【正文】 。 ? 1) 陣地防御 陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周?chē)⒎谰€(xiàn)。海爾集團(tuán)沒(méi)有局限于賴(lài)以起家的冰箱市場(chǎng)，而是積極從事于多元化經(jīng)營(yíng)，開(kāi)發(fā)了空調(diào)、彩電、洗衣機(jī)、電腦、微波爐和干衣機(jī)等一系列產(chǎn)品，成為我國(guó)電器行業(yè)著名品牌。 ? 3) 以攻為守 這是一種“先發(fā)制人”式的防御，指在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未構(gòu)成嚴(yán)重威脅或在向本企業(yè)采取進(jìn)攻行動(dòng)前搶先發(fā)起攻擊以削弱或挫敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如日本精工集團(tuán)把它的 2023多個(gè)款式的手表分銷(xiāo)到世界各地，造成全方位的威脅；長(zhǎng)虹電視機(jī)曾數(shù)次率先降價(jià)，使未取得規(guī)模效益的競(jìng)爭(zhēng)者陷于困境。當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在他的本土遭到攻擊時(shí)，一種很有效的方法是也進(jìn)攻攻擊者的主要領(lǐng)地，以迫使其撤回部分力量守衛(wèi)其本土。市場(chǎng)擴(kuò)展可通過(guò)兩種方式實(shí)現(xiàn)：一是市場(chǎng)擴(kuò)大化，指企業(yè)將其注意力從目前的產(chǎn)品上轉(zhuǎn)到有關(guān)該產(chǎn)品的基本需要上，并全面研究與開(kāi)發(fā)該項(xiàng)需要的科學(xué)技術(shù)。企業(yè)在所有市場(chǎng)陣地上全面防御有時(shí)會(huì)得不償失，在這種情況下，最好是實(shí)行戰(zhàn)略收縮。 一般而言 ， 如果單位產(chǎn)品價(jià)格不降低且經(jīng)營(yíng)成本不增加 ， 企業(yè)利潤(rùn)會(huì)隨著市場(chǎng)份額的擴(kuò)大而提高 。 為擴(kuò)大市場(chǎng)份額所付出的代價(jià) ， 有時(shí)會(huì)高于它所獲得的收益 。 美國(guó)的一項(xiàng)研究表明 ， 企業(yè)的最佳市場(chǎng)占有率是 50%。 ? 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 1． 確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象 1) 攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者 這種進(jìn)攻風(fēng)險(xiǎn)很大，然而吸引力也很大。后來(lái)佳能公司也如法炮制，通過(guò)開(kāi)發(fā)臺(tái)式復(fù)印機(jī)，又從施樂(lè)那里奪去了一大塊市場(chǎng)。海爾也是通過(guò)兼并，并用其海爾文化激活大量被其稱(chēng)為“休克魚(yú)”的企業(yè)，使自己很快發(fā)展成為中國(guó)家電行業(yè)的龍頭。因此，一方面，企業(yè)可投入大量研究與開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)，使產(chǎn)品成本降低，從而以降低價(jià)格的手段向?qū)κ职l(fā)動(dòng)進(jìn)攻，這是持續(xù)實(shí)行正面進(jìn)攻戰(zhàn)略最可靠的基礎(chǔ)之一；另一方面，企業(yè)通過(guò)巨額投入以實(shí)現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本，然后以此來(lái)向?qū)κ职l(fā)起價(jià)格攻擊。這又可分為兩種情況：一種是地理性的側(cè)翼進(jìn)攻，即在全國(guó)或全世界尋找對(duì)手力量薄弱的地區(qū)，在這些地區(qū)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。