【正文】 資本預(yù)算 /資源分配 人員開發(fā)和配置 法規(guī)管理 產(chǎn)品開發(fā) 分銷 /營銷維護(hù)流程 信用 訂單處理和管理 ICBC/991110/(97GB) 758 降本機(jī)會的描述：個人電腦 需求管理：獲得改善的杠桿 ?租用高質(zhì)量的服務(wù)器，而不購買它們 ?將高質(zhì)量的機(jī)器分配給重要的高質(zhì)量的用戶，而將較老的機(jī)器分配給需求相對簡單的用戶 ?將采購整合至 13位經(jīng)銷商身上 ?集中到一位制造商的產(chǎn)品 ?對臺式電腦和手提電腦建立標(biāo)準(zhǔn) ?購買軟件使用許可，而非單個軟件 ?給內(nèi)部采購制定標(biāo)準(zhǔn)；將使用需求與標(biāo)準(zhǔn)相配合 總計節(jié)省 節(jié)省 百分比 1 1 2 3 3 1 2 13 客戶案例 ICBC/991110/(97GB) 759 降本機(jī)會的描述：差旅 需求管理：獲得改善的杠桿 ?取消不必要的會議從而減少差旅的需要 ?將國外出差限制在只乘坐二等艙，直到每年達(dá) 4次以上 ?集中向主要的及二級汽車租憑公司租用汽車 ?確定定點酒店 ?更多采用提前 7天預(yù)定 ?使用電子費用報告和電子機(jī)票以降低內(nèi)部成本 總計節(jié)省 節(jié)省 百分比 客戶案例 ICBC/991110/(97GB) 760 通過改善供應(yīng)商管理帶來的提高收入的機(jī)會 潛在的收入機(jī)會 ?向供應(yīng)商推出產(chǎn)品和服務(wù) (如：小額業(yè)務(wù)貸款、現(xiàn)金管理服務(wù)等 ) ?要求所有銷售商開立需求存款帳戶以支持付款 ?大副提高購物折扣以減少資本支出 ?在分銷售商談判 /確定過程中考慮與銀行關(guān)系的“總價值” –銷售商必須“展示可增長業(yè)務(wù)” –進(jìn)一步細(xì)分合同，以免無競爭性小額帳戶上的收入損失 ?在小業(yè)務(wù)額處引進(jìn)“購買合作模式”，從購物總量上獲益 6040%典型的銷售商分布 百分比 客戶型銷售商 非客戶銷售商 ICBC/991110/(97GB) 761 2 , 5 0 0200 1006 , 2 0 09 , 0 0 0信用評級中的成本節(jié)約機(jī)會 節(jié)約方案 ?將 100多個關(guān)系戶整合成三個主要供應(yīng)商，其中最合適的銷售商可獲 70%信貸申請量 ?排除因冗余的政策或流程而產(chǎn)生的已購買但未獲使用的輔助產(chǎn)品 /服務(wù) ?減少業(yè)務(wù)量少或無，而只增加每月？續(xù)費的會員數(shù)量 已贏得的節(jié)約費用 千元 基本花費 總量整合 多余的服務(wù) 減少會員 新的花費 ICBC/991110/(97GB) 762 1 , 0 0 07004 , 5 0 0 2 8 , 8 0 03 5 , 0 0 0電腦采購中的價格縮減 節(jié)約方法 ?通過以下措施充分利用起生產(chǎn)者的市場總量 –采購中引入合適的競爭機(jī)制 –和供應(yīng)商建立“交易型”而非“合作伙伴型”關(guān)系 ?向電腦中間商引入競爭，減少電腦采購和服務(wù)的過高要價 ?最大限度地減少新式機(jī)器的“過早采用”，主要使用“主流”技術(shù)，以獲取更多折扣 ?閱明電腦標(biāo)準(zhǔn)和配置，以免無謂地購入多余硬件 可獲節(jié)約費用 千元 基本花費 總量整合 多余的服務(wù) 減少會員 新的花費 ICBC/991110/(97GB) 763 為確保采購隊伍成本節(jié)約能夠持久，通常要加強(qiáng)現(xiàn)有組織，特別提早銀行對采購一貫不太關(guān)注的情況下 從 到 ?