【正文】 培訓(xùn) +方案 +磋商 +實(shí)施 +監(jiān)理 +改進(jìn)建議：周期長(zhǎng)，輔導(dǎo)實(shí)施，成本較高，但效果好。 （ 10） 激勵(lì)機(jī)制中應(yīng)含有威脅與威懾因素 —— 有效的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中需要包含有必要的威脅和威懾因素 —— 制度中的威脅和威懾是潛在的 ， 非定向性的 ， 而不是明確的和定向性的 （ 11） 對(duì)戰(zhàn)略信息作恰如其分的控制 問(wèn)題 : —— 透露多少最合適 —— 哪些該透露 ， 哪些不該透露 —— 哪些該透露多少 —— 哪些內(nèi)容應(yīng)該以什么方式透露出來(lái) 企業(yè)既需要 “ 明 ” 的激勵(lì)制度 ， 也需要 “ 暗 ” 的激勵(lì)制度 。通俗地說(shuō) ， 只要職員愿意 ， 就隨時(shí)可以參與到企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的游戲規(guī)則中 ， 這在學(xué)術(shù)上稱為 “ 最大化參與約束原則 ” 。 1）大才大用 1）有才有德 2）大材小用 2）有才無(wú)德 3）小才小用 3）無(wú)才無(wú)德 4）小才大用 4）無(wú)才有德 （ 14） 激勵(lì)機(jī)制應(yīng)滿足 “ 獎(jiǎng)勤罰懶 ” 的基本原則 企業(yè)對(duì)職員 “ 偷懶 ” 行為的懲罰就是對(duì) “ 勤快 ” 傾向的激勵(lì) 。 北京某房地產(chǎn)公司雇主為提高激勵(lì)程度規(guī)定：公司每月都要淘汰掉 6個(gè)銷售小組中銷售額最少的那個(gè)小組的銷售副總監(jiān) ， 而不考慮其銷售額的增長(zhǎng)速度 。 企業(yè)選拔人才應(yīng)設(shè)置有兩條過(guò)濾線 : 第一條過(guò)濾線是提拔或選拔人才 ， 即委任職員擔(dān)任某職 第二條過(guò)濾線是利用績(jī)效評(píng)估制度來(lái)考核 、 檢查和進(jìn)一步提拔和選拔人才 ， 即對(duì)某職務(wù)上的職員進(jìn)行綜合評(píng)估 ， 考察其是否可以進(jìn)一步晉升 ， 或評(píng)估其未來(lái)發(fā)展?jié)摿θ绾蔚?。 思考題： 國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者由上級(jí)主管部門任命有沒(méi)有辦法形成有效的激勵(lì)機(jī)制 ？ （ 17） 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和高級(jí)管理者薪酬設(shè)計(jì) 公司經(jīng)營(yíng)者 （ 總裁 ） 待遇的兩種基本決策模式： 第一種模式為自下而上的逆向模式 ， 即經(jīng)營(yíng)者先向董事會(huì)提交對(duì)副總裁級(jí)職員的薪酬結(jié)構(gòu)及水平 ，獲得通過(guò)后 ， 經(jīng)營(yíng)者離開(kāi)會(huì)議場(chǎng)所 ， 董事會(huì)成員根據(jù)副總裁級(jí)職員的待遇討論經(jīng)營(yíng)者的待遇 。 做出決定后，董事長(zhǎng)參加會(huì)議，經(jīng)營(yíng)者離開(kāi)會(huì)場(chǎng)，董事長(zhǎng)主持會(huì)議討論經(jīng)營(yíng)者的薪酬待遇，按董事長(zhǎng)薪酬待遇的 7090%決定經(jīng)營(yíng)者的待遇，然后，經(jīng)營(yíng)者參加會(huì)議，按照經(jīng)營(yíng)者待遇的 7080%討論副總裁級(jí)職員的待遇。 只有有回報(bào)的事情才能激勵(lì)更多的人做贖回魯傭的事情 ， 所謂 “ 以利驅(qū)義 ” 。 硬激勵(lì)推動(dòng)軟激勵(lì) 。 相反 ， 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制也會(huì)逐漸改造和豐富企業(yè)文化 ， 因?yàn)槠髽I(yè)激勵(lì)機(jī)制本身就是企業(yè)文化的一種集中的 、 典型的體現(xiàn) 。 激勵(lì)需要不斷更新 ， 激勵(lì)機(jī)制需要不斷創(chuàng)新 。 小結(jié)：企業(yè)家設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的價(jià)值觀 “ 以人為本 ” 意味著企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是人的潛力 。 承認(rèn)激勵(lì)機(jī)制的不足是最理性的 ， 也是最聰明的做法 。 “ 以德為本 ” 就是說(shuō)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 ， 創(chuàng)造培育人才的機(jī)制 ， 創(chuàng)造企業(yè)為社會(huì)貢獻(xiàn)財(cái)富 ， 承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的機(jī)制 。 由于不少公司開(kāi)始模仿微軟公司放棄股票期權(quán)的計(jì)劃，但同時(shí)面臨如下問(wèn)題：在預(yù)算控制很緊的情況下如何獎(jiǎng)勵(lì)工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工和吸引有才能的管理人員加入到公司中來(lái)？由于公司長(zhǎng)期使用股票期權(quán)或年度加薪制度形成了激勵(lì)疲勞，美國(guó)公司開(kāi)始在薪酬設(shè)計(jì)上返樸歸真，重新歸到最原始的動(dòng)態(tài)激勵(lì)制度上 —— 一次性獎(jiǎng)金或股票贈(zèng)予。 在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中 ， 應(yīng)充分考慮如何與現(xiàn)有文化相融 ， 再考慮如何漸進(jìn)地改造現(xiàn)有的企業(yè)文化 。 —— 員工選擇一個(gè)企業(yè)就是選擇了一種生活方式 ， 就是在選擇一種生活和發(fā)展的文化 。 這樣做對(duì)不對(duì) ？ （ 2） 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中的義與利如何區(qū)分 ？ （ 18） 激勵(lì)機(jī)制適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有文化傾向 ， 并不斷推動(dòng)企業(yè)文化的發(fā)展 。 然而 ， 孔子的一位學(xué)生卻要將好事做到底 ， 贖回了“ 魯傭 ” 后不去國(guó)庫(kù)報(bào)銷 。 決定完經(jīng)營(yíng)者的待遇后 ， 董事長(zhǎng)離開(kāi)會(huì)場(chǎng) ， 其他董事會(huì)成員根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的待遇討論董事長(zhǎng)的薪酬待遇 ， 經(jīng)營(yíng)者的待遇一般為董事長(zhǎng)的 7090%。 但結(jié)果事與愿違 ， 小學(xué)教師的素質(zhì)由于高待遇而出現(xiàn)下滑趨勢(shì) ， 主要原因在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)不少領(lǐng)導(dǎo)的親戚紛紛從其他行業(yè)調(diào)來(lái)濫芋充數(shù) ， 客觀上將高質(zhì)量的小學(xué)教師 “ 排擠出鎮(zhèn)小學(xué)的教育市場(chǎng) ” 。 （ 16） 建立 “ 門檻制度 ” ， 避免制度中含有反激勵(lì)或倒歧視因素 有效的激勵(lì)機(jī)制必須與有效的人才選撥機(jī)制聯(lián)系在一起 。 （ 15） 避免過(guò)度激勵(lì) —— 什么事情都會(huì)出現(xiàn)物極必反的現(xiàn)象 ， 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)本身也是一把雙刃劍 。 —— 韓愈曰： “ 世有伯樂(lè) ， 然后有千里馬 ” —— 海爾公司： “ 人人都是人才 ， 賽馬不相馬 ” （ 13） 激勵(lì)機(jī)制滿足有效的分層激勵(lì)原則 所謂分層性 ， 就是在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)十分明確制度激勵(lì)的對(duì)象是誰(shuí) ， 就象醫(yī)療中的 CT技術(shù)一樣 ， 可以對(duì)透視層次做嚴(yán)格細(xì)分 。 例如 ， 當(dāng)月或當(dāng)季兌現(xiàn)的獎(jiǎng)金為 “ 明 ” 的激勵(lì)制度 ， 將職員績(jī)效與其職業(yè)的升遷或競(jìng)爭(zhēng)上崗的機(jī)會(huì)聯(lián)系起來(lái)為 “ 暗 ”的激勵(lì)機(jī)制 。 建立和健全對(duì)企業(yè)中高層管理者的績(jī)效評(píng)估制度，是企業(yè)建立和健全激勵(lì)機(jī)制體系的重要一環(huán)，是企業(yè)操作激勵(lì)機(jī)制的重要的機(jī)制保障。 —— 2個(gè)問(wèn)題 ： （ 1）激勵(lì)機(jī)制是人力資源部的事情嗎？ （ 2）績(jī)效評(píng)估是人力資源部的事情嗎？ （ 7） 自己摸索干不如聘請(qǐng)專家一起干 三種常見(jiàn)的企業(yè)咨詢模式： 顧問(wèn)模式 1：“一手交方案，一手交錢”：周期短，難實(shí)施。 —— 如何激勵(lì)低薪職員以提高他們的績(jī)效？每月明星員工、季度員工績(jī)效慶典、員工成就儀式、職務(wù)再設(shè)計(jì)與授權(quán)、少量績(jī)效獎(jiǎng)金等。 分成方案一： 分成方案二： 總公司 80%，承擔(dān)成本。 第四類培訓(xùn)：人力資源管理信息系統(tǒng)操作培訓(xùn)。 —— 企業(yè)家創(chuàng)造激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程與創(chuàng)造出來(lái)激勵(lì)機(jī)制制度結(jié)果一樣重要，甚至在某種意義上說(shuō)更為重要。 —— 形成需求報(bào)告：薪酬需求與非薪酬需求。 討論：對(duì)于實(shí)際支付高于價(jià)值的員工怎么辦？ 對(duì)于實(shí)際支付低于價(jià)值的員工怎么辦？ 問(wèn)題 2：中層崗位：老員工 3000元，新員工 6000元。 銷售額不超過(guò) 10億，人員少于 200人，市場(chǎng)前景明朗的企業(yè)采取“整體規(guī)劃，小步快走”策略實(shí)施整體解決方案。但是，這是成就企業(yè)百年基業(yè)的必不可少的戰(zhàn)略投資。 例 1：兩個(gè)老板的用人故事。 硬激勵(lì)與軟激勵(lì)形成的預(yù)期效果存在差異。 激勵(lì)機(jī)制整體解決方案效果的總體擴(kuò)散路徑是從物質(zhì)滿足上升為精神滿足。上述四方案逐漸推動(dòng)企業(yè)文化方案。 魔鬼就在細(xì)節(jié)中。確定整體解決方案 （第 I I I 版）；切換制度；實(shí)施輔導(dǎo)。確定整體解決方案 （第 II 版）；切換制度；實(shí)施輔導(dǎo)。B技術(shù)設(shè)計(jì) 3的幾何圖解形式 4. 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的實(shí)施方案設(shè)計(jì) 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的實(shí)施方案的六階段設(shè)計(jì)年 度 階 段 項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容 項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間第一階段 項(xiàng)目啟動(dòng)；人力資源診斷；研制企業(yè)組織方案、績(jī)效方案、職稱方案、培訓(xùn)方案。擬解決的問(wèn)題 內(nèi)部與外部公平 行為與結(jié)果公平 素質(zhì)與貢獻(xiàn)公平 安全需要 發(fā)展需要 滿足需要職業(yè)需求多元化 崗位薪酬 績(jī)效薪酬 能力薪酬 福利 培訓(xùn) 顯性職業(yè)激勵(lì)比例選擇 W1X1W2X2W3X3W4X4W5X5W6X6設(shè)計(jì)工具選擇崗位測(cè)評(píng)：海氏測(cè)評(píng)法韋氏測(cè)評(píng)法聯(lián)合基數(shù)法績(jī)效測(cè)評(píng)：C PI/ K PI360 度平衡計(jì)分卡績(jī)效合約動(dòng)態(tài)績(jī)效強(qiáng)制分布能力測(cè)評(píng)：職稱評(píng)定綜合測(cè)試技術(shù)競(jìng)賽法錦標(biāo)賽法明星選拔福利測(cè)評(píng)：多種福利組合培訓(xùn)測(cè)評(píng)：個(gè)人培訓(xùn)測(cè)評(píng)組織培訓(xùn)測(cè)評(píng)企業(yè)培訓(xùn)測(cè)評(píng)職業(yè)需求測(cè)評(píng)：聯(lián)合測(cè)評(píng)法分析工具選擇工作分析：崗位說(shuō)明書模板組織結(jié)構(gòu)模板標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程模板流程再造模板績(jī)效分析個(gè)人績(jī)效模板組織 （項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)、部門）績(jī)效模板企業(yè)績(jī)效模板能力分析：企業(yè)內(nèi)部職稱體系人才測(cè)評(píng)模板業(yè)務(wù)能力模板技術(shù)能力模板管理能力模板綜合素質(zhì)模板福利分析：三保一金模板商業(yè)保險(xiǎn)模板帶薪假期模板時(shí)間管理模板在職消費(fèi)模板住房 / 用車模板培訓(xùn)分析：個(gè)人培訓(xùn)模板組織培訓(xùn)模板企業(yè)培訓(xùn)模板業(yè)務(wù)培訓(xùn)模板素質(zhì)培訓(xùn)模板入職培訓(xùn)模板滿足分析：職務(wù) 薪酬組合職務(wù) 晉升組合晉升 薪酬組合職業(yè)生涯模板職員表彰模板企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)模板建模技術(shù)選擇 企業(yè)組織建模：組織模式選擇企業(yè)績(jī)效建模：績(jī)效管理模式選擇企業(yè)素質(zhì)建模：素質(zhì)模式選擇福利建模：安全模式選擇培訓(xùn)建模：發(fā)展模式選擇滿足建模：心理模式選擇企業(yè)文化選擇 總薪酬 （ U ） = W1X1+ W2X2+ W3X3+ W4X4+ W5X5+ W6X6 。 （ 4）戰(zhàn)略工資 —— 企業(yè)戰(zhàn)略管理中的遠(yuǎn)景與目標(biāo)、定位、戰(zhàn)略行動(dòng)選擇、組織變革、企業(yè)文化、高級(jí)管理人才招聘、人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略等。 目前流行的薪酬設(shè)計(jì)理論 —— 3P理論 企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的 3PS理論 : 戰(zhàn)略薪酬 Strategy 崗位薪酬 Position 績(jī)效薪酬 Performance 能力薪酬 Profession 薪酬只能解決人的不滿足的問(wèn)題，而不能解決滿足的問(wèn)題。 階段 高 變革型 文化型 信息技術(shù)投資 戰(zhàn)略型 績(jī)效型 監(jiān)督型 規(guī)范型 低 事務(wù)型 信息技術(shù)高投資期 時(shí)間 企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)投資企業(yè)人力資源質(zhì)量管理的信息技術(shù)投資規(guī)律 企業(yè)人力資源質(zhì)量管理的七個(gè)階段 第一級(jí)：事務(wù)型的人力資源管理 第二級(jí)：規(guī)范型的人力資源管理 第三級(jí)：監(jiān)督型的人力資源管理 第四級(jí)：績(jī)效型的人力資源管理 第五級(jí)：戰(zhàn)略型的人力資源管理 第六級(jí)：文化型的人力資源管理 第七級(jí)：變革型的人力資源管理 ? 人力資源管理趨同于后勤管理 （ 計(jì)劃生育 、 食堂 、 人事檔案 、 文娛活動(dòng) 、 宿舍 、 公司的防火防盜 、 工資的記錄和發(fā)放 ） ? 直線主管對(duì)員工的晉升和調(diào)薪具有決定權(quán) ? 人力資源部是規(guī)范整個(gè)公司管理的有力工具 ， 但制度缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性 ， 制度不能得到有效的執(zhí)行 。 主要特征 ? 進(jìn)行知識(shí)管理，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享 ? 人力資源管理者通過(guò)幫助確定一個(gè)推進(jìn)變化的流程，為直線管理人員提供關(guān)于管理技巧、系統(tǒng)分析技術(shù)、組織變革、人員變革的咨詢，推進(jìn)公司的變革。 組織地位 ?創(chuàng)造一種機(jī)制和環(huán)境，使員工能最大限度的貢獻(xiàn)知識(shí)。 ?人力資源管理系統(tǒng)是員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一體 主要特征 發(fā)現(xiàn)、挖掘公司的核心價(jià)值觀，并將激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化融合在一起，共同構(gòu)成企業(yè)的人力資源管理。 該階段企業(yè) 典型特征 ? 組織和文化是開(kāi)放型的，對(duì)關(guān)鍵性人才更多的是建立一種合作機(jī)制，新型契約關(guān)系將代替?zhèn)鹘y(tǒng)的雇傭關(guān)系 ? 建立智力資源庫(kù)，包括各種專家、顧問(wèn)系統(tǒng)的建立，成為人力資源管理的重要工作。 組織地位 ?人力資源管理緊緊圍繞公司戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和整合 ?將很多事務(wù)性工作外包，人力資源部更多的進(jìn)行研究、預(yù)測(cè)、