【正文】 設(shè)立假說的有效工具是 因果圖， 影響因素應(yīng)盡量寫的具體， 并利用 “掌握現(xiàn)狀 ”階段已具備的信息去除 無關(guān)因素， 使因果圖繪制的越小 （影響因素越少）越好。 問題再現(xiàn)是驗證假說的一個有 效手段，再現(xiàn)的質(zhì)量問題應(yīng)與 “掌 握現(xiàn)狀 ”時查明的問題一致。 解決問題是應(yīng)先治標(biāo)后治本，先治標(biāo) 為爭取時間，獲取資源，為后治本打 下良好基礎(chǔ)。 參加對策制定和討論的人員可以來自組織內(nèi)部各個部門，也可能涉及顧客或其他相關(guān)方。 活動內(nèi)容 注意事項 使用同一種圖表（如排列圖、調(diào)查表等）對采取對策前后問題的情況用數(shù)據(jù)進(jìn)行比較 沒有前后一致的對比，就無法 體現(xiàn)改進(jìn)的效果。 167。 夠，導(dǎo)致對策有誤 167。 。 二、質(zhì)量改進(jìn)的步驟、內(nèi)容及注意事項 總結(jié) 對改進(jìn)效果不顯著的措施及改進(jìn)實施過程中存在的問題進(jìn)行總結(jié)，為開展新一輪的質(zhì)量改進(jìn)活動提供依據(jù)。 167。 組成： 高級管理層的部分成員。 三、質(zhì)量改進(jìn)的組織與推進(jìn) （二）質(zhì)量改進(jìn)團隊：實施層，具體實施質(zhì)量改進(jìn)活動 成立質(zhì)量改進(jìn)團隊的必要性： 需要改進(jìn)的重要質(zhì)量問題，往往由關(guān)鍵的少數(shù)原因引起。 167。 三、質(zhì)量改進(jìn)的組織與推進(jìn) 了解阻礙質(zhì)量改進(jìn)的五大障礙 ； 3.“高質(zhì)量意味著高成本 ”的錯誤認(rèn)識 對質(zhì)量水平的錯誤認(rèn)識 是 質(zhì)量改進(jìn)的最大障礙； 以上認(rèn)識和理解主要 來自 企業(yè)最高管理層的錯誤認(rèn)識。 （ 2）對改進(jìn)進(jìn)度和效果的審核應(yīng)作為管理評審的重要內(nèi)容； （ 3）使技術(shù)評定和工資、獎勵制度與質(zhì)量改進(jìn)的成績掛鉤； （ 4）使質(zhì)量改進(jìn)成為職位說明書的一部分； （ 5）營造隆重的場合來表彰改進(jìn)的成就。 ? （五）培訓(xùn) ? 知識和技能的更新是持續(xù)改進(jìn)的保障。 三、質(zhì)量改進(jìn)的組織與推進(jìn) ? 跨職能團隊與質(zhì)量圈的貢獻(xiàn) 由質(zhì)量圈實施的與日常 質(zhì)量職能有關(guān)的項目。 167。但實際上是有偏差的，在計算過程長期運行中的缺陷率時，通常按理想正態(tài)分布向左或向右移動 。 6σ管理的核心特征 Design for Six Sigma 六西格瑪管理是通過過程的 持續(xù) 改進(jìn)，追求卓越質(zhì)量，提高 顧客滿意度 ， 降低成本的一種突破性質(zhì)量改進(jìn)方法論， 三、 6σ是一個目標(biāo) 時 間 美國工業(yè) 日本工業(yè) σ水平 CP σ水平 CP 20世紀(jì) 70年代 2σ 20世紀(jì) 80年代早期 3σ 4σ 20世紀(jì) 80年代中期 5σ 20世紀(jì) 80年代末期 ,90 年代初 摩托羅拉公司 6σ控 制方式： CP=2， CPK= 實際不合格率為 ，相當(dāng)于 σ水平， 即 CPK= ? 美國與日本的工業(yè) σ水平的比較 ? 6σ已成為世界級企業(yè)的一個標(biāo)志 西格瑪水平 企業(yè)等級 質(zhì)量成本占銷售額比例 6σ 世界級企業(yè)水平 5％ 3~4σ 一般企業(yè)的水平 25 ％ ～ 30％ 2σ以下 較差企業(yè)的水平 35 ％ ～ 50％ 167。 …… 倡導(dǎo)者 黑帶主管（大師） 黑帶 綠帶 綠帶 綠帶 …… 黑帶 黑帶 黑帶 黑帶 綠帶 綠帶 綠帶 …… 六西格瑪組織結(jié)構(gòu)： 167。 是六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項目團隊的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項目。 