【正文】 買(mǎi)吉安 一般大眾消費(fèi)者 ,家庭主婦 ? 零售型 態(tài) ? 顧客化營(yíng)銷(xiāo) ? 目標(biāo)消費(fèi)族群與超市雷同 會(huì)員卡制 好市多 公司行號(hào)，商家負(fù)責(zé)人 , 專(zhuān)業(yè)人士及白領(lǐng)階級(jí) ? 倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā) ? 堅(jiān)持會(huì)員制 商業(yè)會(huì)員及金星會(huì)員兩種 ,且須繳會(huì)員年會(huì) 特易購(gòu) 一般大眾消費(fèi)者 ? 家庭購(gòu)物中心 ? 強(qiáng)調(diào)顧客化 ? 24小時(shí)營(yíng)業(yè) 3. 競(jìng)爭(zhēng)者間之營(yíng)銷(xiāo)策略 公司名稱(chēng) 產(chǎn)品策略 定價(jià)策略 通路策略 推廣策略 會(huì)員權(quán)益 家樂(lè)福 ? 重視產(chǎn)品質(zhì)量 ,產(chǎn)品包裝及搭售商品 ? 采一般品牌及多種自有品牌策略 ,如食品類(lèi)為家樂(lè)福 ,電器類(lèi)為 Blue Sky,紡織產(chǎn)品為Harmonie,運(yùn)動(dòng)用品為 Top Bike 高 低價(jià)操作之定價(jià)策略 迅速展店策略，提高市占率 ? 建立天天都便宜的形象 ? 花費(fèi)巨額之廣告營(yíng)銷(xiāo) 一般 大潤(rùn)發(fā) ? 一般品牌及自有品 ? 高低價(jià)操 適度選擇 ? 善用各 重視 牌策略 ? 強(qiáng)調(diào)商品的廣度 ? 會(huì)員獨(dú)享優(yōu)惠策略 ? 別家產(chǎn)品可退貨之服務(wù) 作之定價(jià)策略 ? 商品定價(jià)分為正常品 ,促銷(xiāo)品 ,印花商品 開(kāi)店地點(diǎn) 項(xiàng)促銷(xiāo)工具 ? 善用電子商務(wù)推廣 愛(ài)買(mǎi)吉安 ? 服飾產(chǎn)品較一般量販店的款式多 ? 進(jìn)品產(chǎn)品比例較低 ? 以家庭日用品為主 ? 自有品牌 leader price 采成本加成法及參考竸爭(zhēng)者售價(jià)之定價(jià)策略 廣設(shè)通路據(jù)點(diǎn) ? 善用各項(xiàng)促銷(xiāo)工具 ,尤以 DM最常用 ? 每半個(gè)月一次DM促銷(xiāo) 一般 好市多 ? 采量大而不華麗的大包裝方式 ? 禁用塑料袋包裝 ? 復(fù)合式經(jīng)營(yíng) ? 自有品牌 Kirkland ? 高中低檔產(chǎn)品皆有 ? 進(jìn)口產(chǎn)品比例較高 采成本加成法之固定毛利方式 ,具有低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)性 ? 慎選開(kāi)店地點(diǎn) ? 注重供貨商管理 ? 不做促銷(xiāo)宣傳 ? 以口碑相傳 ? 強(qiáng)調(diào)會(huì)員回購(gòu)率 非常重視 特易購(gòu) ? 強(qiáng)調(diào)玩樂(lè)主義風(fēng)格的產(chǎn)品擺放 ? 提高大包裝區(qū)給專(zhuān)業(yè)客戶(hù) ? 自有品牌特易購(gòu) ? 以質(zhì)量取勝吸引消費(fèi)者 ? 高低價(jià)操作之定價(jià)策略 ? 成立查價(jià)小組隨時(shí)因應(yīng)市場(chǎng)變化 重視設(shè)店之環(huán)境條件 ,適度展店 ? 善用促銷(xiāo)工具 ? 向鄰近地區(qū)住戶(hù)做拜訪推廣 沃爾瑪成功因素 淋漓盡致的企業(yè)文化 一、沃爾瑪速寫(xiě) 20xx 年 1 月 31 日沃爾瑪年度營(yíng)業(yè)額 USD2,445 億元成為全球第一大零售企業(yè)。 在創(chuàng)辦人山姆 .沃爾頓 (Sam Walton)的 ” 滿(mǎn)足客戶(hù)需求 ” 、 “ 天天低價(jià) ” 的指導(dǎo)原則下， 經(jīng)由百貨購(gòu)物廣場(chǎng)、折扣商店、芳鄰商場(chǎng)、山姆會(huì)員商店提供全世界消費(fèi)者多樣化的高質(zhì)量商品。當(dāng)年并在 FORTUNE(財(cái)星 ) 500 家企業(yè)中名列第一。 ? 卓越領(lǐng)導(dǎo)者 ” 山姆 .沃爾頓先生可以稱(chēng)得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。沃爾頓。展示了他在量販店方面非凡的才能。 ? 沃爾瑪?shù)臅r(shí)空環(huán)境 70 年代中期，折扣百貨業(yè)開(kāi)始遇到嚴(yán)重問(wèn)題。其中為了加速擴(kuò)張，甚至藉由透過(guò)收購(gòu)經(jīng)營(yíng)不善的公司來(lái)擴(kuò)大自身。由于這些大型連鎖零售企業(yè)已實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的大規(guī)模采購(gòu)和規(guī)?；?jīng)營(yíng)，使其在全球內(nèi)處于極為有利的交易地位。 ? 沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化內(nèi)含 沃爾瑪能在新疆域和新環(huán)境中持續(xù)成功的成長(zhǎng)，這一直都?xì)w功于本身之企業(yè)文化。他們來(lái)自不同的背景，或有不一樣的膚色、相異的信仰、但是它們認(rèn)為每 一個(gè)顧客都應(yīng)享有相同的尊敬和尊嚴(yán)。 ? 追求卓越 新的想法和新的目標(biāo)讓沃爾瑪一直向前進(jìn)步。 ? 山姆 .沃爾頓先生經(jīng)營(yíng)企業(yè)的十大法則 人們也常問(wèn)他成功的秘訣是什么 ? 1992 年山姆 .沃爾頓先生在他的新書(shū) ” 美國(guó)制造 ” 中用了十個(gè)主要因素解開(kāi)他的經(jīng)營(yíng)之謎。各個(gè)商 店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門(mén)口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。公司以沃爾瑪?shù)拿總€(gè)字母打頭，編了一套口號(hào)，內(nèi)容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭(zhēng)取第一。雇員購(gòu)股計(jì)劃的內(nèi)容就是讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市值 15%的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有 80%以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的 20%員工基本上都是不夠資格參與利潤(rùn)分享。薩姆 在 ” 周六例會(huì)”里 沃爾瑪?shù)摹爸芰龝?huì)”最能體現(xiàn)其企業(yè)文化。參加會(huì)議的人個(gè)個(gè)喜笑顏開(kāi)，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級(jí)同仁也了解到了各分公司和各部門(mén)的最新進(jìn)展?！? 五、 為什么深入人心的企業(yè)文化對(duì)沃爾瑪是如此重要 ? 企業(yè)文化是沃爾瑪吸引和保持優(yōu)秀員工的最重要的因素 一流公司的企業(yè)文化與普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同。他們最關(guān)心的是更果斷的決策、更好的培訓(xùn)和對(duì)新的機(jī)遇做出迅速反應(yīng)。從更深層次上說(shuō)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)文化中的企業(yè)理念和核心價(jià)值觀。認(rèn)識(shí)到此還遠(yuǎn)未結(jié)束，這是因?yàn)?，制度無(wú)非是物化了的理念的存在形式，沒(méi)有正確的理念就沒(méi)有科學(xué)的制度。 ? 企業(yè)文化是保持企業(yè)持續(xù)規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的決定因素 1968 年～ 1978 年，沃爾瑪純收入增長(zhǎng)了 600%以上，而在 1987 年到1997 年，其業(yè)績(jī)平均增長(zhǎng)速度高達(dá) 26%?？铺卦谶M(jìn)行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化平均得分值排名表中以最高分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)指數(shù)排名第二?？铺卣J(rèn)為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化體系一樣，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化體系內(nèi)容繁雜，但主要包括日落原則、十步服務(wù)原則、薄利多銷(xiāo)原則等?，F(xiàn)在，日落原則已成為沃爾瑪公司企業(yè)文化的重要組成部分，也是沃爾瑪公司在服務(wù)顧客方面?zhèn)涫苜澷p的重要原因。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)文化很重要的一個(gè)組成部分，國(guó)外大企業(yè)在塑造企業(yè)文化過(guò)程中，都十分重視培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。這五種競(jìng)爭(zhēng)力包括：新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入、替代的威脅、客戶(hù)的議價(jià)實(shí)力、供貨商的議價(jià)實(shí)力、以及既有競(jìng)爭(zhēng)者間的競(jìng)爭(zhēng)。不斷創(chuàng)新改良、高度科技化，良好供應(yīng)煉管理、重視客戶(hù)與員工，都是其今天邁向成功之道的主因。