側(cè)翼進(jìn)攻也是一種最有效和最經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略形式，比正面進(jìn)攻有更多的成功機(jī)會(huì)，它避免了攻守雙方為爭(zhēng)奪同一市場(chǎng)而造成的兩敗俱傷的局面。 (2) 與對(duì)手相比擁有絕對(duì)的資源優(yōu)勢(shì)，制定了周密可行的作戰(zhàn)方案，相信包圍進(jìn)攻能夠摧毀對(duì)手的防線(xiàn)和抵抗意志。 (3) 用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未涉足的高新技術(shù)制造的產(chǎn)品取代現(xiàn)有產(chǎn)品。主要方法是在某一局部市場(chǎng)上有選擇地降價(jià)、開(kāi)展短促的密集促銷(xiāo)及向?qū)Ψ讲扇∠鄳?yīng)的法律行動(dòng)等。還應(yīng)指出，如果要想打倒對(duì)手，光靠游擊戰(zhàn)不可能達(dá)到目的，還需發(fā)動(dòng)更強(qiáng)大的攻勢(shì)。例如，美國(guó)百事可樂(lè)對(duì)可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)舉世矚目的典型挑戰(zhàn)者，它在 1950～ 1960年之間，發(fā)動(dòng)了多種的巨大攻勢(shì)，取得很大成功，銷(xiāo)售量增長(zhǎng)了 4倍。可有些緊密跟隨者卻成為名牌貨的偽造者或仿制者，這些“跟隨者”在國(guó)際市場(chǎng)上十分猖獗，它們的存在對(duì)許多國(guó)際馳名的大公司是一個(gè)巨大的威脅。在鋼鐵、肥料和化工等同質(zhì)產(chǎn)品行業(yè)，不同企業(yè)的產(chǎn)品相同，服務(wù)相近，不易實(shí)行差異化戰(zhàn)略，價(jià)格幾乎是吸引購(gòu)買(mǎi)的唯一手段，價(jià)格敏感性高，隨時(shí)可能爆發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)。 這種追隨者通過(guò)改進(jìn)并在別的市場(chǎng)壯大實(shí)力后有可能成長(zhǎng)為挑戰(zhàn)者 。其作用是拾遺補(bǔ)缺、見(jiàn)縫插針，雖然在整體市場(chǎng)上僅占有很少的份額，但是比其他企業(yè)更充分地了解和滿(mǎn)足某一細(xì)分市場(chǎng)的需求，能夠通過(guò)提供高附加值而得到高利潤(rùn)和快速增長(zhǎng)。 指專(zhuān)門(mén)致力于分銷(xiāo)渠道中的某些層面 ，如鋁制品廠(chǎng)可專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)鋁錠和鋁制部件 。 指專(zhuān)門(mén)致力于為某類(lèi)最終用戶(hù)服務(wù) ，例如 ， 航空食品公司專(zhuān)門(mén)為民航生產(chǎn)提供給飛機(jī)乘客的航空食品 。指專(zhuān)門(mén)為某一種規(guī)模 (大、中、小 )的客戶(hù)服務(wù)，如有些小企業(yè)專(zhuān)門(mén)為那些被大企業(yè)忽略的小客戶(hù)服務(wù)。 指專(zhuān)門(mén)提供某一種或幾種其他企業(yè)沒(méi)有的服務(wù)項(xiàng)目 ， 如美國(guó)有一家銀行專(zhuān)門(mén)承辦電話(huà)貸款業(yè)務(wù) ，并為客戶(hù)送款上門(mén) 。 康柏原指望通過(guò)這次兼并為其帶來(lái)一個(gè)燦爛的明天 ， 然而 ， 兼并后的康柏卻步履蹣跚 ， 命運(yùn)坎坷 。 康柏一路上升的股票價(jià)格 ， 在其持有人中造就了無(wú)數(shù)的百萬(wàn)富翁 。然而，兼并并未給康柏帶來(lái)好運(yùn)，今天的康柏是搖搖欲墜，前途黯淡。其前任首席執(zhí)行官帕菲弗已被公司董事會(huì)辭去，轉(zhuǎn)而由名不見(jiàn)經(jīng)傳的卡普拉斯接任。而作為 PC業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，一旦越來(lái)越多的 PC廠(chǎng)商走向虧損狀態(tài)，康柏也必將失去其吸引力。康柏實(shí)施兼并時(shí)，其內(nèi)部正面臨一次危機(jī)，這影響它集中力量做好兼并后的善后工作。而當(dāng)康柏的利潤(rùn)率下降時(shí) ， 其股價(jià)也就陡然直下 。