目標與執(zhí)行培訓(xùn)教材(文件)
【正文】 果你試圖去改進每一項日常事務(wù)的工作，那只會耗盡你的全部精力，而且最終毫無起色。我認為安全才是最重要的。允許下邊的各級領(lǐng)導(dǎo)分別去為自己的團隊制定最 重要牧寶 四：所有的最重要目標必須有明確的完成時限和標準，類似于到什么時間，把某個 指標從現(xiàn)有的 X提升到 Y. 所有的最重要目標必須有明確的完成時限和標準，類似于到什么時間，把某個指標從現(xiàn)有的 X提升到 Y?！? 某英國出版社：“深化加強新老客戶關(guān)系?！? 有效的滯后性指標應(yīng)該是類似于下邊這樣的： “在今年 12月 31日之前將庫存處理率從 8%提高到 10%。 對于這些指標，大家往往會花費很多時間去祈禱能夠得到好的結(jié)果。你得到的都是歷史數(shù)據(jù)。而引領(lǐng)性指標則可能是每天攝取的食物熱量值不超過多少，或者每周要進行多長時間的運動。 作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你可能把全部的精力都放在那些根本不可能直接影響到的滯后性目標上了。 注意！千萬別試圖把我們說的簡單化！ 如果你有類似這樣的想法：“你說的也不過就是，如果想要減肥，就得節(jié)制飲食并且增加運動。 正是那些引領(lǐng)性指標的數(shù)據(jù)改變了最終結(jié)果，使你能夠彌補理想和現(xiàn)實之間的鴻溝。如果你對此表示懷疑的話，看看那些打籃球的年輕人吧。 你和你的團隊可能會認為可視化的數(shù)據(jù)并不新鮮。這樣的復(fù)雜表格，我們稱之為教練型記分表 原則 4：建立規(guī)律問責(zé)制 除非令每一個人都堅持負起責(zé)任，否則我們的目標總會在日?，嵤轮腥諠u瓦解。 除了重復(fù)的開會節(jié)奏之外，每個團隊成員的工作計劃都是由自己制訂的。 一線員工最厭煩的，恐怕就是那些只顧發(fā)號施令的領(lǐng)導(dǎo)。這個責(zé)任是面向個人而不是面向整個組織的。 What’s Next 目標 導(dǎo)向 從 目標 倒推、拆解 超著目標找 What’s next 變化 變化的周期 擁抱變化，洞察機遇，從變化中找機會 。單憑手中的權(quán)力，最多也只能得到一個團隊的服從而已。如果你的老板說：“一小時之內(nèi)到我辦公室來一趟，我們需要進行一次問責(zé)談話，”你幾乎肯定會想，自己是不是做錯什么事情了。 而在運用高效執(zhí)行 4原則的組織中，問責(zé)意味著個人對團隊做出計劃，推動記分表前進，然后像紀律一樣堅持到底。這些會議每周至少都要召開一次，時間最好控制在半小時以內(nèi)。 大部分的數(shù)據(jù)是滯后性的數(shù)據(jù)，它們可能是歷史信息，前瞻愿景，或者詳細的財務(wù)分析。 記分表必須簡單！簡單到每個團隊成員一眼就可以看出自己是在領(lǐng)先還是在落后。 第一，你大部分的時間和精力都會花費在處理日常事務(wù)上；第二，你剩余的大部分時間里都在為一些滯后性指標而著急。 光是明白節(jié)制飲食和運動的重要性，與真正去計算自己每天攝入了多少能量，燃燒了多少能量，這兩者的區(qū)別還是很大的。銷售經(jīng)理只關(guān)心銷售總額，客服經(jīng)理只關(guān)心客戶滿意度，家長只關(guān)心孩子們的考試成績，減肥的人們只關(guān)心體重數(shù)字。 絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)們，包括很多有著豐富經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者，只盯著那些滯后性指標看，卻從直覺上拒絕了關(guān)注引領(lǐng)性指標的原則。 我們以減肥為例。 這意味著：當(dāng)你得到這些結(jié)果的時候，導(dǎo)致這些結(jié)果的事情早已結(jié)束?！? “在五年內(nèi)將 40%以上的客戶投資組合從固定組合轉(zhuǎn)換為生命周期策略組合?！? 某歐洲投資公司：“將我們的證券投資從固定組合向生命周期策略組合轉(zhuǎn)化。我們經(jīng)?？梢钥吹揭恍]有時間限制、也沒有辦法去衡量是否完成了的目標?！? 在確定最重要目標的時候，不要去問：“什么是最重要的？”你應(yīng)該這樣發(fā)問： “ 如果其他各個方面都保持現(xiàn)有狀況的話，改進哪一個方面才能給我們帶來最大收益？” 如何聚焦最重要目標 一：沒有任何團隊可以同時聚焦兩個以上 的最重要目標 二：局部戰(zhàn)斗必須要為贏得整個戰(zhàn)爭服務(wù) 錯誤：我們獲取成功需要做的所有事情包 括哪些？答案冗長。 一個人說：“我告
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