【正文】 e most suitable time and spaceHuman resource capital Structured CapitalKnowledge ManagementCircle (KMC)Knowledge discoveryKnowledge accumulationKnowledge MaintenanceKnowledge ApplicationKnowledge creation Knowledge learningKnowledge inventoryKnowledge sharing work 你認為公司的這兩個目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)？80Prof. Wei Jiang Stra. MgtEXPERIENCES? Industrial analysis? Product differences? Marketing differences? Manager and Managing capability? Firm’s culture? Maturity of MGT system model core petitive advantage81Prof. Wei Jiang Stra. Mgt相關(guān)因素：技術(shù)、市場、原料、文化、運行追求增長：外部發(fā)展機會與內(nèi)部資源的平 衡，使內(nèi)部資源得到釋放分散風(fēng)險：風(fēng)險表面分散和內(nèi)在集中的平 衡；風(fēng)險負相關(guān)（反周期組合） 和資源、能力正相關(guān)的平衡增強實力：強化核心能力與多元平衡發(fā)展 的權(quán)衡，基于多元化構(gòu)筑核心 能力范圍經(jīng)濟：資源共享，降低成本，創(chuàng)造新 老業(yè)務(wù)的競爭能力82Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 不宜多角化 不宜多角化優(yōu)先考慮 需權(quán)衡 多角化 多角化利弊強 競爭地位 弱企業(yè) 高核心業(yè)務(wù)潛在市場增長率 低83Prof. Wei Jiang Stra. Mgt—— 不貿(mào)然進入完全陌生的行業(yè)—— 同時經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品—— 表面風(fēng)險分散實際上集中： 如同時經(jīng)營室 內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設(shè)備—— 單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高： 如彩電占 家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠—— 以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向： 先看自己能做什么，而 不是先看市場需要什么—— 國內(nèi)多角化失敗原因： 盲目跟風(fēng)，主營產(chǎn) 品規(guī)模不經(jīng)濟，行業(yè)跨度過大84Prof. Wei Jiang Stra. Mgt進得去、能取勝、有發(fā)展基礎(chǔ)穩(wěn)：在當(dāng)前市場上，比對手做得更好的是什么？進得去：為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？站得住：進入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？無沖突：多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？能取勝：在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？有發(fā)展：多角化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？85Prof. Wei Jiang Stra. Mgt86Prof. Wei Jiang Stra. Mgt 總體要求競爭優(yōu)勢的來源在于企業(yè)自身獨特的、能為顧客創(chuàng)造價值的資源和能力，而且能較競爭對手更快、更好地滿足顧客的價值需要。本章重點要求分析企業(yè)如何根據(jù)內(nèi)外環(huán)境條件的變化，來選擇相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，以及在選擇相應(yīng)戰(zhàn)略時應(yīng)考慮具備的條件。(5)小組成員之間的良好配合技能（ 2分）。? 演講要求：(1)演講內(nèi)容要具有系統(tǒng)性、邏輯性和條理性（問題只是提示，不能作 “ 簡答題 ” ）（ 3分） 。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?。?zé)任意識、創(chuàng)新精神和團結(jié)合作精神的我們企業(yè)文化的精髓。第二條 [員工 ]認真負責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。38Prof. Wei Jiang Stra. Mgt? 滿足顧客價值 隨時站在對方立場 , 把對方的價值滿足作為首要問題；把這種思想融入自己的事業(yè)，那你終究會得到自己的幸福； 盡管顧客并不總是對的，但要讓他覺得是對的；? 價值定位： 質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、創(chuàng)新? 服務(wù)顧客： 目前和潛在? 留住顧客： 回頭率和推薦率39Prof. Wei Jiang Stra. Mgt四滿意導(dǎo)向顧客滿意社會滿意員工滿意股東滿意40Prof. Wei Jiang Stra. Mgt作 用明確業(yè)務(wù)發(fā)展方向和主題協(xié)調(diào)組織內(nèi)部和外部關(guān)系建立顧客導(dǎo)向理念41Prof. Wei Jiang Stra. Mgt使命表述 : 對組織最重要意圖的總體陳述。? 明確該思路框架的假設(shè)前提 .具體要求? 戰(zhàn)略管理體系前提? 戰(zhàn)略管理整體框架? 戰(zhàn)略管理過程分析? 戰(zhàn)略管理根本任務(wù)23Prof. Wei Jiang Stra. Mgt核心能力(假設(shè) III)特殊使命(假設(shè) II)環(huán)境分析(假設(shè) I)企企業(yè)業(yè)為為什什么么能能得得到到回回報報企企業(yè)業(yè)獨獨特特使使命命和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)可以做可以做應(yīng)該做應(yīng)該做能做能做 做做 :有效益有效益愉快愉快有效率有效率24Prof. Wei Jiang Stra. Mgt? Environment analysis(環(huán)境分析 )(SWOT) Strength（ 內(nèi)部優(yōu)勢） Weak（ 內(nèi)部弱點）； Opportunity（ 外部機會） Threats（外部威脅）業(yè)務(wù)環(huán)境分析? Organizational special mission(特殊使命 )業(yè)務(wù)選擇戰(zhàn)略? Core petency(核心能力 )競爭優(yōu)勢和互動戰(zhàn)略25Prof. Wei Jiang Stra. Mgt第一部分 戰(zhàn)略管理總論第三部分：競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢源泉 競爭優(yōu)勢獲取競爭優(yōu)勢持續(xù) 競爭合作互動第二部分：業(yè)務(wù)選擇與發(fā)展目標(biāo)與使命 業(yè)務(wù)選擇環(huán)境 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略選擇第四部分：戰(zhàn)略實施措施戰(zhàn)略方案評選、資源組織優(yōu)化、實施過程控制SM性質(zhì)與發(fā)展 SM體系架構(gòu)SM本質(zhì)與基本問題26Prof. Wei Jiang Stra. Mgt27Prof. Wei Jiang Stra. Mgt? 