【正文】 BB 3 5% 55 質(zhì)量成本 質(zhì)量成本管理的背景 質(zhì)量成本的分析方法 質(zhì)量成本的預(yù)算 ISO 9000質(zhì)量成本管理文件的編寫56 質(zhì)量成本管理的背景 質(zhì)量成本的影響 質(zhì)量成本管理的目的 質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系 質(zhì)量管理和成本管理的特性比較 案例 :分析 YC公司的質(zhì)量成本至少有多少？ 案例 :廣州本田汽車質(zhì)量和成本最佳匹配57 質(zhì)量成本的影響 (1)次品、廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費等隱性質(zhì)量損失顯性質(zhì)量損失 真實質(zhì)量損失一般說法：隱性質(zhì)量損失是顯性的 4倍以上n 質(zhì)量損失成本的質(zhì)量損失成本的 ““ 冰山一角冰山一角 ””58 質(zhì)量成本的影響 (2)n ISO9004:2023標(biāo)準(zhǔn) :管理者應(yīng)當(dāng)考慮將過程有關(guān)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為財務(wù)方面的信息，以便提供對過程的可比較的測量并促進組織有效性和效率的提高。62 質(zhì)量管理和成本管理的特性比較n 全面質(zhì)量成本管理 = 全面質(zhì)量管理 + 成本管理n 質(zhì)量管理：面向過程的順藤摸瓜式管理，通過控制過程的質(zhì)量，達到結(jié)果優(yōu)化的目的 – 提供過程保證。70 錯誤的質(zhì)量成本管理指標(biāo)n 單位銷售量的質(zhì)量成本；n 單位銷售收入的質(zhì)量成本。76 質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)n 質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù) α ：描述質(zhì)量預(yù)防成本與內(nèi)外損失成本的彈性關(guān)系 質(zhì)量內(nèi)外損失成本的減少率 = 質(zhì)量預(yù)防成本的增加率 1) α 1 ，富有彈性2) α 1 ，缺乏彈性77 質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù)n 質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù) β ：描述質(zhì)量鑒定成本與內(nèi)外部損失成本的彈性關(guān)系 質(zhì)量內(nèi)外部損失成本的減少率 = 質(zhì)量鑒定成本的增加率 1) β1 ， 富有彈性2) β1 ， 缺乏彈性78 質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本綜合彈性系數(shù)n 質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本綜合彈性系數(shù) r：描述質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本之和與內(nèi)外部損失成本之和的彈性關(guān)系 質(zhì)量內(nèi)外部損失成本的減少率 = 質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本的增加率 1) r 1， 富有彈性2) r 1， 缺乏彈性79 質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)與質(zhì)量成本特性曲線80 質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法 趨勢分析 期間比較分析81 趨勢分析82 期間差異比較分析成本對象 第四季度 第三季度 差異 變化 %質(zhì)量成本 % 預(yù)防成本 % 鑒定成本 % 內(nèi)部故障 % 外部故障 %效率成本 % 非正常效率損失 % 正常效率損失 %合計 %83 期間效果比較分析 第四季度 第三季度 差異 變化 %質(zhì)量內(nèi)部故障成本 %總?cè)斯ばr 90203 104471 14268 %單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本 20%以三季度 104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和 為標(biāo)準(zhǔn)成本進行四季度效果分析價格差異 = 90203()= 數(shù)量差異 = (14268) = 成本差異 = 實際成本 標(biāo)準(zhǔn)成本= 實際數(shù)量 實際價格 標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量 標(biāo)準(zhǔn)價格= 實際數(shù)量 ( 實際價格 標(biāo)準(zhǔn)價格 ) + 標(biāo)準(zhǔn)價格 (實際數(shù)量 標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量 )= 價格差異 + 數(shù)量差異 84 質(zhì)量成本的預(yù)算 質(zhì)量成本預(yù)算的前提 質(zhì)量成本預(yù)算的目的 質(zhì)量成本預(yù)算的步驟 質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容85 質(zhì)量成本預(yù)算的前提n 至少半年與期間匹配的質(zhì)量成本歷史實際數(shù)據(jù)及其分析性數(shù)據(jù)；n 已建立 ISO9000質(zhì)量管理體系，或?qū)嵤┤尜|(zhì)量管理等。