【正文】 式及項目模式的選擇 跨區(qū)域多項目類 本地多項目類 本地少項目類 n 華潤置地（北京）股份有限公司 n 深圳星河地產(chǎn) n 萬科企業(yè)股份有限公司 n 金地集團 n 中鴻天（紅石） n 中航地產(chǎn) 多業(yè)務房地產(chǎn)板塊類 n 萬通實業(yè)集團 n 中遠房地產(chǎn) n 鵬基集團 n 長城集團 項目管理模式 項目管理模式按照區(qū)域及項目多少類似確定 多采用項目制管理 完全控制，以職能式組織模式為主 兩類情況： 放權(quán)較多的項目制 多采用控制較多的弱矩陣管理制或職能制管理 區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制 項目公司 城市公司 組織管理模式 區(qū)域公司 事業(yè)部、項目公司 異地少項目類 n 上海城發(fā)投資 n 深圳城發(fā)投資 兩類情況： 同區(qū)域設(shè)城市公司下設(shè)項目部矩陣制或職能制，不同區(qū)域采用項目制 城市公司 /項目公司 20 房地產(chǎn)組織管理及項目管理模式設(shè)計要考慮的 4項基本原則 ? 組織設(shè)計基本原則 ?基于戰(zhàn)略目標設(shè)計 ?自上而下（集團管控、下屬公司）的設(shè)計 ? 保持組織的持續(xù)競爭能力 ? 從簡單到專業(yè)化 ? 基于現(xiàn)狀的管理成熟度、組織的 ?發(fā)展階段及專業(yè)能力同時兼顧未來發(fā)展需要 ?基于風險分析同時兼顧提升效率的需要 戰(zhàn)略導向原則 競爭力聚焦原則 能力和發(fā)展平衡原則 風險與效率平衡原則 21 管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及 下屬公司的能力提升而變化 管控模式 第一階段 操作控制 第二階段 價值鏈管控 房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模 下屬公司的能力 項目公司運作 城市公司運作 第三階段 戰(zhàn)略管控 財務管控 區(qū)域公司運作 項目管理模式 職能式 矩陣式 項目制式 22 通常集團總部定位為六大中心，運營管理職能將取決于總部的定位即采用的管控模式 集團總部 職能定位 投資管理中心 運營管理中心 財務管理中心 人才管理中心 品牌管理中心 戰(zhàn)略管理中心 集團上市融資 戰(zhàn)略合作伙伴 集團投資項目的管理 集團投資項目的決策 項目投資決策與策劃 策劃方案監(jiān)控 運營績效的管理 項目的資金、預算管理 管理集團資金使用 管理集團各項債權(quán)融資活動 監(jiān)控各子公司主要財務指標 集團預算管理 制定集團發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施 制定房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施 審批各業(yè)務板塊年度計劃 監(jiān)控下屬業(yè)務板塊年度計劃 對下屬企業(yè)核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理 對集團核心品牌進行統(tǒng)一管理 規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用 指導下屬企業(yè)進行人才規(guī)劃 23 在結(jié)構(gòu)方面通常采用金字塔及倒金字塔形式 ? 集團管理及專業(yè)職能配置齊全 下屬公司管理職能及部分專業(yè)職能共用集團平臺 共用管理 或?qū)I(yè)平臺 發(fā)展初期，以操作管控為主，表現(xiàn)為倒金字塔，集團功能重點是管理控制職能及技術(shù)支持職能 下屬公司功能重點是進行生產(chǎn)運作 集團管理減少專業(yè)管理職能 下屬公司配置齊全的管理及專業(yè)職能 隨著下屬組織規(guī)模擴大及管理成熟度提高，采用戰(zhàn)略或價值鏈管控，集團功能的重點是重大決策、績效監(jiān)控及技術(shù)支持 下屬公司成為成本和利潤中心 24 集團管控 (母子公司 )的三種模式與 3P管理三要素 投資管控型 戰(zhàn)略管控型 操作管控型 集團與下屬 公司的關(guān)系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 分權(quán) ? 以財務指標進行管理和考核， ? 總部無業(yè)務管理部門 ? 基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理 ? 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ? 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)經(jīng)營運作進行管理 ? 投資回報 ? 通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu) 優(yōu)化 ? 追求公司財務收入最大化 ? 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ? 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ? 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 公司整體協(xié)調(diào)成長 ? 保持競爭優(yōu)勢 ? 財務控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?財務控制 ?人力資源 ? 財務控制戰(zhàn)略控制 ? 業(yè)務實現(xiàn)過程控制 ? 人力資源控制 ? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ? 相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運作 ? 部分單一型產(chǎn)業(yè) ? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運作，但有地域局限性 財 (尾 ) 人 / 財 (頭尾) 人 /財 /物（頭尾中間） 按照對下屬公司的授權(quán)程度將集團管控分為三種模式 ,依次從管理財務績效到管理人到管理流程 P P P P P P 集權(quán) 25 價值鏈管控 基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價值進行針對性管控 利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 項目策劃 建筑設(shè)計 采購管理 工程管理 銷售管理 售后服務 物業(yè)管理 土地獲取 投資策 劃 ?越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關(guān)注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程） ?越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務與顧客關(guān)系維護（服務、顧客滿意相關(guān)流程） ?