【正文】 在西南地區(qū)、華北地區(qū)生產(chǎn)附加值較高的產(chǎn)品，一南一北相互呼應(yīng)。生產(chǎn)基地分布圖鞍山 沈陽上海南京武漢福州廣州西安成都 ★◆ ◆ ☉桂林☉北京★注明：代表大 城市☉ 第一步：在華北、華中、華南建立生產(chǎn)基地。 右，低檔潤(rùn)滑油生產(chǎn)量應(yīng)達(dá)到 15萬噸左右。低檔潤(rùn)滑油應(yīng)達(dá) 京等地較為發(fā)達(dá)其它地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后一些，故還因是的擴(kuò) 高檔潤(rùn)滑油的設(shè)備。低檔油生產(chǎn)量不應(yīng)低于 15萬噸。此地區(qū) 分別控制在 5萬噸和 15萬噸。第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 一、組織架構(gòu)與品牌的整合 專業(yè)公司目前存在的各種問題，其核心原因來自于組織與架構(gòu)的問題。2 產(chǎn)品加工成本 銷售與品牌的重點(diǎn)只能逐步過渡，贏利狀況短期內(nèi)改善幅度較小。第一階段總體戰(zhàn)略 組織架構(gòu)與品牌的整合 具體而言，第一階段的改革可分為三個(gè)步驟，即： 第一步驟 是對(duì)強(qiáng)勢(shì)銷售分公司進(jìn)行整合，實(shí)行中心管理，以強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)為依托，建立一個(gè)樣板式的、擁有現(xiàn)代管理及組織結(jié)構(gòu)的新的專業(yè)公司。（最后是將原有分公司逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)基地，由利潤(rùn)中心過渡到成本中心。 策略： A 分三步驟整合； B 長(zhǎng)期、系統(tǒng)的全國(guó)性培訓(xùn)； C 改革激勵(lì)制度。根據(jù)市場(chǎng)研究的結(jié)果顯示，以上四個(gè)問題仍是目前專業(yè)公司面臨的最主要的市場(chǎng)問題。雖然部分分公司引入了一定的市場(chǎng)機(jī)制，但是市場(chǎng)管理技術(shù)方面與外資公司仍有較大差距。市場(chǎng)操作的過程與結(jié)果，一旦沒有有效的監(jiān)控手段，就會(huì)流于形式，質(zhì)量與效果都無法得以保證。 將市場(chǎng)部門與銷售部門分立； ； c.高檔油份額品牌形象提升終端推廣提升良好的概念新 VI（品牌的視覺形象）淡化國(guó)產(chǎn)與進(jìn)口的意識(shí)５Ｐ （產(chǎn)品 /價(jià)格 /陳列 /宣傳 /促銷）終端銷售終端管理由上圖可見，市場(chǎng)工作的策略概括為： [1] 提出一個(gè)有影響力的產(chǎn)品概念； [2] 改善 VI形象； [3] 通過宣傳淡化國(guó)產(chǎn)與進(jìn)口的差別； [4] 規(guī)范終端展示。具體方式有三種，一是改變品牌名稱；二是渠道中同時(shí)并存；三是渠道中自由競(jìng)爭(zhēng)。之后隨市場(chǎng)變化，每六個(gè)月考慮修改一次包裝，并僅修改長(zhǎng)城的字號(hào)與 LOGO，使長(zhǎng)城的字號(hào)與LOGO逐步變大，并趨于明顯，直至與海牌及南海牌相同大小，之后漸次縮小海牌與南海牌的字號(hào)，淡化二者的品牌形象，并最終統(tǒng)一于長(zhǎng)城品牌。 　　　　優(yōu)點(diǎn)： 、統(tǒng)一品牌的整合原則； ，易于展開工作； 。 ； 、風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)定性仍存在不確定的因素。+長(zhǎng)城第一階段總體戰(zhàn)略 市場(chǎng)與品牌的發(fā)展 　 　　　要求： 1. 高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的行政命令支持；　　　　 　 2. 適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)的相互匹配 。 第一階段總體戰(zhàn)略 市場(chǎng)與品牌的發(fā)展3 渠道中自由競(jìng)爭(zhēng)解釋說明段： 如圖所示，此方式與 2相似，最大的不同就是銷售系統(tǒng)與利潤(rùn)不劃歸各地分公司。海牌南海牌長(zhǎng)城第一階段總體戰(zhàn)略 市場(chǎng)與品牌的發(fā)展 要求： 1. 