審批下一階段《公司總體預(yù)算》并頒布執(zhí)行。n 見《質(zhì)量成本管理方法樣板》104 效率成本 效率管理基礎(chǔ) 效率成本的構(gòu)成 效率成本例子：產(chǎn)能剩余或浪費 效率成本的持續(xù)改進 效率成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)105 效率管理基礎(chǔ) 效率的定義 效率管理的內(nèi)容106 效率的定義n 效率 是指單位時間完成的工作量，分人的效率和物的效率兩種；n 人的效率 是指人員的工作效率， 物的效率 是指設(shè)備的使用效率。為了達到這個目的，通常在效率管理方面的方法和手段有 : 1）生產(chǎn)技術(shù)改善 (精益生產(chǎn) )、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式；2） 5S10S現(xiàn)場管理；3）流程設(shè)計 /再造 /重組 (BPR)；4）生產(chǎn)要素優(yōu)化組合或產(chǎn)能規(guī)劃；5）溝通模式設(shè)計和組織機構(gòu)設(shè)計 (扁平化 )；6）企業(yè)價值觀設(shè)計；7）信息系統(tǒng)的使用；8）供應(yīng)鏈彈性設(shè)計；9）人性化環(huán)境設(shè)計等。111 效率成本管理案例 :瓶頸優(yōu)化決策n 瓶頸理論 (TOC)是由以色列的一位物理學(xué)家戈德拉特博士所創(chuàng)立的。n 如果我們想達成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸 (或約束 )的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。利息、盤虧損失、毀損。123 資金占用成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)n 資金周轉(zhuǎn)率= 本期主營業(yè)務(wù)收入 /(期初占用資金 +期末占用資金 )/2n 存貨周轉(zhuǎn)率= 主營業(yè)務(wù)成本 /(年初存貨 +年末存貨 )/2n 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率= 本期主營業(yè)務(wù)收入 /(期初應(yīng)收帳款 +期末應(yīng)收帳款 )/2124 采購成本 全面采購成本的構(gòu)成 影響原材料成本的因素 影響采購過程成本的因素 因采購不良而造成的管理不善成本 采購成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo) 全面采購成本預(yù)算125 全面采購成本的構(gòu)成全面采購成本包括三大部分：n 所采購的原材料費用、運雜費、保險費等原材料成本；n 采購過程的成本：采購部門完成采購過程所付出的成本，主要是采購部門人工和差旅費。n 企業(yè)內(nèi)物流費：是指從產(chǎn)成品運輸、包裝開始到最終向顧客銷售這一物流過程中所需的費用。n 生產(chǎn)物流費：是指生產(chǎn)工人在生產(chǎn)過程搬運所發(fā)生的費用。149 影響物流成本的關(guān)鍵因素n 訂貨周期；n 庫存管理水平；n 運輸工具；n 裝卸能力；n 產(chǎn)品價值；n 產(chǎn)品密度；n 產(chǎn)品易損性；n 產(chǎn)品質(zhì)量要求；n 倉庫與供應(yīng)點的距離；n 管理因素。2) 彈性系數(shù)彈性系數(shù) =1, 單位彈性單位彈性 。 DAPDCI代表對成本結(jié)果的六大改善步驟：1) 定義 (Define)2) 分析 (Analyze)3) 計劃 (Plan)4) 執(zhí)行 (Do)5) 檢查 (Check)6) 改進 (Improve)n DAPDCI的作用：以成本結(jié)果所反映的問題為出發(fā)點，迫使有關(guān)方面進行過程的改善，使之最終達到成本結(jié)果改善的要求。 n 計劃 (Plan)1) 度量現(xiàn)有成本對象的成本水平；2) 確定績效評估指標(biāo)并度量當(dāng)前的水平；3) 根據(jù)成本目標(biāo)制定原則制定可達的控制目標(biāo)；4) 確定相關(guān)執(zhí)行體系和相應(yīng)控制措施、控制過程以及技術(shù)工具；5) 制定執(zhí)行計劃并指定執(zhí)行團隊。n 對應(yīng)質(zhì)量問題：半年故障率 5%。2) 產(chǎn)品出廠前的檢驗不足 .n 問題發(fā)生的部門、過程和人員：1) 采購部門 /QC部門；2) 采購過程 /檢驗過程；3) 相關(guān)人員。3) 半年故障率 3%。n 估計減少的損失成本 :1) 內(nèi)部故障成本比 2023年下半年減少 %。 2) SPC.n 計劃完成期 : 半年n 計劃負(fù)責(zé)人 : 質(zhì)量管理部經(jīng)理n 計劃負(fù)責(zé)人的責(zé)任 : 1) 組成由質(zhì)量管理部 /采購部 /生產(chǎn)部的質(zhì)量成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組 。D 定義 P 計劃A 分析C 檢查D 執(zhí)行I 改進 P DA C①①②②③③④④⑤⑤⑥⑥190 檢查（ Check）n 核算實際的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)；n 分析計劃與實際的差異及形成差異的主要原因 :1) 檢討預(yù)防成本投入的有效性； 2) 檢查和評估計劃執(zhí)行實際情況是否符合計劃的要求；3) 審核調(diào)整和改進計劃的必要性；n 完成檢查報告，該報告將作為質(zhì)量體系內(nèi)部審核的內(nèi)容之一。