【正文】 所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低 績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例 績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高 優(yōu)點 激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系 對員工有激勵性也有安全感 員工收入波動很小，員工安全感很強 缺點 員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障 須設計科學合理的薪酬系統(tǒng) 缺乏激勵功能容易導致員工懶惰 企業(yè)典型職位薪酬趨勢 ? 資料來源： iQuantic調(diào)查公司和 Radford Associates調(diào)查公司 職位 總 裁 財務 主管 質量 工程師 年份 1992 1997 1992 1997 1992 1997 股票購買權 45% 58% 45% 55% 12% 16% 年終 獎金 18% 17% 17% 14% 6% 12% 基本 工資 37% 25% 38% 21% 82% 72% 薪酬結構設計須考慮的關鍵要素及類型 高 可 監(jiān) 控 性 低 低 與戰(zhàn)略目標的關聯(lián)性 高 薪酬體系設計模型 企業(yè)遠景與使命 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)核心價值 人力資源戰(zhàn)略 企業(yè)法律環(huán)境、行業(yè)特性 薪酬戰(zhàn)略 企業(yè)生命周期 薪酬結構 薪酬管理 薪酬制度 職位分析、職位評價、薪酬調(diào)查、薪酬設計、任職資格管理 內(nèi)部一致性 外部競爭力 員工貢獻 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 提升競爭優(yōu)勢 促進組織健康發(fā)展 聯(lián)想集團薪酬模式變化的幾個階段 發(fā)展階段 特點 薪酬模式 發(fā)展初期 完全倚重于個人的能力開展業(yè)務，希望藉此迅速擴大規(guī)模 低保障同激勵階段 公司發(fā)展到一定 規(guī)模 逐漸產(chǎn)生品牌拉力，此時不僅看眼前銷量，同時注重基礎工作的質量，以保障持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展 保障與激勵并重階段 規(guī)模大，穩(wěn)定發(fā)展的成熟企業(yè) 品牌拉力大，專業(yè)化分工更細，更強調(diào)團隊內(nèi)的協(xié)作 高保障低激勵的成熟階段 薪酬管理的戰(zhàn)略視角：薪酬目標 微軟公司 惠普公司 Medtronic公司 ?支持經(jīng)營目標 ?為招募、激勵 以及保留適合 微軟需要的人 才而提供支持 ?維護微軟的核 心價值觀 ?繼續(xù)吸引有創(chuàng)造 力和富有滿腔熱 情的人才 ?確保公平對待 ?反映可持續(xù)的相 對貢獻 ?支持企業(yè)的經(jīng)營 使命和戰(zhàn)略 ?傳遞核心價值觀 ?吸引、激勵、保 留績效優(yōu)良的人 才 薪酬管理的戰(zhàn)略視角：內(nèi)部一致性 微軟公司 惠普公司 Medtronic公司 ?微軟文化的一個 有機組成部分 ?支持微軟的績效 推動型文化 ?組織結構的設計 以經(jīng)營和技術為 基礎 ?反映惠普之道 ?支持跨職能工作 ?支持在惠普公司 的職業(yè)生涯 ? 長期承諾 ?反映經(jīng)營目標 ?與職位和所承擔 的工作保持一致 薪酬管理的戰(zhàn)略視角：外部競爭力 微軟公司 惠普公司 Medtronic公司 ?薪酬總額處于 領先地位 ?基本薪酬拖后 ?在獎金、股票選 擇權方面處于領 先地位 ?充當薪酬領袖 ?惠普之道的一個 有機組成部分 ?密切聯(lián)系公司 財務績效 。 致力于高績效團隊的建設 ? 主導高績效團隊的四大因素： 共同的承諾和宗旨 業(yè)績目標 互補的技能 相互負責 ——Jon R,Katzenbach。 目標與策略之訂定必需由成員參與 ， 使其清楚而明確 。 關鍵是領導方式調(diào)整 知識員工領導的內(nèi)容 傳統(tǒng)領導方式的內(nèi)容 促進內(nèi) 部協(xié)調(diào) 培育 主動性 行使外 部代表權 管理 模糊性 直接活動 建立和維持 權利基礎 作出決定 激勵被 領導者 提供外 部代表 致力于高績效團隊的建設 ? 團隊： 具有互補技能，致力于一個共同的宗旨，一組共同的業(yè)績目標，一個共同的方法，并共同對此負責的一小群人。在 3個月之后，通過研究使用這些媒介進行工作的例子，來進行檢查。通過參加一個外部的影響技能課程來提供支持。清楚地定義這個角色，吸引來一批人選并且作出最后的決定。 （ 2）團隊發(fā)展 ? 通過提供正式的和非正式的干預，來發(fā)展你的團隊，以便團隊理解它的目標，并在沒有直接監(jiān)督的情況下，能夠依靠每個人的力量進行工作。 中國企業(yè)人力資源管理制度建設特點 ? 制度導向： 確保實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)員工價值 ? 建設動因： 外因驅動的制度建設應逐漸轉向內(nèi)因驅動型的企業(yè)自發(fā)行為 ? 路徑選擇： 企業(yè)和專家共同研究設計 ? 制度關注： 戰(zhàn)略觀念和技術事務應并重 ? 制度維度： 從單一制度模塊轉向個性化制度體系創(chuàng)建 ? 