【正文】 不僅應具有銷售功能，還應強化營銷功能，培養(yǎng)經(jīng)營意識 ? 強化和規(guī)范品牌管理、產(chǎn)品管理、市場策劃等重點營銷功能 ? 形成有效的內(nèi)部市場機制，營銷部門對銷售計劃負責，制造部門按照營銷系統(tǒng)的訂單進行生產(chǎn)，研發(fā)部門按照營銷系統(tǒng)的要求進行產(chǎn)品開發(fā) ? 客戶服務宗旨：營銷以市場為中心，制造以銷售為中心，采購以生產(chǎn)為中心 ? 在營銷組織的各個層次合理地配置權力、義務和責任 ? 放權管理、重心下移、總部部分權力下放到大區(qū)，大區(qū)再組織層層分解 ? 對于權力下放以后的實施效果，必須建立有效的監(jiān)控體系 ? 同時建立相應的風險防范機制來配合權力重心的下移 ? 對于品牌廣告、產(chǎn)品促銷和財務管理方面建立有效的控制體系 舉例 營銷 組織設計還 應該盡量 滿足市場 變化和競爭特點 對營銷組織的要求 專業(yè)化 ? 針對不同產(chǎn)品的專門策略和策劃 ? 針對不同產(chǎn)品的 協(xié)調(diào)有力 ? 合理輻度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強大的協(xié)同能力 ? 目標統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系 功能完善 ? 從單純的銷售功能向完整的營銷功能方面轉(zhuǎn)變 ? 品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品合理、信息研究等功能越來越重要 反應靈活 ? 重心下移，培養(yǎng)快速、準確的市場反應能力 ? 一線人員擁有足夠的權限迅速解決正常的市場問題 層次清晰 ? .營銷組織的各個有清晰的核心職能 ? 在管理的各個層次之間合理的集分權 ? 建立上下相互信任的原因 差異化 ? 差異化的資源投入策略 ? 差異化的區(qū)域市場操作策略 某家電企業(yè)的外部市場 對營銷組織的要求 舉例 營銷組織改革 尤其要重視 對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破 管理文化傳統(tǒng)的突破： – 要實現(xiàn)營銷能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破 許多企業(yè) 目前過分強調(diào)條線管理而缺乏溝通的管理文化，應該引入?yún)f(xié)同、溝通的團隊工作精神 營銷人員意識的突破 – 要實現(xiàn)銷量和利潤的“雙贏”，必須 超越許多企業(yè) 目前許多銷售人員 僅僅具有 銷售意識 的局面 ，強化營銷意識，加強經(jīng)營意識 管理能力的突破 ? 新組織結構和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風格，必須具有一定超前性，也應該促進管理能力的提高 營銷組織 設計和調(diào)整的直接結果是 營造新的比較競爭優(yōu)勢 ? 更快的反應速度： ? 更低的組織成本： ? 更強的營銷功能： ? 更靈活的控制手段： 競爭對手的區(qū)域決策重心基本上在省級組織，企業(yè)應該考慮在條件成熟的地區(qū)授予地級營銷組織更大的決策權 彩電已經(jīng)進入“微利時代”，低成本戰(zhàn)略在營銷組織設計中應該得到體現(xiàn)，按照實際需要來配屬各個層次的功能而不是求大求全 企業(yè)應該在總部和區(qū)域組織兩個平臺上建立起完善的營銷功能，形成“立體式”的營銷功能體系，尤其強化品牌管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品策劃、信息研究等方面的功能 企業(yè)不應該采取“全國一刀切”的模式，根據(jù)區(qū)域的重要程度，運用利潤中心，模擬利潤中心，費用中心三種模式來進行控制 營造 國內(nèi)某家電企業(yè) 營銷組織的競爭優(yōu)勢 舉例 營銷組織體系絕對不是一塵不變，它需要不斷進行完善，并定期進行調(diào)整以適應內(nèi)、外部環(huán)境的變化 主要家電企業(yè)營銷總部的功能 主要家電企業(yè)營銷組織調(diào)整的動向 ? TCL： 由“求量經(jīng)營”轉(zhuǎn)為“求利經(jīng)營”，強調(diào)控制 和靈活并重，由“矩陣式”轉(zhuǎn)向為“直線式” ? Konda： 營銷網(wǎng)絡細化到鄉(xiāng)，權力下放，品牌營銷 和網(wǎng)絡建設為重點，建立多產(chǎn)品銷售平臺 ? 