【正文】 和戰(zhàn)略的簡介 BCG對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 ? 集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 ? 設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧 : 對 XX移動的潛在影響 許多組織結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃過程令人失望 “計(jì)劃 被認(rèn)為只不過是對趨勢的推斷 ，并把認(rèn)為上級管理層希望看到的各部門的數(shù)字統(tǒng)計(jì)起來。雖然新加坡電信也不可避免地被新興電信運(yùn)營商搶走了部分市場，但還是有力保護(hù)了自己的語音業(yè)務(wù)并積極向新市場拓展。 BCG分析 股票業(yè)績 股票價格指數(shù) (12/96=100) 050100150200250300Alcoa SP 500 5年中業(yè)績超過一般公司 40% 實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)的利潤增長 ? 強(qiáng)大的市場地位 ? 嚴(yán)格的管理制度 積極的業(yè)務(wù)組合管理 ? 有選擇地投資 如在中國鋁業(yè)集團(tuán) 8%的戰(zhàn)略股份 ? 經(jīng)常合理化調(diào)整 1998至 2023年間年均成本節(jié)約達(dá) 110億美元 500業(yè)績一般的公司 96年 12月 97年 12月 98年 12月 99年 12月 00年 12月 01年 12月 如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報(bào)是可觀的（二） 舉例： Johnson Electric Holdings 注：股價近期的下跌歸結(jié)于需求量的下跌 資料來源： Data stream 0100200300400500600700800900Johnson Electric Holdings 香港恒生指數(shù) 過去 5年內(nèi)比香港恒生指數(shù)高 319% 持續(xù)的良好利潤 ? 大大高于全球的競爭者 ? 此外不斷地控制成本 定位在順應(yīng)全球的外包趨勢發(fā)展 ? 大規(guī)模、低成本的生產(chǎn)平臺 股票業(yè)績 股票價格指數(shù) (12/96 =100) 96年 12月 97年 12月 98年 12月 99年 12月 00年 12月 01年 12月 致使電信企業(yè)經(jīng)營困難的因素 完美的風(fēng)暴 資本市場的壓力 ? 公司股價 ? 高負(fù)債的后果 管制放開 ? 競爭不斷加劇 ? 價格下降 新經(jīng)濟(jì)的無情性 ? 摩爾定律（ Moore?s Law) ? 吉爾德定律（ Gilder39。s Law） ? 邁特卡爾夫定律（ Metcalf39。在金融投資領(lǐng)域聲譽(yù)突出，剛剛完成了一次 23億美元的債務(wù)發(fā)放 中華電信原是臺灣的一家國有公用事業(yè)單位，對競爭缺乏準(zhǔn)備?！? “公司把過多的資源用于仔細(xì)檢查對評估產(chǎn)生爭議的層面，事業(yè)部也浪費(fèi)了太多的時間根據(jù)評估來強(qiáng)化計(jì)劃?！? 資料來源： BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 1. 過程 對于每一環(huán)節(jié)怎樣相輔相成沒有明確的觀點(diǎn) ? 責(zé)任相脫節(jié) ? 一些工作缺少內(nèi)行參與 缺乏可靠性 ? 未檢查部分計(jì)劃 ? 可靠性或后續(xù)工作較差 溝通不夠，不公正和 /或具有任意性 ? 每位經(jīng)理對其下屬都會有不同的偏見 太慢 /時間投入 2. 范圍 未確定各項(xiàng)事件的優(yōu)先級 對個別流程的預(yù)期過高 ? 一個過程被賦予了過多目標(biāo) 對時間范圍的看法不均衡 ? 沒有長期規(guī)劃 ? 