【正文】 公司品牌建設(shè)、經(jīng)營房地產(chǎn)投資直接投資其它新產(chǎn)業(yè)實業(yè)資本經(jīng)營產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營金融資本經(jīng)營現(xiàn)有資產(chǎn)處置新產(chǎn)業(yè)進入公司融資公司投資改善擴張資本經(jīng)營方式 2023年 2023年 2023－ 2023年 示 例 以電力為核心的產(chǎn)業(yè)投資與產(chǎn)業(yè)發(fā)展初步框架思路 ?創(chuàng)建資本運營上層平臺 股份制投資控股公司（必要性 只有在 股份制結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上通過資本市場運作才能分散國有資產(chǎn)投資風(fēng)險， 同時保證投資結(jié)構(gòu)的合理性） ?以上層投資平臺為基礎(chǔ)，進行資產(chǎn)重組和并購活動，參控股目 標(biāo)產(chǎn)業(yè)內(nèi)比較優(yōu)勢較強的公司，迅速把產(chǎn)業(yè)做大做強，改變從零 開始、逐步摸索的現(xiàn)狀。 通過上市公司的價值提升，達到企業(yè)資本增值的目的 資本運營平臺三層面 一、前提條件 進入并控 制金融機構(gòu)（銀行、券商、 信托機構(gòu)、保險公司） 二、資本運作載體 上 市公司的控股 三、打造完整的資本運作 平臺 控股有關(guān)基金（ 風(fēng)險投資基金、產(chǎn)業(yè)投資 基金等） 第 1層面 第 2層面 第 3層面 三部分共同構(gòu)成完整的資本運作入口和出口 這個戰(zhàn)略以電力資產(chǎn)經(jīng)營為核心（第一層面）， 通過實踐經(jīng)驗積累和進一步整合集團資源，在集團內(nèi)形成各具側(cè)重點的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)如：高科技產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)等（ 第二層面），以大規(guī)模資本運營，控股上市公司，通過上市公司實施產(chǎn)業(yè)整合（第三層面）為長期發(fā)展方向，構(gòu)成了一個完整的 集團業(yè)務(wù)發(fā)展的三個層面 集團公司 新產(chǎn)業(yè)開拓戰(zhàn)略 （現(xiàn)有 6個控股子公司） 主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 (電力資產(chǎn)和實業(yè)經(jīng)營） 大規(guī)模資本運作 （控股上市公司，產(chǎn)業(yè)整合） 集團協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 真正完善企業(yè)三層面業(yè)務(wù)，為企業(yè)建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長 第 1層面 第 2層面 第 3層面 一切戰(zhàn)略的基礎(chǔ)與核心 公司在資本經(jīng)營中的競爭力 制定總體發(fā)展戰(zhàn)略 明確企業(yè)發(fā)展方向 制定產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 明確產(chǎn)業(yè)目標(biāo) 制定要素發(fā)展戰(zhàn)略 提高管理水平 制定文化發(fā)展戰(zhàn)略 建立企業(yè)文化 電力資產(chǎn)質(zhì)量差 缺乏資本運營經(jīng)驗 非電產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模 非電產(chǎn)業(yè)人才缺乏 企業(yè)治理結(jié)構(gòu)落后 企業(yè)制度建設(shè)落后 企業(yè)資金雄厚 社會資源豐富 電力資產(chǎn)龐大 有大量可整合資產(chǎn) 已初步進行多角化經(jīng)營 電力行業(yè)人力資本充足 競 爭 優(yōu) 勢 競 爭 劣 勢 核 心 競 爭 力 通過資本運營是獲取和發(fā)展核心競爭力的有效途徑之一 構(gòu)筑核心競爭力的基本途徑 獨立開發(fā)核心能力是企業(yè)構(gòu)建核心能力的一種基本策略。 合資合作企業(yè) 建立在財產(chǎn)投入的基礎(chǔ)上的，存在著嚴格的契約關(guān)系和治理結(jié)構(gòu)， 借助于它，組織長期以來所積累起來的知識 得以在組織間傳遞。雖然要完成從尋找具有某種資源和知識的兼并對象到實現(xiàn)兼并，進行資源重組，構(gòu)建起核心能力整個過程也需要一定的時間，但這比通過獨立開發(fā)構(gòu)建核心能力顯然要快得多 基于核心知識系統(tǒng)的核心競爭力 技巧和知識基礎(chǔ) 管理系統(tǒng) 技術(shù)系統(tǒng) 價值觀系統(tǒng) 核心知識系統(tǒng)是指具有企業(yè)特性的、不易外泄和不易為其他企業(yè)所模仿的企業(yè)專有知識和信息系統(tǒng)。 