我們就運(yùn)用這五 種競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)分析沃爾瑪在產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，讓管理親和于人，讓管理者與員工融為一體，互相激發(fā)靈感 ，最大限度地激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，形成積極向上的價(jià)值觀和道德觀是企業(yè)成功的必要保證。沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人。如日落原則。惠普公司在兩表中的排 名分別是 40 位和 18 位。而在這一增長(zhǎng)過(guò)程中，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化起了相當(dāng)大的作用。總之，理念決定制度，制度決定技術(shù)，技術(shù)決定產(chǎn)品。而 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是由技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力所決定的?？朔詽M(mǎn)，對(duì)自滿(mǎn)形成一種戒心，有助于一個(gè)公司不斷走向繁榮。最受推崇的公司勝出其他企業(yè)的 原因還在于他們更善于給自己的企業(yè)文化注入活力。一位公司的管理人員阿爾做出優(yōu)良成績(jī)的員工也會(huì)被請(qǐng)到本特維拉總部并當(dāng)眾表?yè)P(yáng)。當(dāng)年公司營(yíng)業(yè)額的確超出了他的預(yù)料，于是他真的在美國(guó)金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當(dāng)時(shí)被報(bào)界大肆曝光。損耗，或者說(shuō) 偷竊是量販店的大敵，薩姆對(duì)有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至量販店平均水平的一半。 在股票里 1971 年，薩姆開(kāi)始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司 工作了一年以上，以及每年至少工作 1000 個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤(rùn)。公司還對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，授予“山姆 ? 價(jià)格政策 Pricing Philosophy 沃爾瑪讓每一位顧客相信 , 他們?cè)诿恳惶煸诘昀锼ㄙM(fèi)的每一塊錢(qián)都有它的價(jià)值 . 沃爾瑪?shù)娜齻€(gè)訂價(jià)哲學(xué) : Every Day Low Price (EDLP) 您每一天在沃 爾瑪花的每一塊錢(qián)都讓你感覺(jué)是值得的 . b. 再減價(jià)商品 Rollback 為了盡可能替顧客節(jié)省我們也盡量把 ” 每天低價(jià) ” 的商品再降價(jià) . 當(dāng)沃爾瑪?shù)倪M(jìn)貨成本降低時(shí) , 會(huì)回饋到顧客身上 . 只要您看到有笑臉的標(biāo)志商品就是再減價(jià)的商品 . c. 特賣(mài)品 Special Buy 當(dāng)您看到特賣(mài)標(biāo)志的商品 , 您會(huì)買(mǎi)到物超所值的東西 . 它們可能是同一價(jià)格多加了量 , 也可能是限時(shí)特價(jià) , 或是一些存貨的拋售 . 四、 企業(yè)文化無(wú)所不在 在櫥窗中 沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)。 ? 讓顧客物超所值 每位員工都了解只對(duì)顧客的感謝是不夠的，沃爾瑪盡可能在每一個(gè)細(xì)節(jié)上展現(xiàn)對(duì)顧客的感激之意。沃爾瑪?shù)墓疚幕恢币詠?lái)就是重視對(duì)顧客的服務(wù)。您在每一間店或是每一個(gè)部門(mén)都會(huì)宛如置身在自己家里一般 ???? 這就是沃爾瑪?shù)奈幕＿@些刺激了沃爾瑪?shù)母邔?，同時(shí) 90 年代世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度加快，使許多因素正變得有利于量販店走向全球化經(jīng)營(yíng)。等到沃爾瑪百貨成功地在小鎮(zhèn)站穩(wěn)后，便積極進(jìn)入都會(huì)地區(qū)，同時(shí)運(yùn)用天天低價(jià)的策略，讓競(jìng)爭(zhēng)者紛紛敗下陣來(lái)。在這種情形下，沃爾瑪不但沒(méi)有退縮，反而繼續(xù)成功的由小鎮(zhèn)發(fā)展擴(kuò)張。 1962 年，沃爾瑪公司開(kāi)辦了第一家連鎖商店， 1970 年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。 1945 年他和妻子海倫用 25,000 美元在那里買(mǎi)下了一家不景氣的本 ? 富蘭克林加盟雜貨店?！