很少意識到采購費用占 NIE的 1/3 ?采購被當(dāng)成文員 /行政智能 ?強(qiáng)調(diào)用最低價格進(jìn)貨，而不考慮總成本 ?采購單位過小，且合并在人力資源部門內(nèi) ?花費責(zé)任分割較細(xì)，當(dāng)?shù)氐牟少徴呦虻貐^(qū)管理層負(fù)責(zé)采購?fù)獯嬖诖罅俊坝白印辈少彫F(xiàn)象 (如業(yè)務(wù)領(lǐng)域、房地產(chǎn)、科技等 ) ?缺乏采購中的跨組織、跨功能協(xié)調(diào) ?大部分采購員缺乏談判訓(xùn)練，分析能力有限 ?關(guān)注供應(yīng)商管理和供應(yīng)商發(fā)展中的戰(zhàn)術(shù)性 (而非戰(zhàn)略性 )采購 ?薪資遠(yuǎn)低于公司其他人員 ?采購流程少，對用戶指引少 ?缺乏有意義的采購管理信息 ?將采購作為降低公司效益率、提高股東價值的重要驅(qū)動因素 ?在管理層設(shè)置首席采購管，級別僅次于CEO ?在全公司設(shè)立統(tǒng)一的采購部門，著重強(qiáng)調(diào)總成本的縮減 ?采購和業(yè)務(wù)部門共同分擔(dān)開支責(zé)任 (即由采購部門負(fù)責(zé)采購過程 ) ?需要投資進(jìn)行高級采購技能開發(fā)，以幫助用戶，并對費用進(jìn)行逐年縮減 ?提高采購人員薪資水平，使之與效益產(chǎn)生部門近似 ?培育內(nèi)部“咨詢”的習(xí)慣，如具有戰(zhàn)略思維、解決問題、團(tuán)隊工作、交流溝通等 ?新的自動化采購申請、預(yù)定、應(yīng)付帳款體系 ?將采購資料庫和管理匯報能力納入新的公司參照體系 戰(zhàn)略 架構(gòu) 技能 系統(tǒng) ICBC/991110/(97GB) 764 新采購組織內(nèi)的關(guān)鍵職位 總體目標(biāo) ?建立獨具特色的采購組織，通過提高花費效率，整合營運及提高客戶滿意程度逐年獲得成本節(jié)省并提高工效比 ?負(fù)責(zé)每年超過 1億美元的大的采購項目的成本控制 ，從而提高采購工效比 (例如，技術(shù)、辦公設(shè)備等 ) ?通過制定創(chuàng)新的采購和供應(yīng)商管理戰(zhàn)略建立獨具特色的采購組織 ?精簡訂單行應(yīng)付帳款流程，同時保持優(yōu)良的客戶服務(wù) ?對流動資本和付款條件更有效的管理 ?建立有特色的 EDI系統(tǒng)及其它技術(shù)能力 ?向管理層和資金管理人員提供不要的信息以更主動地降低成本 ?長期監(jiān)督采購業(yè)績 職位 ?采購總監(jiān) ?采購經(jīng)理 (68) ?經(jīng)理 營運 ?經(jīng)理 財務(wù)匯報 ICBC/991110/(97GB) 765 高層管理必須堅定決心、積極參與 高層投入說明 需要采取的行動 讓業(yè)務(wù)人員參與 投入必須的項目資源 加強(qiáng)溝通 迎接困難 說明沒有“可幸免的人” 強(qiáng)調(diào)效果 批準(zhǔn)大幅度削減目標(biāo) (如 3040%)和實現(xiàn)的最后限期；將目標(biāo)實現(xiàn)的責(zé)任下放到組織和個人 讓具有高度組織才能的人參與項目，而不是碰巧有空的一般人員 ?主動、并有能力進(jìn)行項目管理 ?小組成員有較高技能和動力 ?