【正文】 物流業(yè)務167。 優(yōu)化生產管理降低庫存167。 應用信息技術167。多品牌戰(zhàn)略167。 可利用夏利現(xiàn)有的銷售和服務網(wǎng)絡167。 原有對手和新進入者紛紛推出更新產品和車型167。 天汽自身缺乏獨立開發(fā)能力，產品改進慢167。 作為戰(zhàn)略發(fā)展重點進行投入，迅速擴大市場份額，在普通型轎車市場占有較大份額167。 天津市政府對天汽集團發(fā)展的支持機會167。 尋求實力的國外合作伙伴167。 中國即將加入 WTO， 跨國公司急欲尋找合作伙伴進入中國市場，而進口整車和散件的不同關稅水平使得跨國公司更傾向于以 CKD方式進行本地化組裝167。 WTO后本地產轎車將直接面臨進口車的挑戰(zhàn)167。 可保留的非核心零部件業(yè)務：? 汽油泵、水泵等發(fā)動機配套零部件? 車輪等底盤零部件分總成? 洗滌器、轉向盤等車身內飾零部件? 風扇等電器零部件167。 屬于非關鍵性零部件，零部件同整車關聯(lián)程度較弱，其市場競爭力較差，相關企業(yè)經營情況一般或較差57可以考慮將部分重要的核心零部件業(yè)務交由整車業(yè)務事業(yè)部管理建議業(yè)務舉措n 我們建議將部分關鍵性的核心零部件業(yè)務交給整車業(yè)務部門直接管理： 發(fā)動機 變速箱原因n 便于統(tǒng)籌安排生產計劃，和整車廠同步運作n 更加緊密地配合老車型的改進和新車型的開發(fā)工作，縮短研發(fā)時間，增強市場競爭力夏利 /華利發(fā)動機業(yè)務 變速器業(yè)務整車業(yè)務58n 天汽集團內部零部件和物料運輸處于分散經營狀態(tài)，成本高效率低n 各零部件和物料企業(yè)共擁有載重汽車 362輛n 運輸周期長，庫存水平高鋼板等大宗材料內配零部件廠外協(xié)零部件廠裝配廠 安達物流中轉庫各地經銷商配件中心外部物流國外零部件廠天汽物流費用萬元內部物流n 安達物流擁有專用運輸車輛 270輛，中轉庫 8個，年運能 15萬輛n 安達物流計算機管理較好，正在推廣GPS應用，但尚未使用條形碼天汽集團目前物流業(yè)務條塊分割，在內部和外部物流上均存在較大的能力閑置59同時，目前國內微型轎車和微型客車物流業(yè)務總規(guī)模為 5億元 /年， 2023年達到 10億元，但各廠普遍面臨返程空載成本過高的問題，尤其是新興汽車廠商自建物流體系投入相當大。 在完全停止化油器產品生產的同時，保持電噴型普通夏利及金夏利產品的生產，作為基礎產品線三廂 電噴 20230輛金夏利 30000輛 NBC II 40000輛 NBC I 30000輛 NBC V 30000輛華利系列 （總計： 3萬 9千輛）TJ6320G2 2023輛 167。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期，這種組織是非常有效的；但是，一個企業(yè)各部門的成功和效率的提高僅僅依靠企業(yè)領導的能力就會導致高層領導事無巨細事必躬親，在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度時這就會限制企業(yè)的發(fā)展n 天汽集團缺少完善的市場營銷這一重要職能，公司組織及管理流程沒有突出 “ 以市場為導向，以客戶為中心 ” 的現(xiàn)代化經營理念n 天汽集團總部各管理層的職責性質沒有清晰的區(qū)別。對核心業(yè)務提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務的持續(xù)發(fā)展n 管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務實現(xiàn)經營目標，為實現(xiàn)全集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標作出貢獻。