【正文】 該崗位的工作環(huán)境緊密相關(guān)，可以用下面的數(shù)學函數(shù)表示他們之間的關(guān)系： 崗位價值＝ f(崗位責任、知識技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境 ) ? 崗位工資設(shè)計程序： 水平確定崗位工資的具體數(shù)額 激勵體系 崗位體系 績效管理體系 31 公司大多數(shù)員工的收入與日常工作績效關(guān)聯(lián)度很低，缺乏考核機制的支持 由行政級別和職稱決定，雖可名為“崗位”工資，但實際上是級別工資或級別津貼，不是完全意義的崗位工資 績效工資 崗位工資 年功工資 福利 對員工歷史貢獻的肯定 企業(yè)要求崗位提供價值量的基本反映（靜態(tài)價值） 員工按崗位要求工作，實際創(chuàng)造的價值的反映 （動態(tài)價值） 以價值為中心的薪酬體制對薪酬結(jié)構(gòu)的闡釋 各部分工資間的比例結(jié)構(gòu)，應(yīng)根據(jù)崗位性質(zhì)不同而確定。只要行政級別相同，崗位工資即大致相同，只是業(yè)務(wù)部門和管理部門有一些差距，不考慮崗位本身責任大小、工作難易等等因素。 因此，有必要對大連中遠物流公司影響薪酬水平和差異的主要因素進行分析診斷，以利于建立更加科學、更符合員工和企業(yè)價值的薪酬體系。 理想的員工考核模式 ?考核內(nèi)容： 既要對人，也要對事，能力、態(tài)度考核與業(yè)績考核相結(jié)合 既重視成績，也關(guān)注付出，結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合 既要衡量硬性結(jié)果，也要衡量軟性結(jié)果，量化指標考核與非量化指標考核相結(jié)合 要全面考查，更要強調(diào)重點，整體評價與關(guān)鍵指標考核相結(jié)合 考核指標的設(shè)計應(yīng)有明確的目標導向，與公司、部門和崗位的職責、任務(wù)、目標高度一致 ?考核依據(jù)： 對事實的觀察、記錄 ?考核程序： 規(guī)范，公開，公正 進行日常的和針對考核的溝通、指導、反饋（事前、事中、事后） ?考核周期： 針對不同類型崗位，不同考核內(nèi)容，采取不同考核周期 對能力、態(tài)度宜采取較長周期，所謂“路遙知馬力，日久見人心” 對可及時反映的業(yè)績狀況宜采取較短周期，以求及時激勵、改善 績效管理體系 崗位體系 激勵體系 27 公司目前的考核、考評機制所體現(xiàn)的“目標管理”與現(xiàn)代企業(yè)所追求的有效的目標管理有著很大差距 公司戰(zhàn)略目標 階段目標 － 公司總績效目標 部門目標 職能目標分解 部門目標 部門目標 分目標 分目標 分目標 … … … … … … 逐級分解 崗位目標 崗位目標 崗位目標 目標落實到個人 班組目標 團隊目標 現(xiàn)代企業(yè)的績效目標管理模式 將公司的總體目標按照職能向各級部門逐層分解，最終落實到基層的團隊和個人，以此為基礎(chǔ)實行分級績效管理，從而實現(xiàn)系統(tǒng)性的目標管理。競爭的規(guī)則應(yīng)具有先進性、開放性，是圍繞價值創(chuàng)造而展開。 工作 人 設(shè)立崗位分配職責 配備人員履行職責 ? 脫離實際需要安排工作 ? 貢獻價值偏離公司目標 ? 人浮于事 ? 成為冗員 ? 影響其他崗位工作 ? 影響整體效率和氣氛 設(shè)立崗位安排人員 崗位 明確崗位職能和 要求 正常的崗位設(shè)置和人員安排 不正常的崗位設(shè)置和人員安排 評價崗位價值 妥善處理離崗 事事有人做 人人有事做 崗位體系 績效管理體系 激勵體系 23 建立科學的崗位體系要素之二：明確崗位職能和要求 無論在人員配置的規(guī)劃中，還是在日常人員配崗的操作中，都要以崗位的實際職能和要求為依據(jù)。 價值觀 市場觀 公平觀 19 現(xiàn)狀診斷 －人力資源管理體系診斷 觀念分析 觀念分析 人力資源管理體系診斷 人力資源管理職責承擔狀況分析 文化與價值觀 戰(zhàn)略目標 崗 位 體 系 績 效 管 理 體 系 管理溝通 激 勵 體 系 業(yè)務(wù)運行 20 大連中遠物流人力資源管理體系中的主要問題 大連中遠物流人力資源管理體系中存在的主要問題 崗位體系 績效管理體系 管理制度 激勵體系 ?