制度執(zhí)行： 調(diào)整管理人員的工作方式是關鍵 人力資源管理發(fā)展分析 ? 被動接受 主動選聘 ? 計劃安置 市場配置 ? 高層焦慮、中層尾大不掉 全員參與 ? 機會主義 系統(tǒng)戰(zhàn)略思考 ? 關注單一技術 建構制度體系 ? 注重人際技巧 倚重制度規(guī)范 ? 拿來主義 自我創(chuàng)建 第四部分 關鍵制度模塊設計 思路舉例 關鍵制度模塊一 目標導向的績效管理 案例一 某電信服務機構的績效考評 ? 背景分析 ? 目的： 規(guī)范管理 目標實現(xiàn) 落實到人 某電信服務公司的績效考評表 序號 本月目標任務 完成標準 完成時限 分值 個人評 估分值 上級評 估分值 備注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 加分 扣分 總分 本人已閱并同意此考核結果： 部門負責人簽字： 目標執(zhí)行人簽字： 目標考核人簽字： 目標任務考核結果 目標任務計劃 案例二 某金融保險機構的績效考評 ? 背景分析 ? 目的及要求： 職責明確 目標實現(xiàn) 某金融保險機構的績效考評表 績效及其考評的理解 績效 P=F（ SOME） 潛 能 行為過程 績效 行為結果 績效分類 ?企業(yè)績效 ?部門績效 ?個人績效 管 理 績效考核的發(fā)展歷程及企業(yè)的選擇 德 能 勤 績 不同工作 類別的考 核，如管 理、營 銷、生 產(chǎn)、技術 等類別 不同崗 位的 考核 個人績效考評的主要內(nèi)容 考評的主要內(nèi)容及基本方法 德 基于行為的否定性評價 能 心理測量學技術 ? 個人績效 勤 行為紀實 績 目標行為考核體系 廉 基于行為的否定性評價 績效考評兩種方法論導向 ? 原則： 關注個人績效考評 基于職位工作性質 ? 方法論： 個人能力導向型 行為績效導向型 績效管理做什么 —— 4W的本質 ?為什么？ 目標 ?做什么？ KPI ?做得怎么樣？ 標準 ?如何應用？ 結果 績效考核至管理的發(fā)展 ? 控 制 發(fā) 展 ? 評 估 管 理 ? 注重過去 注重將來 ? 依賴監(jiān)督 依賴自我管理 ——績效管理是個溝通過程 績效管理體系設計兩大前提 ?基于企業(yè)戰(zhàn)略 ?基于員工發(fā)展 績效管理中需要解決的 兩大 核心問題 ? 管理問題 ——定位 公司戰(zhàn)略與文化 公司治理結構 公司管理水平狀況 決策層管理導向 員工素養(yǎng) ? 技術問題 ——工具 目標分解 關鍵業(yè)績指標（ KPI）的提煉 業(yè)績考評標準的編制 考評方法 考評程序 考評周期 目標設定應考慮的方法 ? 包括期望完成的日期或最后期限； ? 最多專注于 6個問題； ? 是可以完成的，但是有難度； ? 是經(jīng)過協(xié)商并達成一致的，支持（激勵）： 分配預算 提供輔導 提供信息 促成同關鍵人員的關系 委派任務 ? 是可以修改的 個人目標示例 ——管理目標 （ 1）時間管理 ? 獲得和發(fā)展個人的組織技能，以提高生產(chǎn)率和績效。 ? 人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。 ? —— 強化現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度建設，尤其是“關心員工職業(yè)發(fā)展”的戰(zhàn)略性人力資源管理勢在必行。 DRC 中國企業(yè)人力資源管理制度建設總體情況 （ 2） ? 所有不同背景企業(yè)在崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、獎懲、薪酬分配、社會保障等方面普遍做得較好；在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合的人力資源規(guī)劃、后備干部管理、員工職業(yè)生涯管理、員工申訴等方面普遍做得較差，尤其是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合的人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯管理等方面十分缺乏。 目前中國企業(yè)人力資源管理制度 核心價值導向 ?戰(zhàn)略績效導向 ?員工發(fā)展導向 ?企業(yè)價值觀導向 ?制度公平導向 ?競爭動力導向 HRM機制保證 1．注重實績的人力資源甄選機制（實力） 2．實施適量淘汰的人力資源競爭機制（壓力、 競爭力） 3．建立利益共同體的協(xié)作機制（合力） 4．推行“工作 — 學習”的創(chuàng)新機制（活力） 5．營造全員責任環(huán)境影響機制（責任力） 6．依靠規(guī)范制度的約束機制（群體動力） 7．以績效為依據(jù)的薪酬分配機制（效力、動力） 8．完善社會化的保障機制（安全與保障力 ） 當前中國各類企業(yè)人力資源管理制度創(chuàng)建定位 ? 三大觀念 全員性人力資源管理 經(jīng)營性人力資源管理 戰(zhàn)略性人力資源管理 ? 三大機制 能進能出 能上能下 激勵約束 ? 三大隊伍 管理人才隊伍 專業(yè)技術人才隊伍 人力資源管理隊伍 目的： 建立高效、激活人力資源、適合企業(yè)特點的人力資源管理制度體系 績效考核 崗位分析 人員分析 薪酬管理 自我診斷系統(tǒng) 自我診斷系統(tǒng) … … 戰(zhàn)略規(guī)劃 人才選聘 培訓開發(fā) 勞動關系 職業(yè)管理 圖 .目前中國企業(yè) HRM核心 3P模式 人力資源管理制度體系理解 (3P模式聯(lián)動 ) SKAOs 績效 P 行為結果 BR EMO 激活人力資源 崗位 P 薪酬分配 長期收益 人崗