使員工時時想到為客戶增加價值，以做 “ 天汽人 ” 而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標作出貢獻73為了應對上述挑戰(zhàn)，應該從下列組織策略出發(fā)設計天汽集團新的組織結構n 集團本部組織結構的必須以有效率的、靈活的方式管理多元化的業(yè)務。以最簡單、最少的部門來達成管理績效為宗旨n 體現(xiàn)市場決定一切的原則。如企劃 /公關、人力資源（培訓中心）、質量體系及信息技術部門同時兼有服務和管理的職能n 集團管理職能如人力資源、財務 /資產管理、企業(yè)規(guī)劃和項目管理等部門需要在現(xiàn)有的眾多部門基礎上整合歸并提高其專業(yè)能力，成為集團內部 “ 咨詢顧問 ”為集團管理子公司和董事會管理股份公司提供專業(yè)建議并在必要時協(xié)助事業(yè)部實施重要項目?集團管理 ?共享職能? ??? ?? ? ?77事業(yè)部結構的缺點和改革要點n 與目前結構相比變革幅度大，難度高。這個管理模式要求集團董事會和總經理在打破集中運作，權利下放的同時，從 “ 企業(yè)管理部 ” 回收績效管理這一不可下放的職責n 集團管理職能大幅度精簡。從組織結構上推動 “ 以市場為導向，以客戶為中心 ” 的現(xiàn)代企業(yè)管理思想 共享職能是集團內為提高經濟效益將某些職能集中運作從而提高資源的利用率并達成比分散運作更高的價值。集團本部的管理人員會經歷從計劃經濟到市場經濟的巨大變革阻力的挑戰(zhàn)。與目前集團的領導運作方式與風格的區(qū)別較大。以市場和客戶的要求決定產品和技術的開發(fā)，使生產和銷售互相配合，保證向消費者提供所需要的產品n 集團與股份公司之間的交易 (包括共享式服務 )都應遵循同任何其它獨立單位交易時采用的商業(yè)原則。這就要求集團各部門的設置必須有必要性和清楚的價值定位。做到貼近市場，貼近消費者，能對市場變化和消費者需求作出快速反應，與市場緊密整合n 對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。加強品牌建設，樹立優(yōu)質品牌形象。 以新產品 “ 幸福使者 ” 為主要產品之一幸福使者 12023輛新型微客 25000輛 /50000輛 167。盡快轉變?yōu)橐允袌龊涂蛻魹閷虻默F(xiàn)代化企業(yè)組織，快速響應市場變化；豐富現(xiàn)有產品系列，滿足客戶多樣化需求，適時引進大中排量的轎車產品；加強品牌營銷，完善和發(fā)展銷售與服務網(wǎng)絡；以信息化改造為契機來提升企業(yè)管理水平和運作效率，全面提高產品質量，確立成本競爭優(yōu)勢；積極務實地把握 WTO之后中國轎車市場的發(fā)展方向，進一步拓展與汽車相關的新興服務領域62方案 2合計： 主要車型 銷售目標（ 2023年底） 評述夏利系列 （總計： 17萬輛）普通 夏利兩廂 電噴 20230輛 167。 具有戰(zhàn)略性或同整車關聯(lián)程度較高的零部件總成167。 項目成功有賴于合作伙伴對中國市場的了解和投入力度54天汽應努力尋找新的合作伙伴進入中高級轎車領域n 積極接觸和尋找新的戰(zhàn)略伙伴n 推出適合中國市場的具備競爭力的中高級轎車n 建立全新的強有力的品牌n 充分利用和平衡天汽集團與豐田及新的合作方的關系戰(zhàn)略舉措在哪里競爭？ 如何競爭？