海爾 ： 矩陣管理，重心下移，矩陣式結構，策 劃按產(chǎn)品分開，業(yè)務整合，行政和物流整 合 ? 西門子家電 ：品牌和產(chǎn)品推廣分開，增強市場研究和培 訓的功能 ? 科龍 ： 多品牌營銷，在產(chǎn)品下以品牌來劃分 營銷組織 TCL Konka 海爾 西門子 科龍 銷售 銷售行政 用戶服務 信息研究 品牌推廣 * 產(chǎn)品策劃 * 物流 儲運 銷售財務 人力資源 經(jīng)營 * 產(chǎn)品管理 * 獨立的部門 具有該項職能，但無獨立部門 *：某企業(yè)目前沒有獨立部門來運作的 舉例 國內(nèi)主要家電企業(yè)營銷組織完善和調(diào)整的動向 國內(nèi)目前的家電企業(yè)基本為職能型事業(yè)部制，采用直線型營銷組織體系，但在職能和權力分配上主要有直線管理型和矩陣管理型兩種形式 直線管理型營銷組織 ? 強調(diào)條線管理 ? 職權層層分解，下級往往對一個直接上級負責 ? 強調(diào)有清晰的管理層次 ? 總部擁有絕對的權威和權力 矩陣管理型營銷組織 描述 ? 強調(diào)團隊型管理 ? 職能體系和管理體系相對分離，交叉構筑地區(qū)平臺 ? 強調(diào)各部分有清晰的管理范圍 ? 總部強調(diào)支持和服務 ? 總部來把握集權和分權的尺度 ? 區(qū)域組織的靈活性取決于總部的管理思路和風格 ? 服從，命令型的管理文化 ? 控制能力較強 特點 ? 區(qū)域組織擁有很大的靈活性 ? 區(qū)域組織的自我協(xié)調(diào)能力很強 ? 對人員協(xié)調(diào)溝通的能力要求很高 ? 易于失控 ? Konka ? 長虹 例子 ? TCL ? 海爾 TCL按照產(chǎn)品的類別分成三大產(chǎn)業(yè)群體 案 例 TCL集團 電器集團 信息產(chǎn)業(yè)集團 TCL股份公司 電 話 機 電 工 配 件 銷 售 部 銷 售 部 銷 售 部 電器銷售總公司 電 腦 手 機 手 機 電 池 銷 售 部 銷 售 部 銷 售 部 軟 件 銷 售 部 彩電銷售中心 空調(diào)銷售中心 AV銷售中心 白電銷售中心 品牌推廣中心 信息研究部 市場綜合部 儲 運 部 財 務 部 銷售部 市場推廣部 銷售部 市場推廣部 銷售部 市場推廣部 銷售部 市場推廣部 TCL電器銷售總公司營銷總部各部門的職能設置 電器銷售總公司 銷售部 市場 推廣部 彩電銷售 中心 空調(diào)銷售 中心 AV銷售 中心 白電銷售 中心 品牌推廣 中心 信息研究部 市場綜合部 儲運部 財務部 ? 銷售政策 ? 銷售價格指導 ? 營銷策略 ? 任務分配 ? 新產(chǎn)品策劃 ? 新產(chǎn)品上市 ? 決定生產(chǎn)成本 ? 選擇 OEM廠家 ? 全國性促銷 ? 中央臺廣告 ? 需動用總部資源的市場基礎建設 ? 賣點包裝 ? 總部促銷資源分配 ? 不負責區(qū)域促銷 ? 品牌溝通 ? 品牌管理 ? 媒體組和策略 ? 品牌研究 ? 廣告管理 ? 信息收集 ? 信息分析和研究 ? 信息匯總 ? 信息管理 ? 信息反饋 ? 計劃匯總 ? 開單 ? 配貨計劃 ? 倉儲管理 ? 物流配送 ? 核算制票 ? 接收貨款 ? 預算管理 ? 總部費用控制，區(qū)域不負責 TCL電器銷售總公司的矩陣管理型營銷組織體系 案 例 *： TCL的大區(qū)不負責任何具體業(yè)務，只負責協(xié)調(diào)和監(jiān)控 總經(jīng)理 彩電銷售中心 空調(diào)銷售中心 白色家電銷售中心 財務部 儲運部 市場綜合部 品牌推廣中心 信息研究 分公司 彩電部 空調(diào)部 白電部 財務部 倉儲 計劃 市場策劃 售后 行政 經(jīng)營部 彩電項目比理 空調(diào)項目比理 白電項目經(jīng)理 財務部 倉儲 計劃 市場策劃 售后 行政 分公司 彩電部 空調(diào)部 白電部 財務部 倉儲 計劃 市場策劃 售后 行政 經(jīng)營部 彩電項目比理 空調(diào)項目比理 白電項目經(jīng)理 財務部 倉儲 計劃 市場策劃 售后 行政 大區(qū) * TCL建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位 核心營銷職能 部門 職能定位 總部 ? 負責總部預算內(nèi)資源的決策和使用 ? 負責向各分公司、經(jīng)營部，提供銷售支持服務 ? 負責品牌推廣，產(chǎn)銷銜接，產(chǎn)品策劃 服務中心 大區(qū) 管理中心 分公司 區(qū)域決策中心 經(jīng)營部 執(zhí)行中心 ? 控制財務風險，市場秩序 ? 負責對下屬各單位進行業(yè)務檢查 ? 負責對本區(qū)域的預算內(nèi)的營銷工作進行決策，擁有本區(qū)域絕對的權力