終端用戶的參與 提高組織各層面的重要性 – 高層與采購人員的經(jīng)常性溝通至為關(guān)鍵 不要在最后一刻以例外為由放棄，這將削減動力 說明高層作出的犧牲，以定下正確的基調(diào) 積極地跟蹤衡量、抓住機(jī)會并加快實現(xiàn)項目 ICBC/991110/(97GB) 766 潛在的需求管理機(jī)會的驅(qū)動力 需求管理機(jī)會 避免對產(chǎn)品 /服務(wù)的過度使用 避免在產(chǎn)品 /服務(wù)上的過度開支 對產(chǎn)品 /服務(wù)的規(guī)格建立標(biāo)準(zhǔn) 消除對產(chǎn)品 /服務(wù)的需要 用更廉價的產(chǎn)品 /服務(wù)來做替代品 增產(chǎn)品 /服務(wù)的使用壽命 控制需求的時間 整和需求量以獲得折扣 ICBC/991110/(97GB) 767 建立全行采購能力的戰(zhàn)略包含因素 組織設(shè)計 人員和技能 流程 ?什么樣的組織原則將支持重新設(shè)計之后的組織結(jié)構(gòu)？ ?誰將是采購物品的自然擁有者？在驅(qū)動每項采購流程中，采購部門和其它部門的角色和參與程度各是什么？ ?什么樣的組織結(jié)構(gòu)將最利于這些職責(zé)的執(zhí)行以及組織的獲得？ ?需要什么樣水平和類型的人員？ ?需要什么樣的薪酬，激勵和認(rèn)同機(jī)制以吸引并動員人才？ ?需要什么樣的技能？哪些人員需要具備這些技 能？ ?這些技能如何轉(zhuǎn)換為特定資產(chǎn)？ ?采購核心流程的有效性有多大？ ?采購核心流程與公司管理和業(yè)務(wù)核心流程的結(jié)合程度有多少？ ?如何利用科技使流動和聯(lián)接環(huán)節(jié)更順暢？ ICBC/991110/(97GB) 768 建立全行采購能力的戰(zhàn)略包含因素 組織設(shè)計 人員和技能 流程 ?什么樣的組織原則將支持重新設(shè)計之后的組織結(jié)構(gòu)？ ?誰將是采購物品的自然擁有者？在驅(qū)動每項采購流程中，采購部門和其它部門的角色和參與程度各是什么？ ?什么樣的組織結(jié)構(gòu)將最利于這些職責(zé)的執(zhí)行以及組織的獲得？ ?需要什么樣水平和類型的人員？ ?需要什么樣的薪酬，激勵和認(rèn)同機(jī)制以吸引并動員人才？ ?需要什么樣的技能？哪些人員需要具備這些技 能？ ?這些技能如何轉(zhuǎn)換為特定資產(chǎn)？ ?采購核心流程的有效性有多大？ ?采購核心流程與公司管理和業(yè)務(wù)核心流程的結(jié)合程度有多少？ ?如何利用科技使流動和聯(lián)接環(huán)節(jié)更順暢？ ICBC/991110/(97GB) 769 成功修訂預(yù)算的標(biāo)志 ?預(yù)算修訂中是否指明應(yīng)節(jié)約的費用 ?所有預(yù)算調(diào)整都落實到人或責(zé)任單位 ?針對各部門費用類別的不一或者各類費用歸成一個或幾個大類的情況進(jìn)行從上而下 /從下而上的協(xié)調(diào) ?根據(jù)公司的預(yù)算約定決定預(yù)算調(diào)整的時間，如頻率，即實時調(diào)整、指定間隔時間和全年預(yù)算過程吻合 ?