目標市場 主要競爭對手 業(yè)務重點 獲取資源方法n 主要消費市場集中于東部沿海地區(qū)和華南地區(qū)n 私家車和集團用車將是主要目標市場n 上海大眾帕薩特n 廣州本田雅閣n 一汽紅旗n 積極尋求國外合作伙伴n 采取小批量逐步加大投入方式建設n 以 CKD方式迅速實行量產，盡快進入市場n 建立新的強有力的品牌n 首先在中心城市建立四位一體的銷售網(wǎng)點再逐漸擴大n 充分利用合作伙伴的品牌和技術優(yōu)勢n 獲得天津市政府對項目的政策和資金支持55對其它的整車業(yè)務應采取有針對性投入或選擇性退出的策略業(yè)務 舉措 原因微型客車n 以新型多功能車推出為契機進入高端市場n 迅速提高產品質量，盡快投放市場n 利用夏利原有渠道進行銷售，加強廣告宣傳n 加快與大發(fā)的合資n 競爭對手控制市場，天汽市場份額很低，能力很弱n 華利品牌已極大被削弱n 市場前景較好，尤其是在高端產品領域輕型客車n 引進國內輕型客車廠家作為戰(zhàn)略合作伙伴，如華晨金杯等，盤活資產n 天汽自身不再新增投資n 國內市場增長較好n 有合作意愿者較多n 天汽自身已無能力繼續(xù)發(fā)展輕型卡車n 退出 /出售資產 n 國內市場前景一般n 競爭非常激烈，天汽已沒有競爭能力56戰(zhàn)略性零部件低潛力減價部件可利用的零部件非關鍵性零部件根據(jù)零部件產品的戰(zhàn)略相關性以及同整車的重要程度，應該考慮將現(xiàn)有零部件業(yè)務分為核心和非核心部分，重點發(fā)展核心業(yè)務，保持部分非核心業(yè)務并在適當情況下剝離非關鍵性業(yè)務零部件業(yè)務 理由167。 目前集團經營狀況對吸引合作伙伴不利167。 與豐田集團形成制衡優(yōu)勢 威脅／挑戰(zhàn)167。 此細分市場利潤水平很高關鍵戰(zhàn)略167。 消費者對天汽產品的原有認知定位短期內難以提升167。 銷售和服務體系處于劣勢167。 汽車消費信貸將日趨完善，有利于更多的私人購買普通型轎車167。 普通型轎車市場在未來十年將以 %的年均增長率高速增長， 2023年達到 167。 能利用和借鑒豐田先進生產 管理方式167。核心零部件業(yè)務包括轉向、制動、懸掛等總成系統(tǒng)167。 規(guī)范服務內容167。 二手車 /租賃167。完善現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡167。 保障夏利 /NBC產品的部分配件供應汽車物流 增長167。 與夏利可以共享中心城市四位一體銷售體系167。此業(yè)務將成為天汽在未來 5年內主要的業(yè)務增長來源n 中級轎車 ：天汽集團中期的市場增長點。同時，可以加強集團對事業(yè)部的控制。嚴格的流程管理和質量意識是產品成功的保障，應將工人工資與產品質量密切掛鉤。 “ 夏利 ” 作為出租車和低端產品的品牌，已經不能滿足私人車用車和高端產品的要求。應將這種缺乏明確授權的組織運作模式進行重組，形成以相關產品為基礎設立的事業(yè)部形式的組織結構，大力加強市場營銷，協(xié)調和取得公司功能部門和各系統(tǒng)的資源的支持。2023年夏利轎車降低材料成本 %，總計n 天汽目前內配率過高，供應商規(guī)模偏小，在進行集中戰(zhàn)略采購方面還有很大潛力n 為應對目前困難局面，需要提高成本競爭力。某汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 天津汽車n 戰(zhàn)略產生的基礎：市場，競爭和能力n 新世紀的戰(zhàn)略n 新世紀發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件報告內容1n 天汽集團所生產的產品的市場處于增長期的末端，集團隨市場自然發(fā)展的余地不多n 總體上，中國轎車產業(yè)不會重現(xiàn) 90年代在東亞高速增長的局面，消費者的需求也變得愈趨多樣化 