【正文】 培育哪些新的核心競爭力 填補空白 通過利用現(xiàn)有的核心競爭力，提高企業(yè)在現(xiàn)有市場中地位的機會是什么？ 空白領(lǐng)域 通過創(chuàng)造性地重新部署或重組合現(xiàn)有的核心競爭力，企業(yè)能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品是什么 現(xiàn)有的 產(chǎn)品或服務(wù)范疇 新的 (二 )培養(yǎng)新的核心競爭力 ? 建立領(lǐng)先的核心競爭能力的關(guān)鍵在于持之以恒?？梢詫εc企業(yè)核心競爭能力無關(guān)或關(guān)系不大的業(yè)務(wù)采取收縮或撤退策略；或在存在合格供應(yīng)商的情況下，對企業(yè)價值鏈上與核心競爭能力關(guān)系不大的活動采取外包策略。 ⑵與其他企業(yè)的合作。 ⑶謹慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。 2. S＋ O戰(zhàn)略選擇 1. 2. W＋ T戰(zhàn)略選擇 1. ? ？ ? 3. 什么是成本標桿學(xué)習(xí)？進行成本標桿學(xué)習(xí)的目的是什么？ ? 。在凱恩玻利斯，電影屏幕的尺寸是高 10米寬 29米，并且每個屏幕都有獨立的底座，避免了聲波在各個屏幕之間的反射。 2．明確一體化戰(zhàn)略的類型、動因和優(yōu)缺點，會分析企業(yè)何時應(yīng)縱向一體化，何時則會選擇解束和外部尋源。 6．會分析企業(yè)在何種情況下應(yīng)采取何種總體戰(zhàn)略。 可供選擇的發(fā)展方向 ? 當前產(chǎn)品 新產(chǎn)品 撤退 穩(wěn)定 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 一體化 相關(guān)多樣化 不相關(guān)多樣化 當 前 市 場 新 市 場 二、密集型發(fā)展戰(zhàn)略 ? 密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。 市場滲透戰(zhàn)略的適用性 (1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當前市場中還未達到飽和 (2)現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。 (一 )市場滲透戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略的實施措施 ? 把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。 (4)企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需要的資金和人力資源。 (3)企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場。 ? 特別適合于采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是： (1)企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品。 ? 按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。 ? 當外部環(huán)境不利時，資源豐富的企業(yè)可以采用穩(wěn)定戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)可以在某個具有競爭優(yōu)勢的細分市場上采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細分市場上實施緊縮戰(zhàn)略，而將資源投入到發(fā)展較快的行業(yè)。 二、緊縮戰(zhàn)略 ? (一 )緊縮戰(zhàn)略的特點 ? 緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。 (二 )緊縮戰(zhàn)略的類型 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 ? 是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮小；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機會，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。 ? 由于經(jīng)濟形勢、行業(yè)周期、技術(shù)發(fā)展的變化，市場飽和、競爭等，使行業(yè)發(fā)展停滯及下滑，造成行業(yè)經(jīng)濟不景氣，此時企業(yè)可采用撤退戰(zhàn)略，縮小規(guī)模或退出本行業(yè) ? 由于企業(yè)內(nèi)部決策失誤、管理不善及經(jīng)營機制等問題，削弱了企業(yè)在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢和競爭實力，不得不采取緊縮戰(zhàn)略。否則當企業(yè)面臨一個新的機遇時，會因資源缺乏而錯失良機。 湯普森于 1989年提出了一個詳盡的清單，對于增強對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷能力有一定幫助。 ⑷尋找一個好的買主。 ⑻用其他產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)顧客需求的機會。 ? 一體化戰(zhàn)略主要有三種類型： ? 后向一體化戰(zhàn)略； ? 前向一體化，兩者統(tǒng)稱為縱向一體化； ? 水平一體化 。 當企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件后，能夠較外購降低成本時，后向一體化才是應(yīng)該考慮的。下列情況可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢 ： （ 1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，改善公司對客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。 ? （二）前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性 ? 前向一體化將企業(yè)的價值鏈進一步向前延伸，企業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。 ? （ 4）提高進入障礙。 （ 4）企業(yè)具備進行前面經(jīng)營領(lǐng)域的資金和人力資源。 縱向一體化會迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動而不是外部供應(yīng)源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。 （四）解束和外部尋源戰(zhàn)略 ? 解體指的是從價值鏈體系的某些階段中撤離出來，依靠外部供應(yīng)商來供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)、或者職能活動。 ? ，從而提高組織的靈活性，減短周期時間，加速決策，降低協(xié)調(diào)成本。 企業(yè)一般在下列情況采用橫向一體化戰(zhàn)略 1. 希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進入障礙。 4. 企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競爭者則由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源停滯不前。 （一）相關(guān)多元化的優(yōu)勢 ? 相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來優(yōu)勢。 （二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件 ? 、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。 （三）相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式 ? 、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域； ? ； ? ，從一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)； ? 信譽轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)； ? 的新業(yè)務(wù)。 ? 。 業(yè) （三）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式購并 挑選被收購公司要考慮以下因素： 1. 達到公司獲利能力和投資回報率的目標？ 2. 是否需要注入資金？ 3. 有著重大增長潛力的產(chǎn)業(yè)？ 4. 出現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一困難或者違反政府有關(guān)產(chǎn)品安全環(huán)境的規(guī)定？ 5. 對經(jīng)濟波動和政府經(jīng)濟政策變動的敏感程度等？ 考慮快速獲得財務(wù)收益，有三種公司可選擇： 一是資產(chǎn)被低估的公司。 ? 要提高股東價值，必須做到： 務(wù)方面做得很好。原因和目的：范圍經(jīng)濟性；獲得市場力量；獲得財務(wù)經(jīng)濟性。 ，競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來。 ，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)務(wù)。 ? 收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。 、適用條件，它可能有什么缺點？ ，分析一個采用收縮戰(zhàn)略的案例。依靠開發(fā)電腦軟件，巨人曾經(jīng)創(chuàng)出了年發(fā)展 500%奇跡，然而，在主產(chǎn)業(yè)尚未成長起來并站住腳的時候，就遇到了 1993年中國電腦產(chǎn)業(yè)的災(zāi)難年。由于資金供應(yīng)斷線，集團財務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，巨人以無錢可還，危機終于爆發(fā)。 學(xué)習(xí)重點和難點： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 新興行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 成熟行業(yè)戰(zhàn)略選擇 衰退行業(yè)戰(zhàn)略選擇 第五章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 ? 主要內(nèi)容： 第一節(jié) 企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略 第二節(jié) 不同行業(yè)環(huán)境中的競爭戰(zhàn)略 第三節(jié) 同一行業(yè)不同競爭地位的競爭戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? （一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。 ? 改造公司的價值鏈， 省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。 ? 。 ? 成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤 ，能成功抵御五種競爭力量。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。 （四）差別化戰(zhàn)略的適用性 ? 可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值。 三、集中化戰(zhàn)略 ? （一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢 集中化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定競爭性細分市場的需求。 （三）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險 ? 競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細分市場上而使本來的集中不再集中。 （四）集中化戰(zhàn)略的適用性 ? 絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動。 ，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。 （一）造成行業(yè)零散的原因 ? 總的進入壁壘低或存在退出障礙 ? 多種市場需求使產(chǎn)品高度差異化 ? 不存在規(guī)模經(jīng)濟 ? 除行業(yè)經(jīng)濟特性的外，導(dǎo)致行業(yè)零散因素還有非經(jīng)濟原因。 （二）零散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 ? 克服零散，集中零散行業(yè) （ 1）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟 （ 2）產(chǎn)品標準化與多樣化結(jié)合 （ 3）特許經(jīng)營或連鎖經(jīng)營 （ 4）盡早發(fā)現(xiàn)行業(yè)趨勢 ? 適應(yīng)環(huán)境，建立競爭優(yōu)勢 （ 1）嚴格管理。二是現(xiàn)有企業(yè)眼光短淺或自我滿足。 挑戰(zhàn)者。在選擇之前，企業(yè)必須確認： ，可以盈利。 ? 細分市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。 （二）實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑 集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細分市場，且服務(wù)于小市場的成本比競爭對手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。 ? 采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對手很少。 ? 不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。 ? 實現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。 ? 。 源和能力 （四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 ? 成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而過時 ? 過于強調(diào)削減成本可能會導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔心 ? 仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 (五 )成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性 ? 。能使公司更好地抵御五種競爭力量。 第五章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)目的和要求： 學(xué)習(xí)本章的知識，就是為了使學(xué)生掌握各種競爭戰(zhàn)略，并能夠針對具體的環(huán)境和條件正確地選用不同的競爭戰(zhàn)略。按合同，巨人于 1996年底應(yīng)交付使用，否則要給買樓花者退款并賠償。貝贊可等 . 《中國企業(yè)管理教學(xué)案例》 北京大學(xué)出版社，厲以寧 曹鳳岐， . 案例分析 巨人集團 1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司成立。 （一）重組的適應(yīng)性 ⒈在公司發(fā)展戰(zhàn)略中，長期業(yè)務(wù)組合包含了太多增長緩慢、正在下降或競爭力缺乏的業(yè)務(wù)單元而使其失去吸引力時； ⒉一種或多種主要業(yè)務(wù)陷于困境； ⒊新的公司領(lǐng)導(dǎo)者接任，并決定重新確定公司發(fā)展戰(zhàn)略； ⒋公司為了在一個潛在的巨大的新行業(yè)中建立一定的地位而需對現(xiàn)在的業(yè)務(wù)進行改組； ⒌公司實施并購必須出售現(xiàn)存的業(yè)務(wù)單元以籌集大筆資金； ⒍當公司某些業(yè)務(wù)的市場和技術(shù)的發(fā)展方向、趨勢產(chǎn)生不一致，需要將其分成獨立公司時。 ? 合并指的是兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比各自獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。 、生產(chǎn)設(shè)備同新經(jīng)營項目有一定的聯(lián)系，導(dǎo)致進入該領(lǐng)域的成本較低。 ? 多元化戰(zhàn)略的實施至關(guān)重要。 淡的業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)出，投入到正在快速增長和獲得高投資回報的業(yè)務(wù)中去。 三是增長前景很好但缺少投資資本的公司。 。 （一）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 ? 1. 分散經(jīng)營風(fēng)險 ? 可以使公司的財力資源發(fā)揮最大的作用。 ? 。一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟；二是增加市場力量。 一、多元化的類型 ? 低層次多元化 單一事業(yè)型：越過 95%的收入來自于某一項業(yè)務(wù) 主導(dǎo)事業(yè)型： 70%— 95%的收入來自某一項業(yè)務(wù) ? 中層次多元化 相關(guān)約束型：不到 70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所 有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道 相關(guān)型 ： 不到 70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè) 部之間聯(lián)系是有限的 ? 不相關(guān)型：不到 70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系 二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略 ? 相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。當競爭者是因為整個行業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進行兼并。 二、橫向一體化戰(zhàn)略 ? 橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的