196總結(jié)n 用體系化的手段全面解決企業(yè)的成本問題，特別是管理不善成本的控制問題；n 通過多因多果的成本核算量化企業(yè)的成本問題，在此基礎(chǔ)上進行成本分析，確定下一階段的成本目標(biāo)；n 以面向?qū)ο蟮某掷m(xù)改善方法 DAPDCI，結(jié)合PDCA的過程改善方法，從成本結(jié)果和過程兩個方面入手進行持續(xù)改進；n 建立 CSS成本體系，構(gòu)建成本控制環(huán)境，規(guī)范成本控制行為。 192 DAPDCI之間的關(guān)系193五、多品種小批量生產(chǎn)的成本控制方法 多品種小批量生產(chǎn)的特點 提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量的主要途徑194 多品種小批量生產(chǎn)的特點n 生產(chǎn)品種多樣化，多采用通用化設(shè)備生產(chǎn)，生產(chǎn)周期長，生產(chǎn)效率低；n 生產(chǎn)過程復(fù)雜化，多種工藝路線，以及多變的生產(chǎn)物流，很難形成標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)；n 生產(chǎn)能力難以適應(yīng)，設(shè)備產(chǎn)能過剩或不足，人員經(jīng)常加班；n 生產(chǎn)計劃變動多，經(jīng)常更換產(chǎn)品設(shè)計，原材料采購難或價格高，供應(yīng)商交貨不及時或缺貨；n 產(chǎn)品質(zhì)量難以控制，工人熟練程度不足，設(shè)備故障率高；n 生產(chǎn)效率低和產(chǎn)品質(zhì)量難以控制造成生產(chǎn)成本高；195 提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量的主要途徑在產(chǎn)品設(shè)計方面，減少零部件數(shù)目n 產(chǎn)品系列化；n 零件標(biāo)準(zhǔn)化；n 零件通用化。3) 合理使用預(yù)算。4) 鑒定成本的計劃彈性系數(shù) = 。2) 加強進料和產(chǎn)品出廠前的檢驗管理 .188 計劃（ Plan） (3)n 預(yù)算投入 :1) 預(yù)防成本比 2023年下半年增加 %。n 形成可執(zhí)行的計劃和確定計劃完成期限；n 確定計劃執(zhí)行者和相應(yīng)的責(zé)任。n 確定問題的主要原因、出自的主要過程、所涉及部門和人員。 181 面向質(zhì)量成本對象的 DAPDCI 定義（ Define） 分析（ Analyze） 計劃（ Plan） 執(zhí)行（ Do） 檢查（ Check） 改進（ Improve）182 定義（ Define） (1)n 根據(jù)整體成本分析報告，確定要解決的質(zhì)量成本問題是什么？n 這些質(zhì)量成本問題對應(yīng)什么質(zhì)量問題？183 定義（ Define） (2)n 根據(jù) WMC公司 2023年下半年質(zhì)量成本分析，整個內(nèi)外故障損失成本共占總質(zhì)量成本的 %，其中質(zhì)量外部故障損失成本在總質(zhì)量成本的 %。n 分析 (Analyze)1) 分析問題產(chǎn)生的原因是什么； 2) 分析問題發(fā)生自哪些過程？以及涉及的部門和人員 。n 預(yù)算目的 : 在 2023年下半年的基礎(chǔ)上 ,有效控制各銷售地區(qū)的資源投入。n 作用 :1）通過計算銷售地區(qū)或客戶的利潤，評估最贏利的地區(qū) \客戶，確定這些銷售地區(qū)或客戶的實際價值；2）避免盲目地滿足顧客的需要，以及為低增值的客戶提供過分的服務(wù)。147 按物流功能 分類的成本構(gòu)成按照運輸、儲存、包裝、裝卸及配送等物流功能進行分類：n 物資流通費：包裝費、輸送費、保管費、裝卸費、流通加工費、配送費；n 信息流通費：訂單處理、儲存管理、客戶服務(wù)；n 物流管理費：物流計劃、控制、監(jiān)督、考核等活動的費用。n 退貨物流費：是指隨售出產(chǎn)品的退貨而發(fā)生在物流活動過程中所需要的費用。126 影響原材料成本的因素n 產(chǎn)品功能的設(shè)計；n 零部件品種的數(shù)量；n 標(biāo)準(zhǔn)件還是非標(biāo)準(zhǔn)件；n 長期供應(yīng)商還是短期供應(yīng)商；n 供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、資金能力、管理能力；n 采購數(shù)量 (安全庫存 )；n 采購計劃安排 (交貨期 )；n 采購時機選擇；n 國際市場的價格；n 物流方面；127 影響采購過程成本的因素n 采購部門的人員配置；n 采購部門的采購方式；n 采購管理制度，包括采購的審批流程；n 供應(yīng)商的數(shù)目和距離；n 供應(yīng)鏈的組織管理能力；n 尋找和評價新供應(yīng)商。而海信電視、冰箱、空調(diào)的年銷售額相加 200億元，材料存貨資金才 2個多億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于科龍的存貨資金。 112 案例 :瓶頸優(yōu)化決策 (1)W1 W2 W3瓶頸瓶頸每日可提供每日可提供 600分鐘生產(chǎn)時間分鐘生產(chǎn)時間半成品積壓半成品積壓決策：如何提高瓶頸決策：如何提高瓶頸 W2的產(chǎn)出？的產(chǎn)出？113 案例 :瓶頸優(yōu)化決策 (2)