【正文】 是否有其它交通工具？ 否 否 是 給出其它建議 是 結束交談、 與顧客道別 提供交通工具 否 記錄整理 初步資料 在汽車上貼 上修理編號 整理詳細資料 并形成文檔 將有關文檔送到檢修臺 錄入資料庫 “前臺” “后臺” （ 3）業(yè)務流程圖：層級關系 —— 汽車修理信息流程圖 顧客如有 問題，向 顧客解釋 修理費 賬單 顧客敘述汽 車毛病并提 出修理要求 顧客回答有關修 理問題，必要時 由顧客決策 交付修 理單和 支票 汽車問 題診斷 記錄顧 客敘述 及要求 確定修理 類別并列 入待修理 任務中 與顧客交 流修理情 況并思考 如何修理 得到診 斷報告 如還有其 它問題， 提出問題 必要時，再做一些修理工作 提供 配件 路試 結果 路試 結果 要求領 取配件 顧 客 層 管 理 層 技 工 層 二、流程的分析與改進 VA/NVA分析：對流程活動進行區(qū)別對待 （ 1） 增值活動 ：使產品或服務的附加值得到增加的活動； （ 2） 非增值活動 ：不增加產品或服務的附加值，但卻是 實現(xiàn)增值不可缺少的活動； （ 3） 浪費 ：本身不能、也無助于增加附加值的活動； ? 顯然，“浪費”應該去除，非 增值活動應縮短，增 值活動也應盡量改進。 解： 首先，做出上述過程的流程圖，再依據 VA/NVA的思想 進行流程分析，提出改進流程并予以實施（具體過程 如下圖所示）。 目前的作業(yè)流程 1 2 3 4 5 6 240 120 60 90 180 120 15 30 60 40 20 30 評判：當前系統(tǒng)能力不超過 60人 /小時，瓶頸為作業(yè) 3； 解；（ 1）最初的改進：增加一名辦事員，與原作業(yè) 3 的辦事員共同處理作業(yè) 3的事務； 改進（ 1）的作業(yè)流程 1 2 3 4 5 6 240 120 60 90 180 120 15 30 60 40 20 30 評判：當前系統(tǒng)能力不超過 90人 /小時，瓶頸為作業(yè) 4； 3 60 60 解；（ 2）其次的改進：在改進（ 1）基礎上合并作業(yè) 1 與作業(yè) 4 ，形成流程（ 2）； 改進（ 2）的作業(yè)流程 1－ 4 2 3 5 6 65 120 60 65 180 120 55 30 60 55 20 30 評判：當前系統(tǒng)能力已達到 120人 /小時，滿足要求； 3 60 60 1－ 4 解；（ 3）進一步的改進：合并作業(yè) 1－ 5，形成流程（ 3）； 1－ 5 6 22 120 165 30 1－ 5 22 165 1－ 5 22 165 1－ 5 22 165 1－ 5 22 165 1－ 5 22 165 改進（ 3）的作業(yè)流程 評判：達到要求并增加了顧客的選擇，減少了作業(yè)中斷 的風險損失，但須增加投資； 流程分析與改進的一般思考 （ 1）現(xiàn)有流程中的各個環(huán)節(jié)是否都是必須的？有沒有取 消的可能？ （ 2）在剩下不能取消的環(huán)節(jié)中，有沒有可以合并的環(huán)節(jié)？ （ 4）在上述考慮之后，剩下的環(huán)節(jié)順序可不可以進行重 排，例如可不可以將串行改變?yōu)椴⑿校? （ 5）有沒有可能采用新方法、新技術使流程的每個環(huán)節(jié) 操作得到簡化？ ………… ………… （ 3）進行取消和合并需要具備什么條件？能否達到？ 三、流程重構（ BPR） BPR產生的背景： 生產的人性化和服務主導； BPR的出發(fā)點： 反思勞動分工極端化之弊端； BPR的具體做法： （ 1）允許同一工作以不同的方式進行； （ 2）重新組合任務，進行可行的任務合并； （ 3）發(fā)揮團隊作用，提倡自我管理； （ 4）采用先進技術，構建公共信息平臺； 第 9 133頁 特征：以工藝為核心布置設施、實施生產的方式。 