通過退出項目管理 /衡量流程開展的較長期預(yù)算修訂方案 ICBC/991110/(97GB) 770 從以往的采購組織架構(gòu)重組工作中獲得的經(jīng)驗教訓(xùn) 經(jīng)驗教訓(xùn) 啟示 避免對采購的角色下單一的定義 (即集中的指令或控制方法常常不能奏效 ) 應(yīng)避免這種趨勢，即在員工數(shù)量增加上投資過多，而在質(zhì)量，即人才上投資過少 不要過多依賴于信息系統(tǒng)，優(yōu)秀的人才幾乎總是比昂貴的信息系統(tǒng)更有用 對交流和溝通進(jìn)行充分投資 要充分預(yù)見到實施一項新的組織架構(gòu)所需的時間和努力是相當(dāng)巨大的 所制定的目標(biāo)應(yīng)包括結(jié)構(gòu)及非結(jié)構(gòu)的改變 (即組織架構(gòu)的重整不僅僅是結(jié)構(gòu)問題，而是復(fù)雜得多 ) ?在公司中可能存在 4種不同的采購流程。而在每個流程中采購的角色可能各有不同 ?減少總的員工人數(shù)是可能的，但報酬可能會增加 ?先確定采購流程，然后考慮信息系統(tǒng)要求 ?為采購制定一個獨立和持續(xù)的溝通方法，以樹立對采購戰(zhàn)略，供應(yīng)商和最佳做法的認(rèn)識 ?應(yīng)預(yù)見到要完全實施新的組織架構(gòu)至少需 6個月 ?明確流程重整目標(biāo)與組織架構(gòu)重整的重要性是一樣的 ICBC/991110/(97GB) 771 Savings in bottomline impact 作為溝通戰(zhàn)略的一部分的關(guān)鍵信息 The ‘case for change’ 改變做法 降低了所有權(quán)的總成本 PSM的重要性 持續(xù)節(jié)約成本 從而獲得競爭優(yōu)勢 重新設(shè)計采購流程 與推薦的供應(yīng)商接觸 /達(dá)成協(xié)議 強(qiáng)制兼容 詳細(xì)的公司政策 具體的使用指導(dǎo) 產(chǎn)品 /服務(wù)價格 內(nèi)部業(yè)務(wù)成本 聯(lián)合供應(yīng)商 /公司 /顧客壽命周期成本 從麥肯錫的經(jīng)驗來看，在交流溝通中的投資永遠(yuǎn)不會太多 ICBC/991110/(97GB) 772 麥肯錫的經(jīng)驗顯示，必須采取一種跨越 4個層面的綜合方法來抓住已確定的節(jié)省成本機(jī)會 獲得對利潤的影響 實施管理 成果推廣采購戰(zhàn)略 樹立決心并 進(jìn)行溝通 改變態(tài)度和做法 修改預(yù)算 實現(xiàn)成本的節(jié)省 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 調(diào)整激勵手段 ?全行范圍對采購戰(zhàn)略的所有和責(zé)權(quán)劃分 ?有力的實施計劃和管理 ?由于業(yè)務(wù)單元 /部門的領(lǐng)導(dǎo)相對來說對支出項目認(rèn)識有限，這通常是最重要的步驟 ?在預(yù)算修改中采用清晰明了的程序 ?有序的工作和以財務(wù)表現(xiàn)為基礎(chǔ)的跟蹤機(jī)制 ?樹立整體意識 ?獲得對實施的成功有關(guān)鍵影響的個人對具體想法的支持 ?與業(yè)務(wù)和職能部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行清晰簡潔的溝通，以保證他們理解采購戰(zhàn)略和實施流程 ?將每個人與業(yè)績改善聯(lián)系在一起 ?將初步節(jié)省方案的近期實施與全行范圍的長期能力培養(yǎng)結(jié)合起來 抓住機(jī)會的方法 ICBC/991110/(97GB) 773 業(yè)績衡量的全公司內(nèi)分布 在各層面建立集體的績效衡量將每個人和采購聯(lián)系在一起 詳細(xì)說明 總公司 業(yè)務(wù)單位 供應(yīng)商 采購部門 采購類別 項目