【正文】 推薦方案 。 建立理解 ， 達成一致 提出看法 ， 承擔智力風險 ， 傾聽其他團隊成員的意見 ， 提供支援 有效提示： 切勿超過最后期限 ， 提醒其他團隊成員最后期限 自始至終分享調研成果 ， 不要有所保留 ， 期待完全確認 ， 不斷完善 利用團隊的付出來豐富和集中正在進行的分析 讓客戶參與進來 ， 表現(xiàn)出耐心 ， 真正傾聽和學習 收集有關個人信息 識別交流策略所需的變革 觀察對早期假設的反應；了解需要 進行會面 提出有關資料收集的要求 同關鍵參與方一起檢驗假設 開研討會 有效利用幻燈片演示 使用： 討論框架、演示圖 會前 /會后備忘錄 你的記錄 對照你的調查結果和別人做的觀察 明白整個項目內容 向分析者 /信息搜尋者提出數(shù)據(jù)要求 準備研討會（同協(xié)助交流人員一起） 討論交流策略的變化 討論分析結果、綜合評價及分析的方變化 準備（同交流協(xié)助人員一起） 備忘錄 /討論框架 /早期假設 /方案演變回顧 訪談指南 /筆錄 /調查數(shù)據(jù)包 /相關簡報 /文章 /分析思路 /假設 /改進方案 觀察 /聆聽 交談 /演示 書寫 /創(chuàng)建視圖 提出解決方案 圖 3－ 3 與客戶交流 團隊內部交流 16 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 給出實施建議：鞏固客戶地位 在第四階段（圖 34），不論我們前面已經打下了怎樣的基礎，我們必須繼續(xù)對處在變化中的觀點保持敏感，在任何正式的演示前簡要地了解方案涉及的各方，并且象在整個問題解決過程中那樣注意傾聽和響應。在其他時候，客戶 — 或者是我們自己，需要進行總結性的交流并且可能需要將項目結果做成報告。 彌補重要的漏洞 檢驗假設還是讓客戶理解主要意圖？ 即使時間非常緊迫，開上半小時或一小時的 會，只須關注于項目簡介、組織結構、演變過程和小結非常有可 能極大地改善團隊的準備工作。因此很有必要了解你的部門里報告是如何產生的并積極配合。 在報告產生過程中展示報告 學會綜合而不僅僅概括 就方案內容 、 聽眾特點和需求等討論發(fā)表看法 聆聽目標、顧慮和疑惑 在正式會議前同關鍵參與方舉行簡要會談 回顧方案演進過程－可能有很多種形式 使用： 會前備忘錄，閱讀材料 最終報告 附錄 幻燈片 確認決策的會后備忘錄 協(xié)助確定和了解客戶信息 討論調查的綜合結果 同協(xié)助交流人員合作： 組織情節(jié) 選擇合適的會見形式 創(chuàng)建并編輯文件 討論客戶的顧慮及疑惑的處理方法 準備 備忘錄 /報告 /方案演變回顧 情節(jié) /輪廓 演示圖 觀察 /聆聽 交談 /演示 書寫 /創(chuàng)建視圖 給出實施建議 與客戶交流 團隊內部交流 圖 3－ 4 19 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 發(fā)起變革：預計障礙，保持動力 在第五階段我們的目標是 在項目實施過程中幫助客戶預期棘手的事項并保持動力 。更進一步，我們在持續(xù)不斷的交互過程中表現(xiàn)出來的熱情和興致對于客戶項目按部就班地得以進行起重要的作用。 協(xié)助保持動力 新客戶服務人員的貢獻： 與團隊協(xié)同一致采取行動 — 如同客戶保持接觸 發(fā)起變革 保持敏感，知道何時介入，何時退出 討論后果、時間安排、潛在障礙 /解決方案 開研討會（技能培養(yǎng)，方向指引） 在整個組織內協(xié)助交流 協(xié)助進行前導測試 使用： 方案實施計劃，計劃藍圖 備忘錄 會談的材料 進行團隊內部 DPP 汲取從前的教訓 瀏覽報刊雜志 策劃取得小的勝利 規(guī)劃后續(xù)步驟 就方案的進行方式、反響互換看法，必要時提供額外幫助 準備（同交流協(xié)同人員一起） 方案草稿 /備忘錄 /會議或研討會資料 /工作描述 /手冊 /7s分析 就接下來的活動方案作決定 — 誰為哪項工作負責 觀察 /聆聽 交談 /演示 書寫 /創(chuàng)建視圖 圖 3－ 5 與客戶交流 團隊內部交流 21 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 B. 準備一次交流 交流可以有很多種形式 。所以，在你設立一個現(xiàn)實的交流目標之前，你必須確保要傳達的訊息在你腦海中已經很清晰了，并且分析你的聽眾的特點和他們對這些訊息的可能的反應。 客戶交流的目標同樣是在進取精神方面有所不同。 興趣？ 可能反應？ 我們對客戶的言行有什 么明確要求 ? 我們的目標是否反映了 為了實現(xiàn)這種綜合，你可以問自己：“如果只給我 30秒來把我想說的告訴聽者，我該說些什么？”這個問題使你不得不關注于最重要的部分并提出完整的看法。 明確訊息（二） 27 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 分析聽眾 理解聽眾的特點能 幫你樹立現(xiàn)實的目標， 聽眾是由什么樣的人組 成的？ 4. 你能在把客戶中層管理者的理解傳遞給團隊的過程中扮演重要角色。