客戶(hù)喜歡自己選擇、設(shè)計(jì)將要購(gòu)買(mǎi)的 PC，然后在一周內(nèi)由公司送貨上門(mén)。 這樣，除非放棄 PC市場(chǎng)，惟一的選擇看來(lái)就是將公司從單純的 PC制造中拓展開(kāi)來(lái)，進(jìn)入服務(wù)及設(shè)備制造領(lǐng)域，爭(zhēng)取公司客戶(hù)的青睞，同行中的 IBM及惠普已經(jīng)在做這樣的拓展工作了。自 1995年起，康柏就一直致力于使自己成為這樣的企業(yè)，而這同時(shí)也意味著康柏需要更多的人手、更大的規(guī)模才能扮演這樣的角色。 ? 但幸運(yùn)之神最終還是傾向康柏 ， 數(shù)據(jù)設(shè)備公司最終還是被康柏兼并 ， 這主要是由于數(shù)據(jù)設(shè)備公司當(dāng)時(shí)也處于一個(gè)迅速衰落的時(shí)期 ， 數(shù)據(jù)設(shè)備公司的 PC業(yè)務(wù)長(zhǎng)期虧損 ， 自 1991年以來(lái)累計(jì)凈虧損額近 60億美元 ， 在人員上也過(guò)于臃腫 。它的服務(wù)部門(mén)優(yōu)秀，品牌響亮，而其產(chǎn)品亦與康柏的產(chǎn)品具有較大的互補(bǔ)性。 更為糟糕的是，康柏并沒(méi)有解決其銷(xiāo)售渠道中存在的矛盾。 ? 通過(guò)辛勤的工作獲得財(cái)富才是人生的大快事。 03:37:0603:3 論命運(yùn)如何，人生來(lái)就不是野蠻人，也不是乞討者。 成功的經(jīng)理人員在確定組織和個(gè)人的目標(biāo)時(shí)，一般是現(xiàn)實(shí)主義的。 再實(shí)踐。 我們不一定知道正確的道路在哪里，但卻不要在錯(cuò)誤的道路上走得太遠(yuǎn)。 溝通再溝通。 請(qǐng)示問(wèn)題不要帶著問(wèn)題請(qǐng)示，要帶著方案請(qǐng)示。 :37:0603:37 員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資。至于女子呢 ?則是努力維護(hù)家庭的秩序，家庭的安適和家庭的可愛(ài)。 沒(méi)有商品這樣的東西。 03:. 803:37:06 自覺(jué)心是進(jìn)步之母，自賤心是墮落之源，故自覺(jué)心不可無(wú)，自賤心不可有。 03: 南懷瑾說(shuō)：“心中不應(yīng)該被蓬茅堵住，而應(yīng)海闊天空，空曠得纖塵不染。 2023年 2月 8日星期三 3時(shí) 37分 6秒 03:3703:37 :06 想法 )，而是你是不是愿意為此付出一切代價(jià)，全力以赴地去做它一直證明它是對(duì)的?！?03:3703:37 : .803:37 你不能衡量它，就不能管理它。 一個(gè)有堅(jiān)強(qiáng)心志的人，財(cái)產(chǎn)可以被人掠奪，勇氣卻不會(huì)被人剝奪的。 一個(gè)人被工作弄得神魂顛倒直至生命的最后一息，這的確是幸運(yùn)。 管理是一種嚴(yán)肅的愛(ài)。 企業(yè)發(fā)展需要的是機(jī)會(huì)，而機(jī)會(huì)對(duì)于有眼光的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，一次也就夠了。 2 023年 2月 8日 在漫長(zhǎng)的人生旅途中，有時(shí)要苦苦撐持暗無(wú)天日的境遇；有時(shí)卻風(fēng)光絕項(xiàng)，無(wú)人能比。 我所做的，就是創(chuàng)辦一家由我管理業(yè)務(wù)并把我們的錢(qián)放在一起的合伙人企業(yè)。 用他，就要信任他 。 除了心存感激還不夠，還必須雙手合十，以拜佛般的虔誠(chéng)之心來(lái)領(lǐng)導(dǎo)員工。 管理就是決策。 人生沒(méi)有彩排，每一個(gè)細(xì)節(jié)都是現(xiàn)場(chǎng)直播。 2 :3703:3 7:06 人只有為自己同時(shí)代人的完善，為他們的幸福而工作，他才能達(dá)到自身的完善。 ? 在兼并后的公司內(nèi)部 ， 原來(lái)兩個(gè)公司的工作環(huán)境與文化理念也迥然不同 ， 康柏很清楚存在這種文化差異 ， 但卻很少努力去消除它 。 ? 