)機構(gòu) 就可以有針對性地考慮對這些部分進行重新設(shè)計或調(diào)整 。 1溝通培訓(xùn)項目結(jié)果 有很多企業(yè)重視培訓(xùn)評估，但是其評估卻與實際工作脫節(jié)。在溝通有關(guān)培訓(xùn)評估信息時，培訓(xùn)部門一定要做到不存偏見和有效率。評估的基本目的之 一就是為妥善地決策提供基礎(chǔ)。第四個群體是受訓(xùn)人員的直接經(jīng)理。海爾 CEO張瑞敏指出， “ 我們將企業(yè)文化分為三個層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，等等；中間層是制度行為文化；最核心層是價值觀，即精神文化。 第三，以廣東太陽神集團為先行代表的 CIS構(gòu)建模式。它以企業(yè)理念滿意為先導(dǎo)，以產(chǎn)品和服務(wù)滿意為重點，將企業(yè)管理文化與經(jīng)營文化融為一體，開拓了企業(yè)文化建設(shè)的新型模式。這種模式雖具有其特殊性，即適用于廠區(qū)和社區(qū)連為一體的企業(yè)，但是它對于加強社會主義精神文明建設(shè)具有重要的意義。 北京捷盟投資管理咨詢有限公司是國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)“一本三 涵”模式的提出者――北京市企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會管理咨詢專業(yè)委員會的依托單位， 在企業(yè)文化建設(shè)方面擁有豐富的項目運作經(jīng)驗，并擔(dān) 任多家企業(yè)文化建設(shè)常年顧問，擁有一批思維敏銳、經(jīng)驗豐富的咨詢顧問，幾年來，捷盟咨詢 在繼承、發(fā)揚 “一本三 涵”模式的基礎(chǔ)上，形成了自己獨特的 以戰(zhàn)略為導(dǎo)第 22 頁 共 40頁 向，制度為保證的戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化建設(shè)模式 。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，文化力的作用已越來越為人們所認識，正是企業(yè)文化這一非經(jīng)濟的、非技術(shù)的因素導(dǎo)致了一些杰出企業(yè)的成功。日本政府在總結(jié)明治維新時期經(jīng)濟能得到迅速發(fā)展的經(jīng)驗時發(fā)表過一份白皮書，其中有這樣一段話：日本的經(jīng) 濟發(fā)展有三個要素，第一是精神，第二是法規(guī)，第三是資本。經(jīng)過多年的發(fā)展， XX公司已經(jīng)形成了以醫(yī)藥制造、進出口貿(mào)易為支柱，涉及電子儀表儀器、食品、動物保健品、畜藥的生產(chǎn)、醫(yī)藥流通等多元經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)格局。處于沿海地區(qū)的 XX公司和其它國有企業(yè)一樣，擴大產(chǎn)量、提高質(zhì)量、開發(fā)產(chǎn)品，掀起了公司快速發(fā)展的序幕。銷售人員跑遍了大江南北，想盡一切辦法“擠進”全國醫(yī)藥訂貨會、補貨會，向全國各級醫(yī)藥站推銷公司產(chǎn)品，為公司后來建立廣泛的市場營銷網(wǎng)絡(luò)、確立市場領(lǐng)先地位打下了堅實的基礎(chǔ)。在公司內(nèi)部再次消化吸收、融會貫通八十年代引進的全面質(zhì)量管理，并且把它根植于每個員工的心中。新領(lǐng)導(dǎo)班子上來后，審時度勢，提出“回歸藥業(yè)”的新戰(zhàn)略，對與主體不相干的行業(yè)采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)等措施，提出了“為人類健康提供優(yōu)質(zhì)、便捷服務(wù)”的發(fā)展戰(zhàn)略，通過盤活企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)展核心專長，在該地區(qū)乃至全國形成一個以海洋生物工程為龍頭的藍色醫(yī)藥高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。另一方面， 醫(yī)藥貿(mào)易國際一體化進程加速?？梢哉f， XX 公司在國內(nèi)市場的優(yōu)勢和外貿(mào)的優(yōu)勢，正逐漸喪失，同時面臨著內(nèi)、外的雙重挑戰(zhàn)。 公司領(lǐng)導(dǎo)認為，變革首先要員工的觀念轉(zhuǎn)變，沒有觀念的轉(zhuǎn)變、沒有意識的轉(zhuǎn)變，公司其他的變革措施都不會成功。