你有很多的交 流模式可供選擇，在早餐會上進行要點討論可能是與一位事務繁忙的經理人員非正式探討的 理想方式，這樣就不必打斷他了。 最近幾年這張表已經擴充了好幾倍， 并且將隨著技術進步繼續(xù)擴充。對于客戶交流， 聽者的多少 是決定你選擇的第二重要因素－現(xiàn)場演示對于少 于 5個人的場合并不總是適合的。 為使交流活潑和有效率地進行，一些團隊使用綜合的交流模式。我們通常簡要敘述要講的故事－我們稱之為故事情節(jié)－從而為核心思想提供支持和奠定合適的基調。 就像報紙以大標題開始以吸引注意力并為后面的展開論述提綱挈領一樣。 后面章節(jié)的標題應以同樣的形式給出 。 第二個要點的標題 這是要點的標題 要點的標題是第一層分支 ， 標題的措詞應反映后面一部分的內容 ， 并且和后面的要點標題形式一致 。 第二個次要點的標題 33 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 這是次要點的標題 像所有標題一樣 ， 次要點的標題也應反映主導思想并以統(tǒng)一格式表達 。 這是第二個次要點的標題 除了這些劃分要點的方法 ， 還有四種前面以符號開頭的縮進方式：段落符號 (182。 182。通常我們很少把在交流過程中考慮過的所有分析或論據(jù)都擺出來。因此，盡管把你經過辛勤勞動得出的所有圖表和分析都包含進來很有吸引力，但我們只需停留在能使聽眾相信主要思想正確性這種程度的細節(jié)上就足夠了。 1. 在陳述方案建議時注意盡量明確。例如，“銷售應大大加強”如果表述成“公司在加強銷售力度方面還有很大潛力可挖”可能會更好一些。同樣，你也需要扮演不同角色來預計提出的問題。 不論使用什么方法，力爭用自然的思路演進而不是標題羅列來表達。在其他人講演時，最好對客戶提出的問題、建議和決定作記錄。通常來說，當場就回答問題更好一點－或者簡短地拖延一下后面的內容，或者干脆改變整個演示的順序以更好地滿足客戶的需要。因此，它是我們內部和外部交流的不可缺少的一部分。規(guī)劃的原理就是 越少越好 ：除非是專門為說明相關訊息，否則不必要的圖形、線條和文字就應排除在外。 40 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 客戶代表在每個險種上都高于平均水平 % 第二年和第三年的續(xù)約率， 1989年 10月 康涅狄格聯(lián)邦保險 客戶公司 遠見共同基金 馬薩諸塞共同基金 鳳凰保險 東北共同基金 * 平均值 19% 18% 13% 24% 壽險 養(yǎng)老保險 專項保險 不可取消險 題頭 簡短和重要的“那么又怎樣”，包含 在文本中，做現(xiàn)場幻燈展示時刪除，可 以使幻燈擴大 30% 客戶代表提升目前業(yè)績的機會所在 標題 使用 主體標題 描述圖表展示的內容 例如，競爭圖景或信息標題來使注意力集中在你想要強調的方面 圖表單位和日期 指出所用的單位、 尺寸和時間 用印刷體來表示重 要的項目和數(shù)字 用陰影來表示圖表 的重要部分 ?估計值 來源：工業(yè)領域調查 腳注 解釋細節(jié)而不 弄亂圖表 來源 指出信息從哪 里來 腳注和來源在文本中 包含，演示時刪除 41 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 182。 使用 信息標題 或 主題標題 ? 信息標題是表明演示圖主題的短語－比如：電鍍中的黃金用量正在下降 ? 主題標題描述了圖表描述的主體－如：電鍍中的黃金使用 要么用信息標題，要么用主題標題，不要兩者都用。 圖表尺寸和時段 表示出演示圖的尺寸和單位以及圖表表示的時間段 182。 42 三、如何進行團隊內部及團隊與客戶之間的交流 設計益于交流的演示圖 演示圖本身是傳達你的訊息的視圖（如圖 3－ 13）。 3. 帶著圖表去說 是講述如何把數(shù)據(jù)轉換成相應的圖表的書 ,其中包含超過 80張圖可供引用 。 現(xiàn)在許多部門的新客戶服務人員都可以使用 Solo軟件，里面有很多演示圖的標準模板，盡管如此，你仍須謹慎地設計圖表。作為信息的傳達者。 17:47:4717:47:4717:472/3/2023 5:47:47 PM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 2023年 2月 3日星期五 下午 5時 47分 47秒 17:47: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 下午 5時 47分 47秒 下午 5時 47分 17:47: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 17:47:4717:47:4717:47Friday, February 3, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 2023年 2月 下午 5時 47分 :47February 3, 2023 1少年十五二十時，