【正文】 職位： ___________ 發(fā)約人 2姓名： ___________ 職位： ___________ 合同有效期： 2023年 1月 1日至 12月31日 簽署日期： _______________ 簽名： ____________ 受約人 簽名： ____________ 發(fā)約人 1 ____________ 發(fā)約人 2 網(wǎng)絡公司總經(jīng)理業(yè)績合同 得分 指標類型 單位 權重 實際完成值 10% 15% 20% 20% 10% 5% 5% 5% 10% 扣分 扣分 初步舉例 在確定考核指標體系的同時，整理業(yè)績指標辭典 業(yè)績指標編號 業(yè)績指標名稱 定義 /計算公式 指標口徑 考核對象 考核期 考核數(shù)據(jù)來源 /收集人 投資資本回報率 息稅前利潤 /(平均流動資金 +平均固定資產(chǎn) ) 事業(yè)本部級，平均值取期初期末算術平均 各事業(yè)本部總經(jīng)理 季度 財務部出具各事業(yè)本部季度財務報表 11 市場份額 銷售收入 /市場總規(guī)模 按產(chǎn)品，取折扣后收入，按權簀 發(fā)生制 XX產(chǎn)品經(jīng)理 月 經(jīng)營管理部提供IDC市場數(shù)據(jù)，財務部確認收入數(shù)據(jù) 115 自由現(xiàn)金流 息稅前利潤 +折舊 流動資金增加額 資本支出 事業(yè)本部級 各事業(yè)本部總經(jīng)理 月 財務部出具各事業(yè)本部月度財務報表 12 。 . . . KPI n180。結果在某些區(qū)域超過期望，并有助于公司的整體目標。工作目標應反映當年公司對該雇員完成工作的期望。業(yè)績管理 概述與基本框架 工作手冊 A 業(yè)績管理的目標和設計原則應體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式 描述 ?建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 ?通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績 ?清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標 ?坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 ?系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排 ?與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預算計劃及人力資源管理等 ?清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結合 ?保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果 ?為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設計原則 ?以價值為驅(qū)動 ?業(yè)績透明性 ?系統(tǒng)化 /機構化 ?以業(yè)績和激勵為導向 目標： 在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理 典范業(yè)績管理流程有 6個主要步驟 工作 輸出 ? 挑戰(zhàn)性目標 ? 可行性分析 ? 業(yè)績合同 ? 工作計劃 ? 評估最終報告 ? 薪酬結構 ? 薪酬水平 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 宏觀差距分析 ? 確定主要問題 ? 明確遠大抱負 ? 評估差距和可行性 ? 設定目標并簽署業(yè)績合同 ? 對工作計劃取得共識 ? 進行透明的評估與評級 ? 將激勵與業(yè)績相掛鉤 ? 確定激勵 /薪酬水平 ? 召開反饋會議 ?理解當前的業(yè)績管理體系 ?根據(jù)最佳典范作法確定差距 ? 業(yè)績報告 ? 工作計劃 ? 準備業(yè)績報告 ? 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 ? 制定修改工作計劃 資料來源：某某分析 ? 崗位職責說明 ? 關鍵業(yè)績指標（KPI） ? 工作目標 ? 資質(zhì)要求 2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略 2B. 制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明 2C. 建立資質(zhì)模型 2D. 利用 BSC逐級分解指標 第二步 : 建立業(yè)績指標 工作 輸出 ?崗位職責說明 ?關鍵業(yè)績指標（ KPI） ?工作目標 ?資質(zhì)要求 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略 2B. 制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明 2C. 建立資質(zhì)模型 2D. 利用 BSC逐級分解業(yè)績指標 2E. 利用資質(zhì)模型為各崗位設立資質(zhì)指標 資料來源：某某分析 建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟 工作 詳細說明 2B : 制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明 ?明確業(yè)務流程 ?明確各崗位的主要責任 營業(yè)利潤 股東權益 營業(yè)收入 成本 ROE 247。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 ?對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ?由高層領導決定并被考核者認同的 ?使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況 ?使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 ?有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ?為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎 ?使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 性質(zhì) ?是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？ ?指標是否具有標準可衡量？ ?定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？ ? 量化的 ? 易于衡量 ? 明確定義并易理解 ? 對價值的驅(qū)動力 ? 相關性 ? 有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序 ? 可控制 ? 可計算 ? 公正、公平 ?整體性 ? 平衡取舍 ? 支持各個職能 說明 問題 ?關鍵業(yè)績指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？ ?關鍵業(yè)績指標是否會誤導經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ ?關鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？ ?關鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務單元的目標一致？ ?指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？ ?關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅(qū)動因素？ ?關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？ ?所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？ ?關鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的業(yè)績？ ?業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？ 好的 KPI應有以下幾個特點 特殊的一類 KPI—— 工作目標設定（ GS）（定性指標）更完整地考核崗位的全面工作 關鍵業(yè)績指標 ? 針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設定 ? 由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅(qū)動因素 ? 反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程 ? 由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)員工認同 共同點 工作目標設定 ? 衡量定量結果 ? 結果導向 ? 由客觀計算公式得出 ? 側重考察當期業(yè)績 ? 側重考察對經(jīng)營成果 ? 有直接控制力的工作 不同點 ? 衡量定性的效果 ? 行為導向 ? 由主管經(jīng)理評分得出 ? 可以考察長期性工作 ? 可以考察對經(jīng)營成果 ? 無直接控制力的工作 KPI與 GS相互結合，實現(xiàn)對業(yè)績的全面、客觀、準確衡量 ? 直接經(jīng)營管理及業(yè)務人員以 KPI為主 應用 ? 支持職能性人員以 GS為主 好的工作目標應有以下幾個特點 , 并最適用于支持性部門 衡量在該崗位成功所需的技能 , 品質(zhì) , 和價值觀 好的工作目標應 … 工作目標更適用于 ?不易定量衡量業(yè)績的崗位 (人力 , 行政后勤 ) ?需要很高的獨特技能 , 更應衡量專業(yè)知識 , 而不是通用技術或管理能力 (審計 , 研究 , 法律 ) ?新業(yè)務（如風險投資） 最適用的地方 高 低 資料來源：某某分析 工作目標不太適用于 ?有定量業(yè)績指標的崗位（資產(chǎn)管理項目經(jīng)理） ?對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員（業(yè)務部經(jīng)理） ?個人業(yè)績更重要的崗位（銷售） 1 2 衡量難定量的業(yè)績組成 3 與關鍵業(yè)績指標最少重復 定義評價標準 , 減少評估中的主觀因素 4 工作目標設定由上級主管在期末評分得出 雇員姓名 : XXX 職位 : 財務部總經(jīng)理 總得分： 2/ 業(yè)務單元 : YYY 主管經(jīng)理 : ZZZ 總權重： 50% 個人工作目標與目的 每名員工設定 3~5個工作目標或目的。對應 (3) 達到以及超過期望： 結果達到大部分的目標。職能部門一般情況下財務指標比重偏小 示例 第三階段：將指標層層分解 第一層關鍵業(yè)績指標 原則 ? 公司每一層面均有一套自己的關鍵業(yè)績指標被考核 ? 將下層的關鍵業(yè)績指標匯總即為上一層領導層的關鍵業(yè)績指標，所以上一層領導可以完全通過對下一層關鍵業(yè)績指標的管控來實現(xiàn)管理 ? 通過透明的關鍵業(yè)績指標管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在 大客戶部 ? 公司貢獻（準利潤） ? 公司收入增長 公司 營銷服務中心 網(wǎng)絡中心 其它部門１ 其它部門２ ? 大客戶部貢獻 ? 大客戶收入增長 ? 公司的貢獻（準利潤） ? 公司的投資資本回報率 第二層關鍵業(yè)績指標 第三層關鍵業(yè)績指標 中小企業(yè)部 …… 全員業(yè)績考核標準需根據(jù)以上工作成果，進一步自上向下逐層分解建立 分解細化 分解細化 高層管理 中層 基層 注重綜合性 財務指標和關鍵 業(yè)績驅(qū)動要素 ?提出反饋意見進行微調(diào) ? 在已定模板基礎上結合自身業(yè)務特點修改 ? 參考典型崗位考核方案進一步細化或設計 下一步工作 總部職能部門經(jīng)理 事業(yè)本部職能 部門經(jīng)理 職能部門具體 工作負責人 職能部門工作人員 職能體系 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部業(yè)務 部門經(jīng)理 業(yè)務部門具體 工作負責人 業(yè)務員 業(yè)務體系 事業(yè)本部總經(jīng)理 平臺總經(jīng)理 平臺具體工作 負責人 平臺工作人員 地方管理體系 總裁室 效益與營運并重 考核相對單一的 營運工作內(nèi)容 分解和權重確定的原則 通過訪談確認公司各崗位人員的工作職責和重點 訪談目標 ?了解各崗位工作職責的明確界定及與其他部門的工作配合關系 ?確定崗位 2023年工作重點 ?收集各崗位 KPI和工作目標設定的建議 訪談方式 ?每次訪談至少 2名小組成員參加 ?盡量按組織結構中自上向下的順序安排訪談 ?以澄清工作職責，聽取 KPI意見為主要目標，主動提出問題和質(zhì)詢，主動思考對方回答的客觀準確性，可以提出不成熟的指標建議進行檢驗 ?時間根據(jù)訪談職位的業(yè)務復雜性，在 25分鐘至 1小時之間 ?及時整理當天訪談結果 訪談典型問題舉例 訪談內(nèi)容 簡要介紹項目背景 對下屬各崗位 /本人的業(yè)績考核的觀點 ? 崗位職責界定： 直接下屬各崗位的主要工作職責如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導？ ? 工作重點： 根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點，其工作對完成公司今年整體利潤和資本周轉目標將起哪些領域，多大的作用？ ? 考核指標： 最合適考核各下屬崗位的量化指標是哪些？不易量化但應予以衡量的指標有哪些？（請檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責和當年重點） ? 模版上列出的其他指標是否能用來考察？ ? 有什么其它問題有待解決？ 你對公司業(yè)績考核還有什么建議和意見？ 根據(jù)崗位職責和工作重點對 KPI進行篩選 事業(yè)本部總經(jīng)理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 財務類 ? 投資資本回報率 ? 自由現(xiàn)金流 ? 稅前利潤 營運類 ? 銷售額 ? 新產(chǎn)品銷售比例 ? 網(wǎng)上收入比例 ? 新渠道收入比例 ? 市場份額 ? 廠商銷售計劃完成率 ? 渠道數(shù)量 ? 毛利率 ? 銷售費用率 ? 管理費用率 ? 流動資金周轉率 ? 應收帳款周轉率 ? 庫存周轉率 ? 成熟產(chǎn)品利潤率 ? … 組織類 ? 人均薪酬收入 ? 人均利潤 ? 人均管理費用 ? … 工作目標設定 ? 渠道貼牌 職責 負責本部的盈利和運營效率，培養(yǎng)本部核心競爭力 2023年工作重點 通過加強市場規(guī)劃，并