高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的行政命令支持；　　　　 　 2. 適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)的相互匹配 。 第一階段總體戰(zhàn)略 銷售系統(tǒng)的強(qiáng)化與整合 為了改變以上存在的問題，專業(yè)公司銷售系統(tǒng)必須解決幾個(gè) 核心的要素，并建立正確的銷售管理理念： 。 ，規(guī)范終端操作。第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略 第一階段樣板市場(chǎng)的建立，只在長(zhǎng)城原有強(qiáng)勢(shì)地區(qū)，而仍 有約一半的地區(qū)品牌市場(chǎng)與銷售工作處在初級(jí)起步階段，無論 從內(nèi)部人員素質(zhì)，到市場(chǎng)狀況都需要大幅提高，這時(shí)最大的難 點(diǎn)集中在品牌的強(qiáng)化與渠道的拓展。通過借鑒其它大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為可采取以下策略： a 對(duì)全國(guó)各區(qū)域進(jìn)行分析，由需求量與產(chǎn)量對(duì)比找出生產(chǎn)的空白區(qū)。 以上是針對(duì)第二階段制定的一些總體的核心戰(zhàn)略，待第一階段實(shí)際工作結(jié)束，在具體評(píng)估當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)情況后，再行制定出更為詳盡的市場(chǎng)策略。這兩個(gè)部門的 人數(shù)都將超過百人，而且是中心管理； 三、原有的企管部不再承擔(dān)分公司管理工作； 四、所有外圍分公司均變?yōu)樯a(chǎn)基地及成本中心。 以上三個(gè)問題，現(xiàn)時(shí)無法給出具體的案，但提出下述解決原則： ① 必須在全國(guó)范圍內(nèi)使用統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，要完全打破地 域性； ② 具有地方性的人員，其管理應(yīng)采取專業(yè)公司下達(dá)原則并 審批、地方分廠執(zhí)行的模式，如地區(qū)無分廠，則一概由 專業(yè)公司人力資源部統(tǒng)一管理； ③ 未來人員招聘方針可參照外資公司的管理辦法。具體管理辦法可參照寶潔（ PG）等外資公司管理 辦法。3．生產(chǎn)管理 第二階段生產(chǎn)管理模式的關(guān)鍵在于 “ 計(jì)劃 ” 。為了管理好這支隊(duì)伍，必須依照順序作以下五項(xiàng)工作： ，認(rèn)真挑選大區(qū)經(jīng)理； ； ，規(guī)范銷售操作； ； 。 對(duì)各部門、各分廠都必須要求其制定年度預(yù)算。 新的管理系統(tǒng)主要由三個(gè)方面組成： A．市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)的運(yùn)作規(guī)則； B．全國(guó)范圍內(nèi)的人力資源管理； C．新型的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 總經(jīng)理銷售部生產(chǎn)部副總經(jīng)理上海廠 長(zhǎng)城廠 茂名廠 其他各分廠各銷售大區(qū)大區(qū)一 大區(qū)二 其他各大區(qū)上述各分廠廠長(zhǎng)生產(chǎn)采購(gòu)財(cái)務(wù)人事行政以上組織架構(gòu)的變化最終將形成以下形式： 第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 由于第二階段與第一階段管理模式變化最大的是在三個(gè)方面即：1．綜合管理；2．銷售管理；3．生產(chǎn)管理。 上文中談到了進(jìn)入第二階段后，專業(yè)公司已完成了統(tǒng)一管理的基本目標(biāo)。 第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的管理模式 第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于 第二階段的總體戰(zhàn)略 多數(shù)企業(yè)當(dāng)轉(zhuǎn)入全國(guó)銷售管理后，立刻會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行力減弱的 問題，這看起來并非一個(gè)大的戰(zhàn)略問題，但卻是大多數(shù)企業(yè)全國(guó)化推廣后失敗的原因。