制定、實施和評價使組織能夠達到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué) （ Fred R. David, 1996)戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定 — 認清現(xiàn)狀：符合實際、相互協(xié)同 — 采取行動：上下同欲、積極投入 — 確認結(jié)果：動態(tài)調(diào)整、靈活適用28Prof. Wei Jiang Stra. Mgt戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇資源與能力目標(biāo)愿景環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)戰(zhàn)略評價和控制資源配置與控制戰(zhàn)略變革29Prof. Wei Jiang Stra. Mgt愿景使命價值觀目標(biāo)與衡量指標(biāo)主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實施計劃企業(yè)未來境界業(yè)務(wù)定義范圍企業(yè)經(jīng)營理念戰(zhàn)略實施績效戰(zhàn)略決策綱要具體行動安排戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略 實施30Prof. Wei Jiang Stra. Mgt根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析 , 解決擬做什么 , 即戰(zhàn)略的根本任務(wù)。18Prof. Wei Jiang Stra. Mgt? 戰(zhàn)略管理的本質(zhì)—— 闡明企業(yè)為什么能夠得到回報? 戰(zhàn)略管理的基本問題 —— 業(yè)務(wù)確定過程 Can do! (Opportunity) Should do! (Constraints) Be able to do! (Potentials)19Prof. Wei Jiang Stra. Mgt管理就是 “ 讓人做事以取得預(yù)期的成果 。（ 4）認識到戰(zhàn)略制定和實施過程中，不能讓戰(zhàn) 略成為裝飾品，而是一個能夠?qū)崒嵲谠谥? 導(dǎo)具體行為的思路5Prof. Wei Jiang Stra. Mgt? Previous background Management fundamental theories operational management, finance, marketing, HRM, basic economics? Assessment final test case report (including PowerPoint making) written essay (including strategy design) presentation participation? Necessary preparation Proofreading, teamworking, writing, etc? More than 1/3 absentee, no qualification.? Others6Prof. Wei Jiang Stra. Mgt7Prof. Wei Jiang Stra. Mgt8Prof. Wei Jiang Stra. MgtStrategy is the direction and scope of an anization over the longterm: which achieves advantage for the anization through its configuration of resources within a changingenvironment, to meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectation. (Johnson G. and Scholes K., (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th, Prentice Hall)Characteristicslongterm directionadvantagescope of an anization’s activitiesmatch activities with environmentbounded rationality and resources scarcity values and expectation9Prof. Wei Jiang Stra. MgtLevel 1: Corporate strategy in concerned with the overall purpose and scope of the anization to meet the expectations of owners or major stakeholders and add value to the different parts of the enterprise.? Level 2: Strategic business strategy is about how to pete successfully in a particular market? Level 3: operational strategies are concerned with how the ponent parts of the anization in terms of resources, processes, people and their skills effectively deliver the corporate and businesslevel strategies direction10Prof. Wei Jiang Stra. MgtGeneral statement of aim or purposeQuantification (if possible) or more precisestatement of the goalResources, processes or skills whichprovide ‘petitive advantage’longterm directionCombination of resources, processes andpetencies to put strategy into effectThe monitoring of action steps to:? assess effectiveness of strategies and actions? modify strategies and/or actions as necessaryOverriding purpose in line with the values or expectations of stakeholdersDesired future state: the aspiration of the