泵绹?guó) Kmart 連鎖店創(chuàng)始人哈里 ? 康寧漢這樣評(píng)論他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薩姆? 沃爾頓。 三、沃爾瑪成功之道 獨(dú)特的企 業(yè)文化 沃爾瑪從一個(gè)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的小雜貨店成長(zhǎng)為世界企業(yè) 500 強(qiáng)之首的大型跨國(guó)量販店帝國(guó)，其影響因素是多方面的。S CLUB 會(huì)員店成立 . 1988: 第一家購(gòu)物廣場(chǎng)開(kāi)業(yè) . 1991: 首次進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng) Mexico City. 到了二十一新世紀(jì)沃爾瑪陸續(xù)贏得了 “ 世紀(jì)零售企業(yè) ”(Retailer of the Century) – 折扣商店報(bào)導(dǎo)，同時(shí)被財(cái)星雜志譽(yù)為 “ 全美最受尊崇的企業(yè) ”(Most Admired Companies in America) 、 “100 家最想進(jìn)入得公司 ”(100 Best Companies To Work For) ，又受金融時(shí)報(bào)選為 “ 全球最受尊敬的公司之一 ” 。海外分公司分布在墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國(guó)、韓國(guó)、德國(guó)及英國(guó)。 消費(fèi)者在不同零售市場(chǎng)發(fā)展時(shí)期的購(gòu)買(mǎi)行為演變 傳統(tǒng)雜貨店的零售時(shí)期 屬于少量多次型的購(gòu)買(mǎi)方式 中型區(qū)域性生鮮超市時(shí)期 屬于產(chǎn)品多樣化、方便型的 購(gòu)買(mǎi)方式 大型量販店的發(fā)展時(shí)期 強(qiáng)調(diào)低價(jià)策略，大量采購(gòu) 的 購(gòu)買(mǎi)方式 注重差異化、專(zhuān)屬客層的量販店成熟期 強(qiáng)調(diào)以個(gè)性化、選擇性產(chǎn)品為訴求的主題專(zhuān)賣(mài)店 三、 主要競(jìng)爭(zhēng)者分析 (家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)、好市多、愛(ài)買(mǎi)吉安、特易購(gòu) ) 自 1989年萬(wàn)客隆在桃園成立第一家批發(fā)倉(cāng)庫(kù) (Warehouse)，家樂(lè)福在高雄成立第一家大賣(mài)場(chǎng) (Hypermarket)以來(lái)，量販店在商品批發(fā)及零售市場(chǎng)掀起一場(chǎng)流通業(yè)革命，目前國(guó)內(nèi)各式量販店已逐漸在各種零售通路業(yè)中占有主導(dǎo)地位，各業(yè)者為求擴(kuò)大市場(chǎng)、提高市占率，莫不降低價(jià)格、且以質(zhì)量為競(jìng)爭(zhēng)利器，以下就國(guó)內(nèi)五大量販店，家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)、愛(ài)買(mǎi)吉安、好市多（ Costco）、及特易購(gòu)（ Tesco），從背景資料、經(jīng)營(yíng)策略及營(yíng)銷(xiāo)策略來(lái)做比較分析。過(guò)去量販店鮮少出現(xiàn)的精品類(lèi)商品如 CD、信息及計(jì)算機(jī) 周邊商品，雖然整體購(gòu)買(mǎi)的比例雖不高，但也逐漸受到特定消費(fèi)族群的青睞。另外，一星期中以假日到量販店的消費(fèi)者平均消費(fèi)金額最高，由此可看出例假日是量販店業(yè)者最需要掌握消費(fèi)者的黃金時(shí)段。 4. 購(gòu)物的主要?jiǎng)訖C(jī) 一般來(lái)說(shuō)，交通方便性、距離遠(yuǎn)近、購(gòu)物環(huán)境、商品價(jià)格，店員服務(wù)態(tài)度等幾項(xiàng)因素會(huì)影響消費(fèi)者對(duì)購(gòu)物地點(diǎn)的選擇，而消費(fèi)者在選擇量販店的動(dòng)機(jī)中，以交通方便性為首要考慮因素，其次為商品價(jià)格，這是量販店經(jīng)營(yíng)時(shí)最能突顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。平常時(shí)間大致可分為三個(gè)高峰期：上午十一點(diǎn)到下午二點(diǎn)、下午四點(diǎn)三十分到下午六點(diǎn)，到了晚上八點(diǎn)邁入最后的高峰，直到營(yíng)業(yè)時(shí)間結(jié)束。 主要量販店展店擴(kuò)張情形 單位：家數(shù) 廠商名稱(chēng) 1998 1999 20xx 20xx 20xx (up to May) 1998 20xx 家數(shù)成長(zhǎng)率 家樂(lè)福 (1989) 21 22 24 26 32 52 % 大潤(rùn)發(fā) (1997) 10 13