【文章內容簡介】 會 關鍵業(yè)績指標 1’’ =xx 關鍵業(yè)績指標 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關鍵業(yè)績指標 1’ =xx 關鍵業(yè)績指標 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將目標層層分解 公司總經理 業(yè)務部門副總 業(yè)務分部負責人 業(yè)務小組負責人 示意性 公司整體期望 關鍵業(yè)績指標 =xx 關鍵業(yè)績指標 1=xx 關鍵業(yè)績指標 2=xx . . . . . . . . . . . . . 通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標 會議輸入 會議目的： 參與者： 時間： 具體內容： ?公司整體的目標期望 ?在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標 ?各部門的經營計劃初稿 ?各部門主要業(yè)務的歷史表現(xiàn) ?確定總公司、各分部的目標設定 ?公司總經理、計劃財務部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務部門負責人 ? 12月，歷時約 6 個小時 ?每個部門匯報建議的目標，并強調與總經理原先設定的期望的不同，著重分析差距原因 ?總經理質詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源 (資本與人力 )進行挑戰(zhàn) ?其他與會者提出質詢 ?各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質詢 ?如有必要進行有關服務水平協(xié)議（ SLA）的討論，調整目標設定以及資源分配 ?如有問題，提出并同意具體解決方案 ?最終確定各層面的目標 會議輸出 ?確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同 ?開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃 設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程 業(yè)績合同 + 可行性分析 理由 總經理的 遠景目標 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動 說明 ? 把總 經理的遠景目 標分解到每個個人 ? 進行管理“延伸” ? 根據 目前業(yè)績 的差距進行可行 性分析 ? 衡量市場機會 , 獲取市場基準 ? 基于質詢討論，達成對目標的一致意見 ? 把目標轉化為業(yè)績合同 ? 簽定業(yè)績合同 ? 制定恰當的行動計劃以實現(xiàn)目標 3D. 一致同意行動計劃 行動計劃 3A. 設立初始 目標 共識 SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目標 實施計劃 活動 同意的支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . 簽名 業(yè)務部領導 總經理 用從上往下的方法建立“延伸”目標 利用從下往上 , 以事實為根據定立目標 簽定業(yè)績合同 , 以保證負責 建立適當的行動計劃以保證達到目標 % Contractee: J ob title: B U : Val id date: Date of s i g nature: Contractor: J ob title: P er f ormance F i nancial Oper ation ? Company cost over ine ration ? Company ROE P eople ? Top performer retention rate 20% K P I (example) Wei g ht U ni t 2023 budget 10% 20% % % S i g nature: S i g nature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2023 CEO N/A Chairman of the board S tr ategy ? AUM ? Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Cu s tomer ? Average AUM per customer 10% RMB million 設定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期 目標 基于公司總部總經理的期望訂立初始目標 發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標 制定完成目標的行動計劃 總經理 業(yè)務部主管 傳達公司對目標的期望 確定業(yè)績目標值 最終確定行動計劃 可行性分析與目標達成分析 小組領導 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點 溝通會 達成共識會 我們應該完成的目標是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標達成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯? 示意性 個人的關鍵業(yè)績指標 主任 總裁 分公司 /業(yè)務單元負責人 經理 將遠景目標逐級落實 示意性 職員 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 對公銀行業(yè)務 40% 個人銀行業(yè)務 20% 20% 20% 資料 來源：某某分析 溝通模式 總經理 “ 我想要 20%的利潤增長 , 你的業(yè)務部今年應完成 XXX” 業(yè)務部領導 財務總監(jiān) “ 我明白了 . 我去找到實現(xiàn)的辦法 , 并傳達給各小組” “ 總經理的20%利潤增長意味著你們部的 KPI1應為XXX” 角色 總經理 業(yè)務 部領導 財務總監(jiān) ? 向各業(yè)務部主管傳達展望目標 , 并保證業(yè)務部主管理解自己的責任 ? 