為此， XX 公司希望借助咨詢公司完成對集團企業(yè)文化的提煉整理工作。企業(yè)的知名度與美譽度有機結(jié)合構(gòu)成了企業(yè)在公眾中的形象，良好的知名度與美譽度，是企業(yè)一筆巨大的無形資產(chǎn)。企業(yè)不能再受商業(yè)化的束縛，在企業(yè)文化建設(shè)中，要把精力投向人，大力加強 “ 人 ” 的建設(shè)。 （三）企業(yè)文化是員工個人目標與企業(yè)目標有機結(jié)合的 “ 粘合劑 ” 通過優(yōu)秀的企業(yè)文化，把企業(yè)的中長期目標和員工的個人目標結(jié)合起來，保證企業(yè)的發(fā)展和個人的發(fā)展相一致，最大限度的發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，引領(lǐng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。 XX公司企業(yè)文化建設(shè)所包含的具體內(nèi)容是什么？ 企業(yè)文化建設(shè)的目標是什么？ XX公司的企業(yè)使命、戰(zhàn)略愿景、核心價值觀是什么？圍繞這三點， XX公司應(yīng)該擁有什么樣的企業(yè)目標、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)宗旨、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)道德和企業(yè)精神？ 員工對公司企業(yè)文化認知程度如何？存在哪些偏差？偏 差程度怎樣？產(chǎn)生偏差的原因是什么？ XX公司應(yīng)該采用什么樣的文化導(dǎo)入戰(zhàn)略使員工認同公司企業(yè)文化？ XX公司企業(yè)文化建設(shè)的步驟。 （四） 捷盟咨詢 對 XX公司企業(yè)文化的思索 捷盟咨詢受 XX公司委托 ， 成立 項目組 對 XX公司文化進行全面診斷和新文化的重新提煉 。管理者必須找到并始終強調(diào)組織的超越個人和時代目的的長遠目標。企業(yè)要努力培育 “ 生死與共 ” 的價值觀，使企業(yè)全體員工增強主人翁意識，能與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展、共生死，做到企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化，實現(xiàn) “ 人企合一 ” 。學(xué)習(xí)對組織的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，新經(jīng)濟環(huán)境下最成功的企業(yè)仍然會是學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織在企業(yè)文化建設(shè)中將進一步受到關(guān)注。因此在明確發(fā)展戰(zhàn)略后，必須盡快建設(shè)與戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化。象 XX公司這樣不足一千人的小型國有企業(yè)在全國其他省市早就資不抵債，破產(chǎn)關(guān)門了；而 XX 公司不僅沒有破產(chǎn)，在 20xx 年還實現(xiàn)了利潤 3000萬元。在營銷方式上， XX 公司目前還停留在簡單的一、二級的代理方式上，沒有一個穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)，相當(dāng)多的員工并沒有認識到這一點，特別是銷售部門，并沒有 真正認識到這種危機。一方面， 國際著名醫(yī)藥企業(yè)正加速 其產(chǎn)品、技術(shù)、資金、市場等向國 內(nèi) 滲透，合資、獨資企業(yè)不斷涌現(xiàn)，市場的國際化不可避免 。 第 24 頁 共 40頁 1992 年成立了 XX 總公司，先后成立和兼并了十幾個企業(yè)，（從單純的醫(yī)藥制造擴展到動物保健、飼料、貿(mào)易、電子儀器、食品添加劑等多個領(lǐng)域），走上了多元化擴張的道路，并取得了輝煌的業(yè)績。 1991年，公司總結(jié)經(jīng)驗，適時提出 “ 樹立企業(yè)形象 ” 、堅持 “ 質(zhì)量興企 ” 的指導(dǎo)思想，果斷地確定從整頓強化全面質(zhì)量管理入手，重振企業(yè)雄風(fēng)。 但是在計劃經(jīng)濟體制下，國家的統(tǒng)購統(tǒng)銷無法全部消化公司的產(chǎn)品。 20xx年公司實現(xiàn)銷售收入 ，實際利潤近 3000萬元，是 該地區(qū) 效益最好的國有企業(yè)之一。這說明，資本不是最關(guān)鍵的因素，文化要素才是最重要的。