【正文】 繼續(xù)訪談團隊匯報總結 與高層溝通繼續(xù)進行數(shù)據收集繼續(xù)訪談準備市場評估報告 市場評估報告最終定稿準備向 IPMT的匯報材料向 IPMT匯報中間交付件進行市場細分 進行組合分析與高層溝通繼續(xù)進行組合分析 有關戰(zhàn)略舉措和計劃的頭腦風暴準備產品線業(yè)務計劃與高層溝通準備產品線組合工作表準備產品線組合工作表繼續(xù)準備產品線業(yè)務計劃執(zhí)行 PDC產品線業(yè)務計劃報告最終定稿準備向 IPMT的匯報向 IPMT匯報最終交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周圖標：紅色：團隊活動藍色：關鍵里程碑點粗體：與高層溝通項 PMT活動。因此，需要公司將其作為全新的產品平臺處理。單元 1單元 N子系統(tǒng) 1子系統(tǒng) N平臺客戶化設計技術子系統(tǒng)平臺產品或服務共享器件 /共用零部件（ CBB）平臺策略硬件各層間異步開發(fā) 優(yōu)勢的產品或解決方案體系結構市場40產品開發(fā)中的業(yè)務決策評審（ DCP）集成組合管理委員會（ IPMT）結構化決策評審流程（繼續(xù) /終止投資決策）跨部門項目團隊（ PDT）跨項目管理流程功能組織考評及其它支撐系統(tǒng) 計劃 發(fā)布結構化開發(fā)流程項目方案概念 開發(fā) 驗證 生命周期概念 DCP 計劃 DCP 可獲得性 DCP 結束 DCP41誰來評審 —— IPMT和 PDT42研發(fā)組織常見形式（ 1）職能式組織結構研發(fā)總監(jiān)硬件部 結構室 工程部 測試 質量軟件部工程師 1工程師 2工程師 3工程師 1工程師 2工程師 3工程師 1工程師 2工程師 3工程師 1工程師 2工程師 3工程師 1工程師 2工程師 3工程師 1工程師 2工程師 343研發(fā)組織常見形式（ 2）項目式組織結構研發(fā)總監(jiān)項目經理 1 項目經理 3 項目經理 4 項目經理 5項目經理 2硬件工程師 1軟件工程師 2測試工程師 3硬件工程師 1軟件工程師 2測試工程師 3硬件工程師 1軟件工程師 2測試工程師 3硬件工程師 1軟件工程師 2測試工程師 3硬件工程師 1軟件工程師 2測試工程師 344輕度矩陣式組織結構總經理項目管理部 研發(fā)部 生產部 市場部 財務部 其他職能部門項目經理 1項目經理 1項目經理 1研發(fā)組織常見形式（ 3）45研發(fā)組織常見形式（ 4）研發(fā)管理委員會項目管理部 產品開發(fā)部 市場部 制造部 財務部 其他職能部門中試研究室硬件研究室測試研究室結構研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組織結構46職能結構 “輕度矩陣 ”團隊結構DEV SVC MKT DEV SVC MKTFM FMFM FM FMFM職能經理（ FM）決策層次項目經理（ L)項目經理的影響組員 (M)MMLM主管 主管“重度矩陣 ”團隊結構DEV SVC MKTFM FMFMM M MPIPMT?職能部門經理處理本部門的所有決策?當項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，難于協(xié)調?項目經理是協(xié)調人?項目組成員是職能部門的聯(lián)絡員（沒有權力）?職能部門經理仍然做出本部門的關鍵決策?當規(guī)模和復雜度增大時，這種結構也難于支持?項目經理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響?組員完全代表相應的職能部門?項目經理和成員有項目權力和責任?職能部門經理關注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策?是復雜項目和組織的最好的組織結構不同組織形式的比較（續(xù)）47PDT的組織形式 216。 職能部門經理（資源經理）關注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策216。發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念 生命周期 管理需求管理技術評審配置管理硬件開發(fā)軟件開發(fā)績效管理產品戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略及決策平臺及技術研發(fā)支撐子流程52IPD流程的層次結構IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程 /制度文檔模板6個階段流程：PP001 概念階段流程PP002 計劃階段流程PP003 開發(fā)階段流程PP004 驗證階段流程PP005 發(fā)布階段流程PP006 產品生命周期管理流程10個支持流程 /制度：SP001 項目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理 流程SP004 決策評審流程SP005 硬件開發(fā)流程SP006 軟件開發(fā)流程SP007 技術評審流程SP008 文檔控制流程SP009 外協(xié)管理制度SP0010 質量管理制度指導 PDT對項目進行計劃和管理，體現(xiàn)所有任務，描述任務間的依賴關系，建立流程和子流程、模板等之間的關系。子評審： 正式評審點，由項目組組織。KRA（ Key Result Area)：關鍵結果領域人力資源管理理念及策略64【 案例分析 】 一次關于績效考核的對話 下午 3： 50， DM公司管理層的一個會議終于結束了。我在人力資源部推行，效果 很不錯呀！ 研發(fā)部經理： 做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負責？ 研發(fā)副總： 研發(fā)不確定性的因素太多，比如說要考產品的市場效益，研發(fā)人員會說 課題又不是我選的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定會起反作用！ 人力資源部經理： 。獎金形式 可選擇的獎金形式：? 項目獎 ： 根據年度項目獎總額預算和項目評分確定每個項目獎基數(shù)，按照項目評價得分，結合績效考核結果計算獎金額，打包分配? 季度獎： 根據季度績效考核（含關鍵行為考核）結果發(fā)放季度獎? 年終獎 ： 根據公司效益 /研發(fā)貢獻，結合個人年終綜合評價（績效＋能力），發(fā)放年終獎? 效益提成： 根據產品的銷售額或利潤提取一定比例用于獎勵開發(fā)團隊。 給員工更多的自由空間167。 尊重員工的工作167。 總體規(guī)劃，分步實施的策略252。 從職能型文化向團隊型、流程型文化轉變76歡迎探討 !。 嚴密的項目管理252。 在里程碑和完成時慶祝他們的勝利薪酬并非是唯一的和最重要的！激勵 —— 創(chuàng)造夢想的必經之路 73案例一： W公司 IPD的實施實踐20231993年BOM整理及優(yōu)化1994年推行 ISO9001，建立研發(fā)程序1996年實施 BPR，建立研發(fā)綜合流程和模板1995年調整物料編碼體系，建立優(yōu)選器件庫1997年實施產品線管理，推行并行工程1998年學習 PACE/IPD,開始推行 IPD管理模式1999年請 IBM作為咨詢方推行 IPD2023年推出 IPD 2023年IPD在 等項目試點2023年推出 IPD 2023年推出 IPD W公司在研發(fā)管理方面的持續(xù)努力74案例二： F公司 IPD實施的實踐p 多產品線并存給知識共享、技術重用、成本優(yōu)化等提出更高要求p 研發(fā)人員的考核