產 品 對 象專 業(yè) 化 規(guī)模潛力大，但工藝柔性小，生產規(guī)模要求高； 混 合 形 式 工藝柔性較大，規(guī)模潛力較大，設備利用率較高； 少品種、大批量產品的生產，設計上須避免出現(xiàn)工序瓶頸，生產上追求連續(xù)性。 ? 分析部門間工作關系，評出關系密切等級； ? 繪出包含各部門的作業(yè)相關圖； ? 根據作業(yè)相關圖，以出現(xiàn)在最密切關系中 次數(shù)最多的部門為中心繪制部門聯(lián)系簇， 依此類推，將全部部門聯(lián)系完畢； ? 考慮不可相鄰部門的狀況進行調整，最終 確定部門聯(lián)系簇； ? 根據工作場所的空間結構和部門聯(lián)系簇， 安排部門的工作位置。 （ 5）根據將各部門連接完畢的聯(lián)系簇分配區(qū)域 。 “從－至”表法： 六、設施布置：工藝專業(yè)化布置方法 負荷重心窮舉法 ：（略。 A B C D 11分鐘 3分鐘 5分鐘 1分鐘 2分鐘 （ 4） 最小可能節(jié)拍 ：等于流水線上不宜進一步分解的各作 業(yè)中耗時間最長作業(yè)的作業(yè)時間。 E、出現(xiàn)兩個作業(yè)需時相同的情形時，先分配后續(xù)作 業(yè)較多、或位置權數(shù)較大的作業(yè)。 該作業(yè)的 最小可能節(jié)拍 為 （分 /件），按此節(jié)拍 8小時產量可達到 480件， 超過了所需 400件的產量要 求。 優(yōu) 勢 城市設廠 地價昂貴，人力資源 成本高，環(huán)保要求高。 制造業(yè)，尤其是大型、 有污染、需隔離者。 三、定址的一般選擇 四、非相關多址選擇 （ 1）確定每一備選址的固定成本和變動成本； 公式： 總成本＝固定成本＋單位變動成本 ?產出量 （ 2）在同一張表上繪出各地點的總成本曲線； （ 3）確定在哪些產出范圍內，總成本最低或利潤最大； （ 4）根據總成本最低或利潤最大原則選擇地址； 總利潤＝總產出（單位收入－單位變動成本） －固定成本 第 119－ 120頁 定量方法：量本利分析 a 產量 O 費 用 方案 1 方案 2 雙方案選址 產量 O 費 用 方案 1 方案 3 方案 2 a2 a1 多方案選址 第 119－ 120頁 ? 量本利分析的圖表表示： ? 量本利法分析例示 佳利公司的老板希望增開一家每日銷售額在一千元以 上的面包店來擴大經營規(guī)模，她對市區(qū)內的三個地點進行 了考察。 ? 列出與選址核心目標相關的要素； ? 對要素影響核心目標的程度賦予權值； ? 給出各要素條件的單項最低限值； ? 對各備選址要素優(yōu)勢評出比較分值； ? 剔除達不到最低限值的備選址； ? 將各備選址分值乘以相關要素的權值； ? 取乘積值最大的備選址為確定選址。（注：可以采用 直角距離、直線距離和實際距離，其中在后一種 的情形下可以不需坐標圖） （ 4）計算各備選址的總負荷值，以該值最小者為最佳。 A1 配 送 中 心 生 產 中 心 配送需求 供 應能 力 A2 A3 B1 B2 B3 D1 D2 D3 P1 P2 P3 r11 r12 r21 r31 r22 r32 r33 r23 r13 d11 d21 d22 d31 d32 d33 d23 d13 d12 ?Pi ?Dj 六、相關多址選多：運輸表法 第 121－ 124頁 ① 系統(tǒng)現(xiàn)有生產中心 P P ??? Pn ， 配送中心 D D ??? Dn；并有備選配送中心 D’1 、 D’2 、 ??? D’n （或生產中心 P’1 、 P’2 、 ??? P’n ）； 運輸表簡單解法：窮舉法 ② 選出 D’ 1，并把 D’ ??? D’ n合并為一個運費為 0的“虛 擬中心 1” ，將它們與現(xiàn)有中心一道，建立起名為“新 系統(tǒng) 1” 的運輸表。