然而 ， 兼并后的康柏卻沒(méi)有乘勝前進(jìn) ， 在 PC核心業(yè)務(wù)上 ，面對(duì)戴爾直銷(xiāo)模式的激烈競(jìng)爭(zhēng) ， 康柏不得已倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn) ， 推出了自己的直銷(xiāo)方案 ， 即客戶(hù)可在網(wǎng)上訂購(gòu) PC， 然后 ， 公司會(huì)在一到兩周內(nèi)送貨上門(mén) 。 為支付 Alpha的研究和生產(chǎn)費(fèi)用 ， 數(shù)據(jù)設(shè)備公司賣(mài)掉了許多最好的技術(shù) 。最方便、最迅捷的辦法無(wú)疑是通過(guò)兼并來(lái)達(dá)到目的，兼并數(shù)據(jù)設(shè)備公司便成為理所當(dāng)然的選擇。 1997年，為更好地滿(mǎn)足用戶(hù)要求，康柏收購(gòu)了數(shù)據(jù)設(shè)備公司，這是一家生產(chǎn)各種服務(wù)器的企業(yè)，其產(chǎn)品用于如Nasdaq交易系統(tǒng)的關(guān)鍵部分以及民航的訂票網(wǎng)絡(luò)。 康柏試圖對(duì)其生產(chǎn)銷(xiāo)售體系作一些調(diào)整 ， 如根據(jù)銷(xiāo)售商的預(yù)測(cè)而不是自己的預(yù)測(cè)來(lái)生產(chǎn) ， 但這仍然無(wú)濟(jì)于事 。在這種模式下，只有公司接到訂單后，它才允許進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就將庫(kù)存減少到了最低點(diǎn)，而在 PC行業(yè)， PC每在貨架上停放一周，其價(jià)值就將損失約 1%。 先行生產(chǎn) ，再通過(guò)批發(fā)商和零售商銷(xiāo)售的生產(chǎn)銷(xiāo)售體系已失去其往日魅力 。如同其他大兼并一樣，該項(xiàng)兼并也蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。但如果我們觀察得更細(xì)致些，則會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的事實(shí)，康柏在兼并前，就已經(jīng)瀕臨危境，兼并只是為了獲得一條生路?？蛋匾巡辉偈敲绹?guó) PC制造業(yè)的領(lǐng)頭羊，在零售市場(chǎng)上戴爾和惠普已將其甩在后頭。帕菲弗“非同凡響”。那么，企業(yè)在實(shí)施兼并時(shí)，到底有哪些戰(zhàn)略考慮呢？兼并又是否能有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖呢？下面，以康柏公司兼并數(shù)據(jù)設(shè)備公司為例進(jìn)行分析。指專(zhuān)門(mén)服務(wù)于某一類(lèi)分銷(xiāo)渠道，如專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)適于超級(jí)市場(chǎng)銷(xiāo)售的產(chǎn)品。 指專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)某種質(zhì)量和價(jià)格的產(chǎn)品 ， 如專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品或低質(zhì)量產(chǎn)品 。 指專(zhuān)門(mén)致力于分銷(xiāo)渠道中的某些層面 ，如鋁制品廠(chǎng)可專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)鋁錠和鋁制部件 。指專(zhuān)門(mén)為某一種規(guī)模 (大、中、小 )的客戶(hù)服務(wù)，如有些小企業(yè)專(zhuān)門(mén)為那些被大企業(yè)忽略的小客戶(hù)服務(wù)。 指專(zhuān)門(mén)致力于為某類(lèi)最終用戶(hù)服務(wù) ，例如 ， 航空食品公司專(zhuān)門(mén)為民航生產(chǎn)提供給飛機(jī)乘客的航空食品 。研究表明，市場(chǎng)份額處于第二、第三和以后位次的企業(yè)與第一位的企業(yè)在投資報(bào)酬率方面有較大的差距。 ? 3． 選擇跟隨 選擇跟隨指在某些方面緊跟市場(chǎng)領(lǐng)先者 ， 在某些方面又自行其是的企業(yè) 。 ? 2． 