淺述標(biāo)準(zhǔn)成本制度在寶鋼的運用(文件)
【正文】 通過作業(yè)長傳遞下去的，而并非直接參與降低現(xiàn)場成本。作業(yè)長還可以直接掌握各機組的成本降低實績，并且與班組、個人的獎金掛鉤，以體現(xiàn)成本考核的“嚴(yán)”，真正做到現(xiàn)場成本管理的“實準(zhǔn)細(xì)嚴(yán)”。 必須看懂成本中心成本差異報表及數(shù)據(jù)來源。 應(yīng)該了解物料領(lǐng)用、生產(chǎn)備件領(lǐng)用的途徑并作到核對帳實。年度成本預(yù)算下達(dá)后，作業(yè)長應(yīng)根據(jù)作業(yè)區(qū)具體情況制定降低消耗的年計劃，并以文件形式把指標(biāo)分解下發(fā)到班組、崗位，制定切實可行的措施使之得以實現(xiàn)。 應(yīng)該制定本成本中心降低成本的重點控制項目。熱軋區(qū)針對管坯切割長度精度低，造成浪費等現(xiàn)象，組成一個質(zhì)量攻關(guān)小組，經(jīng)過努力，精度得到很大提高，切割長度超標(biāo)由以往的 4次降低到 1次，成材率也由此提高。作業(yè)長應(yīng)使班組長了解標(biāo)準(zhǔn)成本，從管理思路上引導(dǎo)作業(yè)長帶動員工來降低工序成本。要使作業(yè)長成為降低現(xiàn)場成本的責(zé)任者，首先必須使作業(yè)長有強烈的責(zé)任感，這樣作業(yè)長才能增強作業(yè)區(qū)員工的成本意識，才能帶動現(xiàn)場人員去挖潛力、降消耗。責(zé)任要與權(quán)利掛鉤，如果只有責(zé)任而沒有相應(yīng)的權(quán)利，有些事情就難以往下推進(jìn)，因而我們把考核權(quán)、獎金分配權(quán)下放到了作業(yè)長手中。隨之，財務(wù)人員在降低成本方面扮演了越來越重要的組織者的角色，具體做法是： （一）組織起高效的成本網(wǎng)絡(luò) 財務(wù)人員組織成立標(biāo)準(zhǔn)成本推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)，以高效快捷地反映成本信息。如直接原料、直接輔料、直接燃動力由公司領(lǐng)導(dǎo)主管的各分廠、車間控制，具體指標(biāo)年初下發(fā)至各工序。 （ 1）通過作業(yè)長控制現(xiàn)場成本：年初作業(yè)區(qū)把預(yù)算指標(biāo)分解到班組、崗位，使人人有指標(biāo)，有壓力，有動力，使成本壓力由作業(yè)長層層傳遞到班組、崗位。 （ 3）通過領(lǐng)料員控制物資領(lǐng)用：以月度成本計劃為基礎(chǔ)，領(lǐng)料員上報計劃，作業(yè)長簽字確認(rèn)；領(lǐng)料員作好物資的驗收工作，及時登記臺帳，并對當(dāng)月各班、整個消耗情況進(jìn)行分析，作業(yè)長控制物料的耗用。 財務(wù)人員每月組織召開一次成本分析會，由經(jīng)理與財務(wù)人員、作業(yè)長面對面地進(jìn)行差異分析。在產(chǎn)品方面，成本預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)、核算的對象是所有明細(xì)規(guī)格品種；在工序方面，要對應(yīng)產(chǎn)品所經(jīng)過的所有工序。文件中對各工序的消耗指標(biāo)要有確定的責(zé)任人，在原來的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上增加一些降低成本所需的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，例如規(guī)定乳化液必須如何配比等。平時若市場情況、生產(chǎn)工藝或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有較大變化時，應(yīng)及時對文件進(jìn)行調(diào)整。管理會計中的標(biāo)準(zhǔn)成本制度的靈活運用是取得成績的原因之一。把算出的結(jié)果在下次調(diào)度會上通報，并記入該作業(yè)區(qū)的成本實績，能起到很好的警示作用，促使大家更加謹(jǐn)慎地操作，減少故障發(fā)生。要經(jīng)常進(jìn)行對照，作業(yè)長和財務(wù)人員還要不定期進(jìn)行監(jiān)督檢查，使程序性文件成為行為準(zhǔn)則。 （四）指導(dǎo)編制成本管理程序文件，為制定現(xiàn)場消耗指標(biāo)打下基礎(chǔ) 程序性文件內(nèi)容包括各工序的成本管理網(wǎng)絡(luò)體系、分解到崗位的成本指標(biāo)、資材管理規(guī)定、工具管理規(guī)定及為了控制成本而規(guī)定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。此外，每年進(jìn)行兩次成本工作研討會，使作業(yè)長除了關(guān)心本工序成本外，還注意橫向協(xié)調(diào)配合，避免造成成本“此消彼長”的情況，便于從全局出發(fā)合理制定成本目標(biāo)。 建立成本分析例會制度，由財務(wù)科牽頭召開成本分析，作業(yè)區(qū)內(nèi)作業(yè)長牽頭召開作業(yè)區(qū)班組長成本分析。公司單獨拿出獎金進(jìn)行獎勵（按節(jié)約額的 5％提獎），這種管理方式已經(jīng)取得了較顯著的成績。 （ 2）建立月度成本計劃體系：實行年預(yù)算指導(dǎo)下的月度成本計劃管理，即根據(jù)每月的生產(chǎn)計劃制定出月工序成本計劃及各項消耗定額，進(jìn)行成本的月控制，使預(yù)算置于強有力的過程控制之下。 （二）組織成本管理的過程控制 財務(wù)人員對成本進(jìn)行事前預(yù)測。如設(shè)置重點指標(biāo)推
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