盡管各個細分市場在未來 5年仍有 1012%的增長率，但與 90年代的 17%增長率和 30%國產轎車的增長還相差很多n 與此同時，通過非傳統(tǒng)的市場和渠道能夠帶來部分新的增長 繼東部沿海城市，鄉(xiāng)鎮(zhèn)和內陸地區(qū)的出租車市場也將逐漸地成為一個重要的組成部分 東部沿海城市的私人轎車市場存在著持續(xù)增長的前景 隨著汽車行業(yè)的日趨成熟，消費者的成熟度和購買決策也在發(fā)生變化，對汽車模式的選擇越來越多樣化挑戰(zhàn)一： 市場增長潛力有限（市場）天汽集團面臨著來自內部和外部的三大挑戰(zhàn)；挑戰(zhàn)之一是有限的是市場增長潛力2挑戰(zhàn)二： 關鍵成功因素和競爭格局的轉變（競爭）n 目前汽車工業(yè)存在著嚴重的產能過剩，此現(xiàn)象在未來幾年仍將延續(xù)，盡管行業(yè)的整合已經開始，但仍處于松散的整合n 在高級轎車和中級轎車方面，市場向寡頭壟斷的方向發(fā)展，已經出現(xiàn)了少數(shù)企業(yè)逐漸通過競爭優(yōu)勢進行擴張，占據(jù)大部分份額n 在銷售渠道方面，有以往的代理制逐漸向四位一體的專賣店模式轉變n 品牌已經成為汽車工業(yè)廠家與競爭對手拉開差距的關鍵n 產品的質量已經成為競爭成功的必要條件，再好的質量已不能成為區(qū)別競爭對手的標志n 樣式的翻新和產品外觀的變化已經成為消費者需求多樣化的要素n 由于生產產能的過剩和技術產品開發(fā)和生產周期的加快，降低成本成為這個產業(yè)的最關鍵因素另一個挑戰(zhàn)是關鍵的成功因素和市場競爭格局正在發(fā)生演變3挑戰(zhàn)三： 內部能力的挑戰(zhàn)（能力）n 盡管單一產品的戰(zhàn)略取得了一定的成功，但無法幫助天汽集團達到下一個目標 夏利 /華利汽車幾十年的一慣制已經不能適應消費者的變化需求 老產品的利潤空間越來越小，企業(yè)必需尋求其他具有吸引力的技術和產品，并通過挖掘企業(yè)核心競爭力來開拓新的業(yè)務 以往的戰(zhàn)略是透過一種以產品和技術為核心進行擴張，而不是圍繞核心競爭力或市場為中心進行擴張n 天汽集團目前是以內部為中心的傳統(tǒng)型企業(yè)，與一個以市場和客戶為導向的公司目標尚有相當距離n 天汽集團在組織和管理上，已不能適應目前新競爭形勢下的市場，必須充分進行改造n 在研發(fā)方向存在著方向性的問題，應由產品的開發(fā)轉向以產品的改進為中心，緊緊圍繞市場的需要而設計n 在企業(yè)經營上，成本控制、財務管理、采購和生產等方面，尚有許多潛力可挖，應加強信息技術的應用來提高效率挑戰(zhàn)三：天汽集團的內部能力的挑戰(zhàn)4戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要通過對三個主要戰(zhàn)略因素的清晰理解來確定市場n 市場細分n 市場規(guī)模 /增長潛力n 產品 /技術n 品牌n 消費者購買決策因素n 競爭激烈程度 /對手表現(xiàn)n 確定主要的競爭指標n 進行競爭優(yōu)劣勢分析n 確定差異化的競爭方式n 新的競爭機會競爭能力n 管理的改進n 營銷 /品牌管理n 銷售網(wǎng)絡建設n 成本控制能力n 定價策略市場競爭能力5n 微型轎車有一定增長空間，其他的轎車增長有限n 消費者的需求多樣化n 出租車市場的更新需求較大n 需求由沿海向中西部轉進市場需求增長有限n 客戶群由于成熟度的提高而形成需求的多元化n 隨著中西部的發(fā)展及出租車市場的擴張，銷售渠道也將向中小城鎮(zhèn)滲透n 在大型城市地區(qū)建立四位一體專賣店銷售網(wǎng)絡營銷渠道變化n 加強在微型轎車的競爭力，提高產品質量n 主要的國外廠家加強市場滲透n 加強品牌管理競爭加劇