經過初步 評估，確定了 X、 Y和 Z三個地點備選。 第二編 生產運作系統(tǒng)運行 第六講 生產計劃管理 第 185－ 204頁 計劃水平是企業(yè)管理水平高低的集中體現(xiàn)。主要適用于產銷銜接、 作業(yè)安排、進度管理等等； 簡單計劃采用的方法主要是 “ 順推法 ” 和 “ 逆 推法 ” 。 為完成一個批次 120個面包需要花費的時間。改進以后， “混合”工序實行間歇式生產。 例 D：資源組合計劃方案（ 經驗方法） 簡單計劃中的深入考慮：冗余安排 （ 1）時間冗余安排： （ 2）能力冗余后備： 根據平均故障時間率，為每一個計劃環(huán)節(jié) 安排不同的時間冗余 可選項：庫存安全水平、加減班、增減員， 休假、培訓、檢修、技改時間調換，外協(xié)等。 由于 “ 時間 ” 也可以表現(xiàn)為 “ 成本 ” ，因此 該類型計劃需要權衡由 “ 時間 ” 引起的 “ 成本 ” 變動，與直接成本變動之間的關系。 d、照理對以后各期需求進行安排； e、若出現(xiàn)某需求的各項新增成本超出成本控制標準時， 須重新考慮是否生產或接受該筆訂貨。 分產品能力要求時序 總生產能力要求時序 對照并發(fā)現(xiàn)能力“瓶頸”及時期 執(zhí)行各生產計劃 為適應需求生產能力能改變 嗎？ 生產能力足夠否？ 修定各進度計劃 改變生產能力 否 否 是 是 （生產能力需求計劃過程圖示） （ 1）復雜計劃中的計劃流程（以生產計劃為例） （ 2）復雜計劃中的沖突應對：緩解瓶頸 。 由于涉及到較多的因素，該計劃類型很 容易出現(xiàn)各因素要求相互沖突的情況。若有能力剩余，則留空；若有需求剩余，則 移至下期分配，但其生產成本中應另加延遲成本。 什么是復雜計劃 制定復雜計劃所采用的方法依據計劃角度 的要求而定，其中最復雜情況下的安排需要現(xiàn) 代信息平臺（如 MRPⅡ 、 ERP）的支持。改進后，為交叉間歇式生產。要降低 在制品庫存，必須解決由兩個瓶頸各自導致的在制品問題。 什么是簡單計劃 例 A：訂單安排計劃： 計劃需要量 4 月 現(xiàn)有庫存量 5 月 周 次 1 1 4 3 2 2 3 4 120 270 月 份 150 125 170 595 425 50 115 175 600 180 200 230 計劃入庫量 訂貨計劃 600 660 430 600 225 期初庫存： 450kg； 安全庫存量： 100kg。 除了一般的內涵之外，計劃管理的核心就 是要針對計劃的不同層次把握好管理的重點。 （ 1）全球運營： 設計、生產、物流各踞其位； （ 2）全球采購： 原材料、能源、設備各得其所； （ 3）全球協(xié)作： 產品制造與服務提供跨國分包； （ 4）全球標準： 質量、環(huán)保標準逐步統(tǒng)一； （ 5）全球競爭： 選址已不僅是空間選擇問題。 第 121－ 124頁 某公司現(xiàn)有三個位于不同城市的工廠， A、 B和 C；還有 兩個位于不同城市的倉庫 P和 Q，每個倉庫可存儲 1600噸產品。 第 140－ 142頁 X O Y ? A ?(x y1) W1 ? D ?(x y4) W4 ? E ?(x y5) W5 ? B ?(x y2) W2 ? C ?(x y3) W3 圖中 ： （ xi、 yi） 為坐標距離； wi為負荷（流出量） 備選址總負荷＝ ?（供應點負荷 ? 供應點至備選址距離） |x3－ x6| |y3－ y6| 圖示與計算公式： X O Y ? A ?(、 )?2 ? D ?(、 )? ? E ?(、 )? ? B ?(、 )? ? C ?(、 )? ? 負荷距離窮舉法分析例示： 某健康診斷中心負責 7個社區(qū)的服務，各