然而，這種 “ 大 ” 是要建立在 “ 強 ” 的基礎(chǔ)上的，只有 “ 強 ” 才能保證企業(yè)在 “ 大 ” 的過程中不出問題。 企業(yè)文化的建設(shè)需要有明確可行的戰(zhàn)略作導(dǎo)向，需要有現(xiàn)代企業(yè)制 度作保證， 捷盟咨詢戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化建設(shè)模式強 可行的戰(zhàn)略作導(dǎo)向，需要有現(xiàn)代企業(yè)制度作保證， 捷盟咨詢戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化建設(shè)模式強調(diào)從戰(zhàn)略發(fā)展的高度來建設(shè)企業(yè)文化，關(guān)注企業(yè)及企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展趨勢，其核心是企業(yè)的長期健康發(fā)展，而不是簡單因“文化”而文化。 以上五種企業(yè)文化建設(shè)模式都是根據(jù)企業(yè)及其環(huán)境的特點而創(chuàng)立和發(fā)展起來的。 第五，以山東黃臺火力發(fā)電廠為代表的 “ 三維立體 ” 的構(gòu)建模式。根據(jù)我國 市場經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展的需要，許多企業(yè)還出現(xiàn)了將 CIS的營銷戰(zhàn)略提升為企業(yè)文化戰(zhàn)略的趨勢。 第二，以北京市企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會為代表提出來的 “ 一本三涵 ” 模式。 國際上關(guān)于企業(yè)文化的學(xué)說有多種 ，它們所強調(diào)的主題基本相同，但其內(nèi)容各具特色， 在我國，則先后出現(xiàn)了以下五種典型的企業(yè)文化建設(shè)模式。第三個群體是受訓(xùn) 員工 ，他們應(yīng)該知道自己的培訓(xùn)效果怎么樣，并且將自己的業(yè)績表現(xiàn)與其他人的業(yè)績表現(xiàn)進行比較。只有在得到反饋意見的基礎(chǔ)上精益求精，培訓(xùn)項目才能得到提高。 在培訓(xùn)評估過程中，人們往往忽視對培訓(xùn)評估結(jié)果的溝通。如果培訓(xùn)項目沒有什么效果或是存在問題，人力資源開發(fā)人員就要對該項目進行調(diào)整或考慮取消該第 20 頁 共 40頁 項目。 在認真地對評估數(shù)據(jù)、評估問卷進行了考查之后，培訓(xùn)項目得到了學(xué)員的認可，收效很好，則這一項目繼續(xù)進行。 統(tǒng)計分析評估原始資料 培訓(xùn)主管對前期的培訓(xùn)評估調(diào)查表和培訓(xùn)結(jié)果調(diào)查表進行統(tǒng)計和分析。按評估的時間分 為 培訓(xùn)結(jié)束時進行的評估和受訓(xùn)者回到工作中一段時間的評估。 選擇評估衡量方法 在決定對培訓(xùn)進行評估后，評估工作在培訓(xùn)進行中就可以開始了。例如，在開放的電信業(yè)，負責(zé)修電話的技工不只負責(zé)裝電話機和拉電話線。 所有課程都可以進行一級評估。提出培訓(xùn)要求的經(jīng)理不僅要講清楚團隊需要解決的問題，同時也要說明他期望得到什么樣的表現(xiàn)。其實，深層評估不但能發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)對實現(xiàn)企業(yè)目標是否真的有所貢獻，三級和四級評估還可用來全面檢查大學(xué)課程表。 如今員工對培訓(xùn)的要求已有所改變。 確定培訓(xùn)評估層次 從評估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層四個層次。假如財務(wù)部每天平均有 700 萬美 元的應(yīng)收款，那么就可以為他們開設(shè)一門課程，教他們?nèi)绾胃行У刈酚懬房?。硬?shù)據(jù)可以分為四大類：產(chǎn)出，質(zhì)量、成本和時間，幾乎在所有組織機構(gòu)中這四類都是具有代表性的業(yè)績衡量標準。 選定評估對象，我們才可以有效的針對這些具體的評估對象開發(fā)有 效的問卷、考試題、訪談提綱等等！ 全面考慮評估活動 第 18 頁 共 40頁 在進行評估前， 培訓(xùn)主管應(yīng)該全面籌劃評估活動，一般來說在開展培訓(xùn)評估前培訓(xùn)主管還應(yīng)綜合考慮下面幾個問題： ? 從時間和工作負荷量上考慮是否值得進行評估？ ? 評估的目的是什么？ ? 重點對培訓(xùn)的哪些方面進行評估？ ?