黑帶應(yīng)具備如下資格條件： 必須具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)力及項目管理技巧， 必須熟悉掌握六西格瑪工具并能適時應(yīng)用。激勵形式通常為認(rèn)可和獎賞。 西格瑪水平 Z ?20LU TTZ ?? 西格瑪水平是描述 滿足顧客要求或規(guī)定要求的能力 的參數(shù)。 4. 6σ管理 五、六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo) 掌握百萬機會缺陷數(shù) DPMO計算 ［ 例 ］ 某物料清單上有 4個需要填表之處 ， 均可能會發(fā)生填寫錯誤， 即該物料清單有 4個缺陷機會： 假如在 1376張物料清單上發(fā)現(xiàn) 41個缺陷 ， 則其： 即每百萬個機會中有 7449個缺陷 。 4. 6σ管理 五、六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo) 掌握流通合格率 RTY的含義 過程最終合格率和流通合格率可以用來反映 改進(jìn)過程在滿足顧客需求方面的效率。 流通合格率是一種能夠找出隱蔽工廠的“地點和數(shù)量”的度量方法。 4. 6σ管理 流通合格率 RTY=Y1Y5 = ==% 最終合格率 六、六西格瑪管理方法和模式 六西格瑪管理作為一種管理哲學(xué)，旨在讓組織建立這樣一種文化 “零缺陷” 是可能的，它與組織內(nèi)部所有過程相聯(lián)系； 以 顧客 為關(guān)注焦點，實現(xiàn)顧客完全滿意直至忠誠； 將 持續(xù)改進(jìn)與顧客滿意 及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密聯(lián)系起來； 依據(jù)數(shù)據(jù) 進(jìn)行管理并充分運用定量分析和統(tǒng)計思想； 面向過程 通過減少變異或缺陷實現(xiàn)降低成本與縮短周期； 變革 組織文化以適應(yīng)持續(xù)改進(jìn)的需要等。 Manageable—— 可管理的 ， 項目的規(guī)模應(yīng)該能使團隊有能力完成 ， 便于管理 。用六西格瑪語言闡明顧客的需求和期望是關(guān)鍵質(zhì)量特性，六西格瑪水平的測量方法可用來檢查滿足顧客需求方面的業(yè)績。同樣，根據(jù)劣質(zhì)成本與銷售的比例，我們也可以推算其質(zhì)量水平處于什么西格瑪水平。 d、學(xué)習(xí)與增長 —— 為了達(dá)到愿景，如何提高改進(jìn)和變革的能力？ 無論是制造業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，其生產(chǎn)和服務(wù)過程經(jīng)常出現(xiàn)一個“隱蔽工廠”。 167。 一般任務(wù)書的內(nèi)容由倡導(dǎo)者和團隊在界定 （ Define） 階段將更加精確地確定 。 4. 6σ管理 六、六西格瑪管理方法和模式 了解六西格瑪設(shè)計 六西格瑪設(shè)計就是按照合理的流程 、 運用科學(xué)的方法準(zhǔn)確理解和把握顧客需求 ， 對產(chǎn)品 /流程進(jìn)行穩(wěn)健設(shè)計 ， 使產(chǎn)品 /流程在低成本下實現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量水平 。 167。 六西格瑪設(shè)計的功能是強化企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)開發(fā)過程 。 167。 在六西格瑪管理中 ， 特許任務(wù)書是提供關(guān)于項目或問題書面指南的重要文件 。經(jīng)過核算，知道流通合格率也就知道西格瑪水平。 4. 6σ管理 六、六西格瑪管理方法和模式 熟悉六西格瑪策劃關(guān)注的四個方面 c、企業(yè)內(nèi)部過程 —— 為了滿足顧客和股東，哪些過程必須優(yōu)化？ 六西格瑪管理強調(diào)面向過程以及對過程詳細(xì)的 SIPOC（供方、輸入、過程、輸出和顧客）分析。劣質(zhì)成本是六西格瑪管理重要切入點。 167。 167。Y3 4. 