知覺個體決策(文件)
【正文】 ”的 認(rèn)識 是一個知覺問題 。 換 句 話說 ，當(dāng)他 們試圖 理性地行 動時 ，他 們 受到 獲 得信息和加工信息的能力方面的限制。u有限理性 （ Boundedu直 覺 模型*經(jīng) 常使用直 覺 決策的情況：不確定水平高，幾乎沒有先例， 難 以科學(xué)地 預(yù)測變 量 時 ， “事 實(shí) ”有個體差異：u 人格u性 別u智力20230204 62影響決策的因素：個體差異和組織限制組織本身限制著決策u績效評估u獎勵體系u正規(guī)規(guī)則u系統(tǒng)中強(qiáng)加的時間限制u歷史慣例本章小結(jié)及其對管理者的意義對于管理者改進(jìn)自身決策給出的 5點(diǎn)建議：（ 1）分析情境（ 2）關(guān)注偏見：目標(biāo)聚焦 。（ 3）理性分析與直覺判斷相結(jié)合（ 4）不要以為在每項(xiàng)工作當(dāng)中你的具體決策風(fēng)格都是恰當(dāng)?shù)模?5）努力提高你的創(chuàng)造性。不要試圖給隨機(jī)事件賦予意義 。限， 時間 有限等 u評 價方案和 標(biāo) 準(zhǔn)不完 備 ，不是所有 備選 方案都被仔 細(xì)評 估， 尋 找足 夠 好方案而不是最 優(yōu) 。u決策者最先 評 估 顯 而易 見 的、熟悉的或與 現(xiàn)狀相差不 遠(yuǎn) 的方案，得出的決策也是 滿 意決策而不是最 優(yōu) 決策。理性決策模型確 認(rèn)問題明確決策 標(biāo) 準(zhǔn)給 各 標(biāo) 志分配 權(quán) 重設(shè)計(jì) 可能的 備選 方案評 估 備選 方案挑 選 最佳方案（三）有限理性決策u諾貝 爾 獎獲 得者赫伯特 思考：思考： 這這 些捷徑在管理中的些捷徑在管理中的 應(yīng)應(yīng) 用用u招聘面招聘面 試試– 最初印象和初始 階 段提供的信息最重要（ 45分 鐘 ）– 多位面 試 官 對 同一 應(yīng) 聘者的 評 價有差異是常 態(tài)– 有 長處 未必 獲勝 ，有缺點(diǎn)很 難 通 過20230204 53u績績 效期望效期望– 大量研究表明，人 們傾 向于 證實(shí) 自己 對現(xiàn)實(shí) 的 認(rèn) 知，即使 這 種 認(rèn) 知未必是正確的。– 胖子缺乏 紀(jì) 律性。u事 實(shí) 上降低了個體之 間 的異 質(zhì) 性。其結(jié)果是我們看到的是我們想看到的東西。20230204 4220230204 43u選擇性知覺兩州居民對于命運(yùn)的不同態(tài)度決定了他們對颶風(fēng)采取了不同防范措施，造成的結(jié)果也截然不同。一般認(rèn)為，颶風(fēng)造成的破壞情況是由多種外在的、人們不可控制的因素決定的，如風(fēng)力的強(qiáng)度、颶風(fēng)發(fā)生的次數(shù)、建筑物的結(jié)構(gòu)、天氣預(yù)報(bào)情況等等。 ”聽了將士們的提議，將軍微笑著拿出所有的簽，令人驚奇的是所有的簽上都寫著同樣的話。將軍把簽鄭重地舉到將士面前，上面清清楚楚寫著： “神將幫助你們贏得戰(zhàn)爭的勝利 ”。u23%的人 說 自己缺乏足 夠 的教育、 智力或 該 企 業(yè)領(lǐng)域方面的知 識 。20230204 33區(qū)別性外因內(nèi)因高低一致性外因內(nèi)因高低一貫性外因內(nèi)因低高個體行為觀察 解釋 歸因高區(qū)別性高一致性低一慣性工作難度差別很大與其他工作人員水平相同工作績效不穩(wěn)定外部原因低區(qū)別性低一致性高一慣性工作難度相當(dāng)與其他工作人員水平十分不同工作績效一直很穩(wěn)定內(nèi)部原因你認(rèn)為你在工作中成功和失敗的原因是什么？20230204 36歸歸 因會不會出因會不會出 問題問題 呢？呢？ u評 價他人 時 ，我 們總 是 傾 向于低估外部因素的影響，而高估內(nèi)部或個人因素的影響。u人 們 在 觀 察個體行 為時 ，會 試圖 分析行 為 是由內(nèi)因 還 是外因引起的。走廊里有個人跑了。知覺案例
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