距離跟隨 距離跟隨指在基本方面，如目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新、價(jià)格水平和分銷(xiāo)渠道等方面都追隨領(lǐng)先者，但仍與領(lǐng)先者保持若干差異。 ? 市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略 1． 緊密跟隨 緊密跟隨指企業(yè)在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品、價(jià)格及廣告等市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合方面模仿市場(chǎng)領(lǐng)先者，完全不進(jìn)行任何創(chuàng)新。一個(gè)挑戰(zhàn)者不可能同時(shí)運(yùn)用所有這些戰(zhàn)略，但也很難單靠某一種戰(zhàn)略取得成功。適用條件是對(duì)方的損耗將不成比例地大于己方。 ? 5) 游擊進(jìn)攻 這是主要適用于規(guī)模較小、力量較弱的企業(yè)的一種戰(zhàn)略。 實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略主要有三種方法： (1) 多元化地經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品 。挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對(duì)手的資源 ， 因而可以向市場(chǎng)提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所能提供的一切產(chǎn)品和服務(wù) ， 并且更加質(zhì)優(yōu)價(jià)廉 ， 配合大規(guī)模商業(yè)促銷(xiāo)活動(dòng) 。另一種是細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻，即尋找領(lǐng)先企業(yè)尚未為之服務(wù)的子市場(chǎng)，在這些小市場(chǎng)上迅速填補(bǔ)空缺。有時(shí)可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯攻正面，實(shí)則攻擊側(cè)面或背面。比如，以更好的產(chǎn)品、更低的價(jià)格及更大規(guī)模的廣告攻擊對(duì)手的拳頭產(chǎn)品。 3) 攻擊地方性小企業(yè) 一些地方性企業(yè)由于規(guī)模較小，又遇上經(jīng)營(yíng)不善、資金缺乏的話(huà)，可奪取它們的顧客，甚至這些企業(yè)本身。因此，挑戰(zhàn)者需仔細(xì)調(diào)查研究并找到領(lǐng)先企業(yè)的弱點(diǎn)和失誤，方可作為自己進(jìn)攻的目標(biāo)。 ? 3) 營(yíng)銷(xiāo)組合 有些市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合對(duì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額很有效，卻不一定會(huì)增加收益。西方國(guó)家的許多著名公司都曾經(jīng)因?yàn)橛|犯這條法律而被分解，美國(guó)的微軟公司就曾遭起訴。 因此 ， 許多企業(yè)都致力于擴(kuò)大市場(chǎng)份額 ， 以取得第一或第二位的支配地位 ， 否則便撤出該市場(chǎng) 。松下公司在 1988年將其產(chǎn)品大類(lèi)由 5000個(gè)削減到 1200個(gè)；而五十鈴公司則放棄了轎車(chē)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而集中生產(chǎn)占優(yōu)勢(shì)地位的卡車(chē)。如美國(guó)的煙草公司由于社會(huì)對(duì)吸煙的限制日益增加，紛紛轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)業(yè)，如酒類(lèi)、軟飲料和冷凍食品等。當(dāng)富士在美國(guó)向柯達(dá)公司發(fā)動(dòng)攻勢(shì)時(shí)，柯達(dá)公司報(bào)復(fù)的手段是以牙還牙，攻入日本市場(chǎng)。如果競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊行動(dòng)