崗位說明書缺失 ?缺乏科學的崗位評價體系 ?崗位退出機制缺失 ?績效管理體系尚未形成 ?沒有明確的針對個人的考核 ?部分人力資源管理制度優(yōu)待整合 ?薪酬中固定部分過多，缺乏激勵 ?薪酬等級設(shè)計簡單同行政級別掛鉤 21 崗位體系缺乏所帶來的基本問題 崗位體系的缺乏帶來以下幾個基本問題： 崗位說明書缺失 ——由于崗位說明書缺失，導致企業(yè)缺乏以職位為基礎(chǔ)進行職位評價的基礎(chǔ)，進而難以以崗位價值為基礎(chǔ)建立合理的薪酬管理體系； 缺乏科學的崗位評價體系 ——合理、公開、公正的崗位評價體系是保障企業(yè)薪酬管理內(nèi)部一致性的基本要求。 內(nèi)部公平觀的主觀化誤區(qū) ～ 人與人比而非人與標準比 自我公平： （縱向比較：自己所得是否與自己的付出匹配） 根據(jù)訪談獲得的信息判斷，大連中遠物流員工普遍認同對于自己的工作更多的付出應(yīng)該獲得更多的回報，但對于不少部門來說，評價和激勵手段不能有效將付出與回報掛鉤，造成了員工對自我公平的漠視，難以調(diào)動積極性來付出更多。 危機感：公司的平穩(wěn)狀況以及內(nèi)部競爭機制的缺失，使得公司大連中遠物流員工普遍存在安逸感，人們的壓力主要來自工作任務(wù)的增加，而非來自未來將要加劇的內(nèi)外部競爭。而這將會給大連中遠物流未來的發(fā)展和生存埋下最大的隱患。 因而需要引導員工的價值觀，將其個人的價值實現(xiàn)與企業(yè)的目標聯(lián)系起來。 利益取向： 員工如何看待個人利益與公司利益的關(guān)系？ －問卷調(diào)查結(jié)果顯示，員工從總體上認為二者利益是相關(guān)的；從訪談獲得的信息判斷，部分員工往往更優(yōu)先考慮個人利益。 二、企業(yè)綜合管理信息化水平不高 大連中遠物流的綜合信息化平臺較為落后，其提高和換代受集團公司整體信息規(guī)劃影響，而集團公司在整體信息規(guī)劃方面，僅著眼于盡快加強業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，對于綜合管理應(yīng)用，主要是人力資源模塊和ＯＡ的認識尚沒有提高到較高的層次，因此落實改進遙遙無期。 解決大連中遠物流的人力資源管理問題必須從三個角度入手，即建立科學的崗位體系，績效管理體系與激勵體系。 ? 診斷說明 ? 現(xiàn)狀診斷 ? 愿景展望 2 診斷目的 ? 為方案設(shè)計提供依據(jù)，保證方案設(shè)計與大連中遠物流客觀條件的對應(yīng)性，既系統(tǒng)又有針對性地解決大連中遠物流當前的人力資源管理問題 ?診斷內(nèi)容 ? 企業(yè)戰(zhàn)略及對人力資源的要求；觀念分析；人力資源關(guān)鍵管理職能診斷 期望的效果 ? 理清人力資源管理問題表象并進行系統(tǒng)性歸因，使項目雙方對大連中遠物流存在的人力資源管理問題形成全面、系統(tǒng)、深入的認識，對下一步方案設(shè)計的基本思路達成共識 九略公司通過管理診斷對大連中遠的企業(yè)問題進行分析，其目的在于認清現(xiàn)狀，為人力資源改進方案提供方向 3 對于中遠物流管理來說，在人力資源體制上應(yīng)追求以下五個方面的效果，而其核心則是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下的有效的績效與激勵體制 考核和激勵 ? 提升員工滿意度，增進工作效率、保證績效的實現(xiàn)與提升 ?退出機制 ? 有效提高工作效率、保證企業(yè)人均創(chuàng)造價值的最大化 人員使用 ? 能夠滿足企業(yè)總體和部分對目標績效的需求 人員開發(fā) ? 滿足不斷變化的市場需求狀況，能先于企業(yè)的發(fā)展步伐 人員配備 ? 從數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)上滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求 4 根據(jù)自身對市場的深入研究，大連中遠物流確定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，即 ——“做大物流、做精船代、做強貨運”，本次管理咨詢工作，