中小企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章(文件)
【正文】 5 行業(yè)選擇戰(zhàn)略 2 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 4 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 3 戰(zhàn)略措施的種類： （三）戰(zhàn)略措施 定義： 戰(zhàn)略規(guī)劃 ，就是制定組織的長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它是一個(gè)正式的過程和儀式。 制定行動(dòng)計(jì)劃和劃分階段 。 ? 總體戰(zhàn)略是高層次的戰(zhàn)略，分戰(zhàn)略是低層次的戰(zhàn)略。此時(shí)的企業(yè)一般可采用名牌戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略及國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。因此戰(zhàn)略選擇主要有三種方向：一是繼續(xù)發(fā)展壯大為一個(gè)大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，具體可選擇一體化戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略及國(guó)際化戰(zhàn)略；二是選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略；三是選擇緊縮型戰(zhàn)略。 ? （二）特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ? 這是根據(jù)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍狹窄，比較容易接近顧客而制定的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 ? （五）特許權(quán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ? 特許權(quán)經(jīng)營(yíng)是指大企業(yè)向中小企業(yè)提供其產(chǎn)品、服務(wù)或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，中小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，但必須給予大企業(yè)一定比例的營(yíng)業(yè)收入或利潤(rùn)作為特許費(fèi)，中小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷權(quán)利。哈雷品牌不僅百年不老，而且更顯得生機(jī)勃勃。S到了 20世紀(jì) 30年代，除了印第安品牌，哈雷已經(jīng)打敗美國(guó)本土的所有對(duì)手。 20世紀(jì) 80年代，哈雷車主俱樂部面世，讓消費(fèi)者直接參與品牌的建立和管理，為哈雷品牌培養(yǎng)了無數(shù)的鐵桿忠誠(chéng)者。 ? 綜合應(yīng)用：運(yùn)用案例分析企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的過程 。 1993年慶祝自己 90周年誕辰之際，哈雷又創(chuàng)造了新紀(jì)錄 — 有 10萬(wàn)哈雷摩托車用戶，乘駕 6萬(wàn)摩托車舉行游行活動(dòng)，舉辦了聲勢(shì)浩大的哈雷家族成員大聚會(huì)。 從 20世紀(jì) 60— 70年代，哈雷經(jīng)歷了一段相對(duì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期。 戴維遜在一間木窩棚里制造出第一輛摩托車時(shí)，他們并沒有想到要把自己摩托車公司發(fā)展成一家百年老店，只是憑著對(duì)摩托車不減的激情不斷完善其制造技術(shù)，追求更高的產(chǎn)品品質(zhì)。其實(shí)，追根溯源，從哈雷企業(yè)使命中我們不難看到，通過細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)品和服務(wù)的品牌化，在幫助駕駛者實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的過程中，延續(xù)了自己的品牌生命。 20世紀(jì)的歷史本身就塑造了這一傳奇形象，在美國(guó)，整個(gè) 20世紀(jì)下半葉甚至被稱為“哈雷時(shí)代”。 ? （四）自主創(chuàng)新戰(zhàn)略 ? 這是將高技術(shù)與中小企業(yè)的靈活性相結(jié)合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。處于這個(gè)階段的中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展特點(diǎn)選用成長(zhǎng)型戰(zhàn)略及競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略。這個(gè)時(shí)期的中小企業(yè)主要應(yīng)采用資源戰(zhàn)略、依附戰(zhàn)略和局部市場(chǎng)戰(zhàn)略。 ? 根據(jù)戰(zhàn)略層次的不同企業(yè)應(yīng)適時(shí)地選擇總體戰(zhàn)略或分戰(zhàn)略。 （一）戰(zhàn)略管理的正式程度 （二）戰(zhàn)略管理的幅度與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 （三）戰(zhàn)略管理的變化程度 三、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn) (領(lǐng)會(huì) ) 第四節(jié) 中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇 一、中小企業(yè)的戰(zhàn)略層次 （識(shí)記） ? 總體戰(zhàn)略是相對(duì)于企業(yè)全局的長(zhǎng)遠(yuǎn)性謀劃，由企業(yè)最高管理層負(fù)責(zé)制定和組織實(shí)施。 制定目標(biāo)。 （二）戰(zhàn)略方針目標(biāo) 對(duì)象明確 1 定量和定性相結(jié)合 2 時(shí)間限定清晰，并且保證長(zhǎng)、中、短期目標(biāo)相互銜接協(xié)調(diào)。 B、依靠品種、質(zhì)量、成本取勝。是指導(dǎo)戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的基本思想。 2 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，有利于開拓國(guó)際和國(guó)內(nèi) 市場(chǎng)。 2 開展戰(zhàn)略管理是中小企業(yè)發(fā)展的需要。 業(yè)務(wù)層管理者 職能層管理者 業(yè)務(wù)單位是一個(gè)自足的事業(yè)部，為某一特定的市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)?？傮w管理者位于前兩個(gè)層次中，但其具體的戰(zhàn)略角色隨職責(zé)范圍不同而不同。 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和調(diào)整 三、戰(zhàn)略管理者 （識(shí)記） 在大多數(shù)企業(yè)中，存在著兩類管理者：一類是綜合管理者，又稱戰(zhàn)略制定者，他們負(fù)責(zé)企業(yè)的總體績(jī)效或其中某一獨(dú)立的單位或部門的績(jī)效；另一類是職能型管理者，他們對(duì)某一具體職能負(fù)責(zé)，其中包括任務(wù)、活動(dòng)或運(yùn)營(yíng)。維持生產(chǎn)或逐步退 出 相對(duì)市場(chǎng)占有率 低 高 波士頓咨詢集團(tuán)（ BCG）矩陣 高 業(yè) 務(wù) 成 長(zhǎng) 率 低 明星 業(yè)務(wù) 問題 業(yè)務(wù) 現(xiàn)金 牛業(yè) 務(wù) 瘦狗 業(yè)務(wù) 明星 業(yè)務(wù) 問題 業(yè)務(wù) 現(xiàn)金 牛業(yè) 務(wù) 瘦狗 業(yè)務(wù) 波士頓矩陣 相對(duì)市場(chǎng)占有率 市 場(chǎng) 增 長(zhǎng) 率 高 高 低 低 相對(duì)市場(chǎng)占有率 市 場(chǎng) 增 長(zhǎng) 率 高 高 低 低 成功的現(xiàn)金流順序 失敗的現(xiàn)金流順序 戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。創(chuàng)新的價(jià)值觀和對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的及時(shí)反應(yīng)將取代以前 終生使用的價(jià)值觀。 柯達(dá)在相紙業(yè)務(wù)上以其高清晰度而享有盛譽(yù)
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