核心組織系統(tǒng)是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合。資金鏈 結(jié)構(gòu)復(fù)雜龐大，一 方面構(gòu)成了企業(yè)核 心能力，另一方面 也增加了資金鏈斷 裂給企業(yè)帶來的巨 大風(fēng)險。 德隆系 培育企業(yè)創(chuàng)新市場空間的能力 根據(jù)企業(yè)價值曲線選擇產(chǎn)品 /服務(wù)組合因素： 降低 哪些因素應(yīng)該降低到行業(yè)水平之下？ 提高 哪些因素應(yīng)該提高到行業(yè)水平之上？ 消除 本行業(yè)中認為理所應(yīng)當(dāng)?shù)囊蛩刂心男?yīng)該消除？ 創(chuàng)造 哪些本行業(yè)中從未有過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造出來？ 企業(yè)新的價值曲線 相對水平 高 低 因素 1 因素 2 因素 3 因素 4 因素 5 因素 6 因素 N …….. 行業(yè)價值曲線 企業(yè)新價值曲線 發(fā)現(xiàn)新價值曲線 創(chuàng)造新市場空間 建立和提升核心競爭力是一個長期的過程 原有能力 政府關(guān)系 房地產(chǎn)經(jīng)驗等 繼續(xù)鞏固加強 相關(guān)能力 企業(yè)管理能力、組織協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施 市場營銷能力等 實現(xiàn)增長 的新能力 多元增長能力 資本運作能力 企業(yè)并購與資源整合能力 風(fēng)險控制能力等 立即開始強化培養(yǎng) 需在未來 3到 5年內(nèi)加以培養(yǎng) 示意 目錄 企業(yè)制度安排 集團定位 戰(zhàn)略研究中心 下級企業(yè) 下級企業(yè) 投資中心 決策中心 信息中心 ? 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 ? 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計 /預(yù)算監(jiān)控 ? 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制 ? 參股計劃 / 收購兼并項目 ? 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào) ? 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的發(fā)展 ? 操作控制 / 預(yù)算管理 ? 中央管理功能 / 系統(tǒng) ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營的協(xié)調(diào) ? 大宗采購的協(xié)調(diào) ? 信息的管理 主要管理職能 下級公司 下級公司 總部定位 公司的戰(zhàn)略取向分析 公司的戰(zhàn)略取向 相應(yīng)的組織設(shè)計要求 ? 跨行業(yè)經(jīng)營的大型投資企業(yè)集團 ? 把電力主業(yè)做大做強 ? 進入新的領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)，尋求新的利潤增長點 ? ? 集中、統(tǒng)一，高效管理的組織體系 ? 責(zé)權(quán)利明確的組織管理方針 ? 戰(zhàn)略管理模式和操作管理模式并存 ? 客戶導(dǎo)向型組織設(shè)計 ? 跨部門、層級的工作小組 ? 總部機構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段及設(shè)計原則 1. 兼并收購 2. 開發(fā)新產(chǎn)業(yè) 3. 地理擴張 4. 資金管理 5. 企業(yè)資產(chǎn)重組 6. 改善企業(yè)業(yè)績 7. 改善經(jīng)營技能 8. 信息集散 9. 建立共享功能 ?集團總部的角色應(yīng)集中于管理整個集團的業(yè)務(wù)組合、促進業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進和最大程度利用集團資源投資發(fā)展； ?集團總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動的戰(zhàn)略、財務(wù)計劃及人力資源管理的技能； ?總部應(yīng)該通過對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的嚴格審查和考核，并通過提供有效的激勵機制來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，而不是通過對日常運作的干預(yù)； ?集團總部應(yīng)集中資金