價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程） 1 2 3 關(guān)注指標－ A C R 關(guān)注指標－ Q C T 關(guān)注指標 Q T 26 價值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價值鏈中的價值實現(xiàn)的關(guān)鍵點有針對性進行管控 利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 項目策劃 建筑設(shè)計 采購管理 工程管理 銷售管理 售后服務 物業(yè)管理 土地獲取 投資策 劃 關(guān)注指標－ A C R 關(guān)注指標－ Q C T 關(guān)注指標 Q T 強管控段：風險和收益 價值鏈關(guān)鍵點 中管控段：基于能力平衡 弱管控段：基于能力平衡 決策段 技術(shù)支持段 監(jiān)控段 支持服務段 管控深度 集團定位 27 組織管理 :組織對項目的管理的三種模式 項目公司 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 職責分工 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 項目部 n項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門 n項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點 n對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 n員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓 實施條件 n項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 n客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 n公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作 n項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 n客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 n公司有專業(yè)技能提升要求 項目管理型 項目公司或項目部 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 n項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體 n項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展 n跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理 n前期的客戶定位非常準確 n更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度 項目部缺點 n職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 n對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 n對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意 28 項目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 職責分工 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 項目部 n下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門 n項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點 n n員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓 實施條件 n 多項目 良好的團隊意識 n項目數(shù)量較多，需要人才共享 n公司有專業(yè)技能提升要求 項目管理型 n項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體 n少項目 項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強 缺點 n對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 n提高運作效率 類 型弱矩陣（強職能） 矩陣式管理型職責分工開發(fā)設(shè)計工程銷售n通常項目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能 效率降低 實施條件 強矩陣（弱職能） 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體n專業(yè)團隊優(yōu)勢弱 n發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 設(shè)計 工程 項目部 設(shè)計工程設(shè)計 策劃設(shè)計 銷售開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 項目部 策劃設(shè)計工程銷售29 矩陣式中小房地產(chǎn)集團公司管控文件示例 30 組織管理手冊 責權(quán)體系手冊 目錄 31 ? 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系 ? 標桿企業(yè)的管控體系 ? 標桿企業(yè)的流程管理體系 ? 經(jīng)營管理 輸入 輸出 流程的定義 一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動 輸入 輸入 輸入 輸出 輸出 輸出 輸出 輸入 輸入 輸出 組織的內(nèi)部流程構(gòu)成了一個系統(tǒng)的流程網(wǎng)絡或體系 一個過程的輸出可能是另一個過程的輸入并且與整個網(wǎng)絡或體系相互聯(lián)系或影響 32 培訓流程樹 培訓需求調(diào)查確認 培訓策劃 培訓組織 效 果 評 估與反饋 培訓實施 培訓需求更新 輸入 調(diào)查表 輸入 輸入 輸入 輸入 輸出 需求確認 輸出 培訓計劃 輸出 培訓記錄 輸出 評估結(jié)果 輸出 形成新需求 培訓目標確定 培訓講師選擇 培訓內(nèi)容確定 培訓資料準備 33 流程的十二要素 活動 輸入 輸出 資源 價值 接口 職責 風險 成本 時效 方法 順序 核心要素 隱含要素 34 房地產(chǎn)一級流程結(jié)構(gòu) 項目論證 項目策劃 設(shè)計管理 工程管理 營銷管理 客戶管理 采購管理 戰(zhàn)略與組織管理流程 預算與資金管理流程 人力資源管理流程 信息管理流程 資產(chǎn)管理流程 組織目標 35 什么是卓越的流程 標桿企業(yè)流程的六個特點 卓越流程的 6個特點 1）目標上的導向性 2）結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性（層次和接口） 3）內(nèi)容上與價值鏈的一致性 4) 形式上強調(diào)了指導性 5）執(zhí)行上的可操作性 6）結(jié)果上閉環(huán)與自我提升功能 ?目標上導向性 ? 結(jié)構(gòu)上 :系統(tǒng)性 ? 內(nèi)容上 :價值鏈一致 ? 形式上 :指導性 ? 結(jié)果上 :閉環(huán)與自我提升功能 ? ?執(zhí)行 :操作性 36 標桿企業(yè)流程的六個特點之一 :目標上的導向性 組織目標 :如萬科強調(diào)均好和持續(xù)成長的發(fā)展戰(zhàn)略 目標上采用 BSC(BALANCED SCORE CARD) 衡量組織的績效 財務視角 : 客戶視角 : 過程視角 : 學習成長視角 : 財務與成本 客戶 過程 成長 37 指標類型 名稱 用途 財務視角 考核凈利潤 衡量公司當前業(yè)績 公司資源回報率 衡量 :盈利能力資本結(jié)構(gòu) 周轉(zhuǎn)能力 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 衡量公司周轉(zhuǎn)能力 銷售收入 衡量公司銷售能力和工作量 銷售利潤率 衡量公司銷售效率 凈利潤增長率 衡量公司獲利提升速度 土地儲備周轉(zhuǎn)期 衡量戰(zhàn)略資源 土地的獲取能力 客