第一階段總體戰(zhàn)略 關(guān)于第二階段的總體戰(zhàn)略 a 在弱勢(shì)地區(qū)加大廣告與促銷力度，預(yù)算需達(dá)到預(yù)期銷售額的 10%左右； b 擴(kuò)大原有銷售隊(duì)伍，直接面對(duì)終端，采取定額、定量開發(fā)終端的 模式； c 將原有第一階段市場(chǎng)與銷售團(tuán)隊(duì)調(diào)整，部份精英投入到弱勢(shì)地區(qū)； d 加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，尋找并開拓細(xì)分市場(chǎng)。 在進(jìn)入第二階段后，完成了統(tǒng)一管理、統(tǒng)一品牌、整合資源 的目標(biāo)后，專業(yè)公司將進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。 銷售的終端化與扁平化是所有主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即將采取的銷售 策略。 ，改革銷售組織架構(gòu)，逐步扁平化銷 售隊(duì)伍，將重心向終端轉(zhuǎn)移。E 由于公司原有架構(gòu)的分散，銷售隊(duì)伍也是較為分散，各公司銷售力 量缺乏統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)和管理，使得競(jìng)爭(zhēng)力也大打折扣。 現(xiàn)代營(yíng)銷理論認(rèn)為，任何一個(gè)企業(yè)控制了終端從本質(zhì)上 說，也就是控制了銷售，在中國(guó)，消費(fèi)品或準(zhǔn)消費(fèi)品的銷量 提升 80%是建立在對(duì)終端管控制能力的提升?！　　? 優(yōu)點(diǎn)： 1. 方式直接、明了。同時(shí)控制海牌與南海牌的市場(chǎng)費(fèi)用，逐漸弱化其品牌形象，通過強(qiáng)勢(shì)的行政控制與對(duì)長(zhǎng)城全國(guó)統(tǒng)一的市場(chǎng)宣傳，再加上長(zhǎng)城自身已經(jīng)具備的實(shí)力，即可使長(zhǎng)城在品牌形象與市場(chǎng)銷售上快速提升，并最終將海牌、南海牌統(tǒng)一于長(zhǎng)城。　　　優(yōu)點(diǎn)： 1. 利益激勵(lì)與行政指令有機(jī)結(jié)合；　　　　　　 2. 施行方式較為溫和　　　　　　 3. 發(fā)展速度較快。而專業(yè)公司的市場(chǎng)部將統(tǒng)一在全國(guó)范圍內(nèi)對(duì)長(zhǎng)城產(chǎn)品展開市場(chǎng)宣傳與推廣工作，以此支持各地分公司的完成工作。+避免了旗下品牌自相殘殺、兩敗俱傷； 。 3. 當(dāng)?shù)胤止镜呐浜?。而在長(zhǎng)城相對(duì)弱勢(shì)，海牌、南海牌相對(duì)局部強(qiáng)勢(shì)的地區(qū)，在當(dāng)?shù)胤止镜呐浜舷拢瑢⒑Ｅ聘姆Q呼為長(zhǎng)城海牌，南海牌改稱呼為長(zhǎng)城南海牌的形式進(jìn)行長(zhǎng)城品牌的宣傳與推廣，（而原已存在于市場(chǎng)的長(zhǎng)城油品則繼續(xù)銷售）。 品牌的整合最經(jīng)濟(jì)有效的方法是，弱品牌向強(qiáng)勢(shì)品牌靠攏合并。 建立監(jiān)控機(jī)制，連續(xù)地對(duì)市場(chǎng)工作進(jìn)行監(jiān)控。根據(jù)以上分析，我們對(duì)第一階段的市場(chǎng)管理提出策略：如與銷售系統(tǒng)合并勢(shì)必導(dǎo)致將市場(chǎng)行為與銷售行為混為一談。究其原因有以下幾點(diǎn)：在將要進(jìn)行的第一階段的改革中，專業(yè)公司的市場(chǎng)與品牌所面臨的最核心的問題是： A 高檔油市場(chǎng)的開拓； B 整體品牌形象的提升； C 全國(guó)性品牌的建立； D 市場(chǎng)運(yùn)作的科學(xué)化與規(guī)范化。因此順利實(shí)現(xiàn)改革的手段主要是 加強(qiáng)培訓(xùn)；改善激勵(lì)制度。 第三步驟 則是首先在強(qiáng)勢(shì)地區(qū)市場(chǎng)發(fā)展的感召下，將各分公司銷售系統(tǒng)全面中心化管理。因此在現(xiàn)有形勢(shì)下提出以下分步驟改革的策略。 