生產與運作管理pom講義(文件)
【正文】 50000萬元和 70000萬元人民幣。 試根據上述信息進行運營能力決策，即從三個方案中選出一種合理的方案。當選擇方案 A時，即使按 100%的負荷生產，也達不到盈虧平衡點；當選擇方案 B時，只要生產能力利用率超過 77%，就可盈利；當選擇方案 C時，雖然只要生產能力利用率超過 78%就可盈利，并且有更多的盈得空間，但根據外部需求，只能開到 68萬噸的水平，小于 70萬噸。 ” n （一）服務能力計劃的特點1. 圍繞波動 —節(jié)假日，上班中午高峰等2. 圍繞地點 —與顧客的距離（例外，高等教育）3. 圍繞限能 —能力不能存儲，瞬間不可能放大 起伏不定的顧客需求直接影響服務能力利用率，進而影響服務質量。 問題n 服務業(yè)：分散型產業(yè)？n 服務業(yè)：怎樣實現(xiàn)規(guī)模經濟？總結n 正確理解和看待規(guī)模經濟與范圍經濟 —一切以競爭戰(zhàn)略和資源的充分高效使用為前提n 注意利用現(xiàn)代網絡經濟n 注意設施與勞動力柔性n 注意從管理中要能力n 服務能力擴充的特殊性作業(yè)n 教材 P673n 教材 P6820。62原因1. 在許多地區(qū)同時開展龐大的服務活動負擔過重2 多地點限制了規(guī)模經濟的充分發(fā)揮 —重復性的投資，管理費用，資源共享性差，質量難以控制等3 范圍經濟 —在一個地點提供多種類型的相關服務所需的成本將低于在多個單獨地點提供單一的服務4 地點約束 —適合某個點的服務并不一定適合另一個地點 多地點擴大服務能力的生命周期n 3成長期n 營業(yè)額顯著上升，但經營管理日益復雜n 百慕大三角 —經營復雜程度超過了經營者的能力范圍，作業(yè)情況反而下降，需要變革n 電器連鎖相應的服務能力對策1 引入新的經營觀念，改進（革新）原有模式2 改善 /重新布置原有設施，增添新的設施n 超市 /連鎖 /特許經營等多地點擴大服務能力的生命周期n 4成熟期1. 已經涉足了潛在市場的大部分領域2. 創(chuàng)建時期的獨特性日益降低3. 經營效率成為最重要的因素4. 競爭更多地表現(xiàn)為某一方面的 (價格 /質量 ) 競爭5. 觀念、模式 /設施趨于老化 —服務能力擴充需要新的創(chuàng)新激情 /動力 /方法設想n 當麥當勞、肯德基在中國處于這個階段后，他們會干些什么？香港麥當勞n 而現(xiàn)在，麥當勞已經開始的轉變，它棄快求慢，連店堂的設計也隨之改變n 2023年初，基于 “ 我就喜歡 ” 全新概念的四家香港麥當勞新餐廳在店堂設計上給人煥然一新的感覺；高品位的室內設計，桌椅、燈飾以及一切布置 都加入全新的設計，連播放的背景音樂都經過細心的安排。解答練習一公司經理必須做出自制還是外購自動售貨機某一部件的決策，其成本和產量估計如下：（ 1）根據以上數據，公司應該自制還是外購部件呢？（ 2）假如產量將來可能發(fā)生變化，何種情況下對于經理來說自制或外購是無差別的？ 第四章 運營系統(tǒng)能力規(guī)劃一、基本術語和知識二、生產能力規(guī)劃決策三、服務業(yè)能力決策的特殊性排隊 2023年十一黃金周的高速公路上車輛排隊，一女車主下車做操。根據公式，可求出三個運營能力方案下的盈虧平衡點，分別為： 40萬噸、 50萬噸和 70萬噸。 三種方案的最大產能分別是 30萬噸、 65萬噸和 90萬噸。 能力緩沖 ＝ 1利用率n 兩種擴張策略n 生產能力決策的工具 ——盈虧平衡分析兩種主要生產能力擴大策略 能力 能力時間 時間能力余力 能力短缺擴張主義策略 等看 /跟隨主義策略盈虧平衡分析 某公司欲新建一條生產線，以滿足市場對該公司某種產品新增的
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