僅為短期 ? 同一過程中混亂的時間范圍 忽略能力 ? 現(xiàn)有的技能、員工的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、資產(chǎn)數(shù)量 ? 能力需求以及怎樣實(shí)現(xiàn) 3. 內(nèi)容 冗長 /含糊不清 從不提及競爭者或顧客 目標(biāo)不合理或過于膚淺 ? 曲棍球棍 想當(dāng)然 – 無法轉(zhuǎn)化為行動 未制定實(shí)施計(jì)劃 – 或無法量化或不合理 預(yù)算 /資本支出背離邏輯、目標(biāo)和 /或?qū)嵤┯?jì)劃 計(jì)劃制定系統(tǒng)通常存在幾個問題 計(jì)劃制定系統(tǒng)中的最佳經(jīng)驗(yàn)不斷發(fā)展 日益成熟的工具 地點(diǎn) 計(jì)劃制定者 目的 描述 ? 優(yōu)勢 ? 劣勢 橋接主題 部門 財(cái)務(wù) /總經(jīng)理 對財(cái)務(wù)控制作出反應(yīng) 在大機(jī)構(gòu)中促進(jìn)基本的計(jì)劃制定和控制 未經(jīng)整合或不具有戰(zhàn)略意義 公司 公司計(jì)劃制定者或咨詢顧問 減輕企業(yè)集團(tuán)的消化不良 兼并后的財(cái)務(wù)計(jì)劃擁有簡單而強(qiáng)有力的公司和各離散競爭單位的經(jīng)營戰(zhàn)略 通常被發(fā)現(xiàn)過于理論化和僵化 小型事業(yè)部 公司計(jì)劃制定者 提供可實(shí)施的 理論 提供卓越的計(jì)劃，并具體說明在何處及怎樣競爭致勝 實(shí)施計(jì)劃和控制較差 公司 集團(tuán) /公司計(jì)劃制定者 計(jì)劃聯(lián)系行動 整合后的業(yè)務(wù)或多個業(yè)務(wù)的行動計(jì)劃；財(cái)務(wù)及薪酬計(jì)劃與戰(zhàn)略相聯(lián)系 CP 人員配備，文件制作和程序比較繁瑣，而且缺乏創(chuàng)見 部門 /財(cái)務(wù) 部門 取消成本較高靈活性較差的系統(tǒng) 短期成果得以 改善 長期績效和計(jì)劃功能被忽視 業(yè)務(wù)計(jì)劃線路 SBI 和增長 /份額矩陣 側(cè)重于戰(zhàn)略理念 戰(zhàn)略計(jì)劃的 機(jī)構(gòu)化 擯棄官僚主義 均衡的戰(zhàn)略管理 部門和公司 部門和公司 恢復(fù)計(jì)劃的質(zhì)量 適當(dāng)?shù)钠胶? ?首席執(zhí)行官的長期遠(yuǎn)景和自下而上的理念 ?事業(yè)部的控制措施和自主權(quán) ?CP對事業(yè)部的挑戰(zhàn)和支持 需要謹(jǐn)慎的實(shí)施和首席執(zhí)行官及管理層的密切關(guān)注 二十世紀(jì)五十年代 到六十年代 六十年代末期到 七十年代初期 七十年代中期 七十年代末期到 八十年代初期 八十年代中期 到末期 九十年代 股東價值 計(jì)劃制定者 架構(gòu) 長期遠(yuǎn)景 協(xié)同效應(yīng) 先進(jìn)的工具 ? 備選方案 ? 博弈理論 部門和公司 部門和公司 對不穩(wěn)定因素的管理 增強(qiáng)決策制定 ?對備選方案更多更明確的評估 ?更大的創(chuàng)造、宣傳和管理股東價值的能力 更復(fù)雜，需要全公司更積極的參與（以及時間投入） ?首席執(zhí)行官 /高級管理更嚴(yán)密的監(jiān)督 新興 把次級過程整合入最簡單的總體計(jì)劃制定流程 明確定義各過程 的范圍和內(nèi)容 采用適當(dāng)?shù)膱?bào)告 / 監(jiān)督措施 確保各層面管理 層的認(rèn)可 建立管理層明確的責(zé)任 壓縮總體計(jì)劃制定過程 （系統(tǒng)）的期間 建立一個挑戰(zhàn)機(jī)制 ?但是要減少會 議數(shù)量 速度和靈活性非常重要 構(gòu)造一個良好的計(jì)劃制定系統(tǒng)的一些基本準(zhǔn)則 一個良好的計(jì)劃制定過程明確地把集團(tuán)期望 與切實(shí)的業(yè)務(wù)行動聯(lián)系起來 典型的狀況 強(qiáng)大的計(jì)劃制定過程 集團(tuán)目標(biāo) 事業(yè)部的戰(zhàn)略 ? 