支持總經理和業(yè)務 部 領導 把展望目標分解為關鍵業(yè)績指標 ? 理解總經理的展望目標和如何細分到業(yè)務部 舉例 在展望討論會上 , 總經理應和各業(yè)務部主管傳達展望目標 , 并細分到各業(yè)務部 輸出 業(yè)務 部 基于展望目標的 KPI目標 KPI 1180。 . . . KPI n180。 Non KPI XXX . . . XXX XXX 要基于 綜合分析進行可行性研究 舉例 ?業(yè)績分析 – 資產 – 回報 – 利潤 – 成本結構 – 現(xiàn)金流 – 增長 ?戰(zhàn)略分析 ?主要事項分析 分析 和基于事實的目標設立 市場 分析 對競爭對手的分析 ?比較分析 – 貸款規(guī)模 – 回報 – 營業(yè)利潤 – 成本利潤率 – 現(xiàn)金流 公司分析 ?行業(yè)分析 – 需求 – 供給 ?客戶分析 – 市場細分的增長 – 需求 – 討價還價的能力 ?外部因素 – 政府政策 – 技術 – 經濟 在分析差距和可行性之后，業(yè)務部領導應該根據數據事實依據實事求是地制定可行的目標 交流模式 業(yè)務單元領導 你的分析中的 XXX 等假設可能 稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據是合理的嗎？為什么？ 員工 財務部 門領導 當我進行這個分析時，我考慮到 XXX等預計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為 … “ 你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要… 角色 業(yè)務部 領導 員工 財務部 領導 ?和員工根據可行性分析報告討論分析目標 ?根據分析準備業(yè)務單元的目標 ?在目標訂立會上說明所定的目標 ?幫助業(yè)務單元領導進行可行性研究 ?檢查每項分析的假設前提并與總經理討論 根據可行性研究 向業(yè)務單元領導 說明 KPI的內容及 其原因 為初步 KPI目標準 備現(xiàn)用根據 示意性 輸出 Gap 理由 可行的目標 KPI 1 X X X 業(yè)務部 KPI 1 . . . KPI n 基于遠 大抱負 的目標 可行 的目標 差距 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距 參照競爭對手比較分析是有效的目標設臵工具 財務 * 1998 數據 ** 香港和大陸 *** 估計 (1998年利潤約為 300萬美元， 1999年約為 2023萬美元 ) 資料來源 :年報 。 Thomson Financial。 資料檢索；訪談 營運 戰(zhàn)略 ?股東回報率 ?盈利增長 ?成本收入比率 ?市場份額 – 大陸的股票發(fā)行 – 大陸經紀業(yè)務 – 香港的經紀業(yè)務 – 香港的資產管理 ?來自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關鍵業(yè)績指標 , 1999 ?11% ?64% ?35% ?0% ?2% ?% ?2% ?n/a ?27% ?12% ?85% ?28% ?49% ?65% ?3%* ?600%*** ?92%* ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?% ?n/a ?n/a ?n/a BOCI 高盛 摩根斯坦利 中金 示意性 3C. 主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿 角色 總經理 業(yè)務部領導 財務部 領導 ?推動業(yè)務單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標 ?同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持 ?提出問題并 對業(yè)務單元的假設前提提出質疑 ?向總經理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響 ?根據自己的理由向總 經理 提出質疑并和其協(xié)商 ?申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持 示意性 輸出 KPI 1 . . . KPI n Non KPI . . . . . . 目標 權重 理由 計算方法 X X X . . . X X X X X X . . . . . . 10% . . . 20% 15% . . . . . . 簽字 業(yè)務部領導 業(yè)績合同 總經理 業(yè)務部 交流模式 總經理 我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條 KPI, 我認為仍舊… “ 業(yè)務單元領導 財務部領導 感謝您對我們問題表示理解，對于第 2條 KPI,我有了其它完成目標的方法 我們考慮過這項 KPI 目標，我認為如果我們 … 是會完成任務的?！? 溝通模式 總經理 “ 你認為這足以使你達到關鍵業(yè)績指標 1的目標值 ? 我認為你應該做更多些，比如 ...” 戰(zhàn)略業(yè)務 部 領導 “我同意，但為了做到這些，我需要 XX部門的支持 … ” “請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及 … ” 財務總監(jiān) 最終成果 戰(zhàn)略業(yè) 務 部 KPI 1 . . . 年度計劃 實施安排 活動 同意支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . . 簽字 業(yè)務 部 領導 總經理 行動計劃 角色 總經理 戰(zhàn)略業(yè)務 單元領導 財務總監(jiān) ?了解并測試業(yè)務單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標 ?如有必要，則調整計劃 ?同意行動計劃并簽字 ?收集最終的行動計劃 ?年度計劃 ?對每個目標準備以具體行動為基礎的行動計劃 ?調整行動計劃 ?同意行動計劃并簽字 示意性 在業(yè)績目標制定會后，應該簽署業(yè)績合同 * 業(yè)績合同 (2023年 ) – 總裁 示意性 *業(yè)績合同簽定后 , 簽定雙方應明確責任和義務 . 雙方都應明確如果簽約人達到目標 , 所應得到