專業(yè)公司是一個(gè)世界 500強(qiáng)的、中國(guó)的、大型的、國(guó)有企業(yè)中的一部份，任何的改革都受到來自外部環(huán)境的深刻影響，而目前外部環(huán)境的影響主要反映在 國(guó)有企業(yè)人事管理要求；產(chǎn)品加工成本 等兩個(gè)問題上，這其中的具體情況請(qǐng)看下表所示。作進(jìn)行逐一論述。高檔潤(rùn)滑油和低檔潤(rùn)滑油的生產(chǎn)量應(yīng) 萬噸左右。生產(chǎn)量設(shè)定在 8萬噸左右，低檔潤(rùn)滑油的生產(chǎn)量設(shè)定在 15華中：此地區(qū)有很強(qiáng)大的擴(kuò)散能力，可以將生產(chǎn)高檔潤(rùn)滑油的 潤(rùn)滑油的設(shè)備。步縮小到 5萬噸。應(yīng)在 10萬噸左右。生產(chǎn)能力經(jīng)濟(jì)正處于前景看好的階段，應(yīng)作為重點(diǎn)發(fā)展地區(qū)。不應(yīng)低于 15萬噸。區(qū)需要有高檔油生產(chǎn)基地 1處，且生產(chǎn)能力不應(yīng)低于 10大低檔潤(rùn)滑油產(chǎn)量，但在設(shè)備選定上應(yīng)選用將來能生產(chǎn) 此地區(qū)經(jīng)濟(jì)差別較大，北 到 10萬噸以上。高檔潤(rùn)滑油在第一階段本地區(qū)消耗生產(chǎn)量應(yīng)達(dá)到 9萬噸左 生產(chǎn)基地計(jì)劃安排：上圖為在中國(guó)生產(chǎn)基地較為合理的排布。代表超大城市◆ 代表 特大城市??◆ 華中： 湖南、湖北、江西、河南 、 華東： 上海、江蘇、浙江、安徽 首先生產(chǎn)基地應(yīng)建立在經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的地區(qū)，其次生產(chǎn)基地應(yīng)盡量選擇在交通便利之處。 ，建立海外拓 展的組織機(jī)構(gòu)。階段時(shí)間： 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 具體階段規(guī)劃使旗下長(zhǎng)城品牌成為國(guó)內(nèi)潤(rùn)滑油第一品牌；階段目標(biāo) （ Goal） 執(zhí)行策略 （ Strategy） 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) （ Measurement ）第二階段：25%企業(yè)人均利潤(rùn)3萬至 3萬 5千元現(xiàn) 狀 設(shè)定的要求和條件 財(cái)務(wù)目標(biāo) 財(cái)務(wù)結(jié)果現(xiàn) 狀 設(shè)定的要求和條件 財(cái)務(wù)目標(biāo) 財(cái)務(wù)結(jié)果247。∣∣年 ∣美 31二、具體階段規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 具體階段規(guī)劃 本階段目標(biāo)是依據(jù)專業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來，即核算標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)如下： ； ； ； 。 階段時(shí)間： 20232023年、統(tǒng)一品牌、 統(tǒng)一形象；； 應(yīng)用；；；； 究機(jī)構(gòu)建立聯(lián)系，為合資設(shè)立 全球性潤(rùn)滑油研發(fā)中心作好準(zhǔn) 備，以及時(shí)進(jìn)行技術(shù)接軌，獲 取最新產(chǎn)品技術(shù)。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 具體階段規(guī)劃3.擁有一個(gè)具有現(xiàn)代化組織管理水平、高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)；G： Goal階段目標(biāo) 注： HVI150/HVI500/HVI150BS/MVI500上海 高橋分公司煉油廠HVI/MVI 40萬噸 /年 罐調(diào)合 水路、公路 11大類 200個(gè)牌號(hào)濟(jì)南分公司 12 罐調(diào)合、側(cè)向攪伴 鐵路、公路 8大類 44個(gè)牌號(hào)荊門分公司 20 罐調(diào)合、側(cè)向攪伴 鐵路、公路 六大類 21個(gè)牌號(hào)一坪分公司 從上表中可以看出，除長(zhǎng)城公