目標(biāo) 預(yù)算 ? 工作 ? 行動 集團(tuán)目標(biāo) 集團(tuán)和事業(yè)部的目標(biāo) 運(yùn)營計(jì)劃和工作 預(yù)算 行動 集團(tuán)希望實(shí)現(xiàn)的與實(shí)際完成的工作之間沒有明確的聯(lián)系 預(yù)期與實(shí)際完成的工作之間有明確的聯(lián)系 事業(yè)部的 戰(zhàn)略 平臺戰(zhàn)略 在目標(biāo)和戰(zhàn)略之間沒有透明的聯(lián)系 不確定計(jì)劃怎樣轉(zhuǎn)化為明確的行動 沒有從行動到工作的跟蹤途徑 公司總部提出挑戰(zhàn)并鼓勵事業(yè)部制定計(jì)劃，同時促進(jìn)事業(yè)部 之間最佳經(jīng)驗(yàn)的共享 通用電氣的戰(zhàn)略計(jì)劃貫穿整個年度 會議 C 公司高級管理人員和人力資源部門評估各事業(yè)部的人事 會議一 檢查各事業(yè)部的戰(zhàn)略和運(yùn)營計(jì)劃 ? 首先側(cè)重于競爭者 會議 C后續(xù)工作 與各事業(yè)部召開電視會議，確保會議 C所制定的變革得到實(shí)施 會議二 事業(yè)部負(fù)責(zé)人報(bào)告下一年度運(yùn)營計(jì)劃 “ 500位高級管理人員” 會議 500位高級管理人員為時兩天的會議 系列的 10分鐘報(bào)告會，分享最佳經(jīng)驗(yàn) ? “通用電氣最佳經(jīng)驗(yàn)慶祝會” 公司高級管理人員討論會議 更新最高級的 35位管理人員的運(yùn)作 ? 事業(yè)部負(fù)責(zé)人和公司最高級的管理人員 委員會為事業(yè)部提出挑戰(zhàn) ? “萬眾一心” 高級官員會議 最高級的 170位管理人員分享從人力資源到戰(zhàn)略評估的最佳理念 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 舉例 通用電氣的公司管理委員會包括最高管理人員直到事業(yè)部和公司員工 公司管理辦公室 首席執(zhí)行官和董事會主席 副主席 (3) 飛機(jī)引擎 運(yùn)輸系統(tǒng) 汽車和工業(yè)系統(tǒng) 電力系統(tǒng) 配電和控制 儀器儀表 照明設(shè)備 信息服務(wù) 化工系統(tǒng) 資金服務(wù) NBC 塑料 人力資源 財(cái)務(wù) 研發(fā) 法律 信息技術(shù) 業(yè)務(wù)開發(fā) 公司事務(wù) 顧客關(guān)系 運(yùn)營 公司員工 通用電氣國際 備份 公司管理委員會成員 舉例 公司總部確定游戲規(guī)劃 ? 闡明期望 ? 確定總基調(diào) 事業(yè)部每年準(zhǔn)備一次戰(zhàn)略計(jì)劃 ? 側(cè)重于一系列公司主題 如： 第一或第二，質(zhì)量，時間， 1/3 / 1/3 / 1/3 ? 涵蓋 廣泛的目標(biāo)和投資機(jī)會 公司管理人員和 56位事業(yè)部經(jīng)理用一天的會議進(jìn)行評估 ? ―我們只收集一些綜合的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并要求召開一個報(bào)告會” ? 但是嚴(yán)密的控制將指明哪些統(tǒng)一性存在爭議，或者是利益的具體領(lǐng)域 此外，還可通過大量機(jī)制來創(chuàng)造伸縮性 ? 重點(diǎn)會議 ? 同事之間的評估：事業(yè)部經(jīng)理組成的管理委員會 ―業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人帶來他們的（戰(zhàn)略）計(jì)劃，公司管理人員對他們提出挑戰(zhàn)，并試圖提供其它業(yè)務(wù)部門的經(jīng)驗(yàn)供他們分享。 這一過程就這樣成為一種障礙。管理層信譽(yù)不良，因此在籌措市場資金時受到重挫 案例研究：新加坡電信和臺灣的中華電信 比較總結(jié)：新加坡電信和中華電信 ?利用新產(chǎn)品 /定價以及高級服務(wù)來積極保護(hù)語音市場 ?推