6σ管理 某生產(chǎn)過程，計劃目標(biāo)為 1000單元，過程包含五個子過程步驟，每個步驟都有獨立的合格率 Yi（ i=1， … ， 5），分別計算最終合格率 PFY和流通合格率 RTY。最終合格率不能有效反映過程的輸出在通過 最終檢驗前發(fā)生的返工、返修或報廢所造成的損失 。 ） 。 反之亦然。 167。 4. 6σ管理 四、六西格瑪管理的組織 1）團隊組成要素 要 素 要 求 使命 團隊成立或存在的目的 基礎(chǔ) 團隊的使命如何與企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)或計劃配套 目標(biāo) 對現(xiàn)狀與績效的挑戰(zhàn) 角色 團隊成員 （ 黑帶 、 綠帶 ） 職責(zé) 根據(jù)項目分配每位成員的職責(zé)和任務(wù) 主要里程碑 項目活動時間表 、 項目報告日期 167。 4. 6σ管理 了解六西格瑪團隊的組織管理 四、六西格瑪管理的組織 形成六西格瑪團隊的關(guān)鍵： 對六西格瑪管理的共識 團隊領(lǐng)導(dǎo)（黑帶）及成員（綠帶）的選擇 成員（綠帶）應(yīng)代表過程的 不同工作部門，人數(shù) 3～ 10人不等 。 黑帶（ BBBlack Belt） 167。 倡導(dǎo)者（ Champion） 四、六西格瑪管理的組織 黑帶大師（ MBBMaster Black Belt） 由六西格瑪管理專家擔(dān)任，基本職責(zé)是為倡導(dǎo)者提供六西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項目指導(dǎo)與技術(shù)支持。六西格瑪組織（ OFSS）是推進(jìn)六西格瑪管理的基礎(chǔ)，六西格瑪管理的全面推行要求整個企業(yè)從上至下使用同樣的六西格瑪語言和采用同樣的六西格瑪工具。 4. 6σ管理 一、 6σ是一個標(biāo)準(zhǔn) 二、 6σ是一種管理方法 167。 4. 6σ管理 理論上的 6σ質(zhì)量水平是指正態(tài)分布從 6σ到 +6σ均在規(guī)范上、下限范圍之內(nèi)。 時間 慢 性 浪 費 跨職能團隊和質(zhì)量圈同時對質(zhì)量改進(jìn) 做出貢獻(xiàn)。 三、質(zhì)量改進(jìn)的組織與推進(jìn) ? 質(zhì)量改進(jìn)團隊與質(zhì)量圈的比較 特征 質(zhì)量改進(jìn)團隊 （跨部門） 質(zhì)量圈 （部門內(nèi)部） 基本目的 項目范圍 項目規(guī)模 組成人員 參加方式 成員地位 時間特性 改進(jìn)質(zhì)量 跨部門的 關(guān)鍵的少數(shù) 來自多個部門 必須參加 管理層或職能專家 項目性團隊，完成后解散 改進(jìn)質(zhì)量 在同一部門內(nèi) 與日常質(zhì)量職能有關(guān) 來自同一部門 自愿參加 通常為普通員工 長期存在 質(zhì)量改進(jìn)的兩種基本途徑。 三、質(zhì)量改進(jìn)的組織與推進(jìn) ? （二）檢查 ? （ 1）檢查結(jié)果（ 2）檢查內(nèi)容（ 3）成績評定 ? （三）表彰 ? 對取得成就的員工實施隆重的、別開生面的表彰，并使該項制度成為組 ? 織文化的一部分。 167。 團隊成員的職責(zé)： （ 1）分析問題原因并提出糾正措施； （ 2）對其他成員方案提出建設(shè)性意見； （ 3）防止問題再發(fā)生，提出預(yù)防措施； （ 4）將糾正和預(yù)防措施標(biāo)準(zhǔn)化； （ 5）按時參加各種改進(jìn)活動。 質(zhì)量改進(jìn)團隊的特點： 質(zhì)量改進(jìn)團隊由團隊負(fù)責(zé)人（組長）和成員組成，其組織形式是非正式的，與普通行政班組有本質(zhì)的區(qū)別，職責(zé)也有明顯的不同。 質(zhì)量委員會的基本職責(zé)： 推動、協(xié)調(diào)質(zhì)量改進(jìn)工作并使其制度化。 質(zhì)量委員會 質(zhì)量改進(jìn)團隊 質(zhì)量圈（部門內(nèi)） 最高管理層 職能部門 運作部門 正式組織 非正式組織 實施層 管理層 質(zhì)量改進(jìn)團隊（質(zhì)量圈）也稱 質(zhì)量改進(jìn)小組、提案活動小組、 QC