【正文】 成長潛力 當(dāng)前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利？行業(yè)上的競爭力量是會增強(qiáng)還是減弱？ 公司的盈利水平受到當(dāng)前主要驅(qū)動因素的影響是有利還是不利？ 公司的競爭地位如何？如何變化？ 公司利用實(shí)力比較弱的公司的弱點(diǎn)的潛力情形如何？ 公司是否不受或者可以抵擋得住那些使行業(yè)失去吸引力的因素的影響？ 公司競爭能力在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上的匹配程度如何？ 行業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性程度？ 整個行業(yè)所面臨的各種問題的嚴(yán)重程度？ 繼續(xù)參與這個行業(yè)的競爭是否可以增加該公司在那些它可能有興趣的行業(yè)中成功的能力？ 41 業(yè)務(wù)分析工具： 波士頓矩陣 第一區(qū)：高增長 強(qiáng)競爭的“明星” 第二區(qū)：高增長 低競爭的“問題” 第三區(qū)：低增長 強(qiáng)競爭的“問題” 第四區(qū)：低增長 低競爭的“瘦狗” 高 高 低 低 市場增長率 相對市場占有率 10% 42 波士頓矩陣的啟示 最早的組合分析方法之一 不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合在一個矩陣中 指出了每項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位 幫助推斷競爭對手的業(yè)務(wù)安排 局限 確定業(yè)務(wù)的增長率和相對市場分額比較困難 過于簡單，標(biāo)準(zhǔn)劃分過粗 暗含假設(shè)：企業(yè)的市場分額與 ROI是成正比 條件：資金是企業(yè)的主要資源 具體應(yīng)用中有許多困難 43 Sample：合肥電信 BCG分析 中國電信 區(qū)分不同類型的競爭環(huán)境目的在于：根據(jù)可能影響企業(yè)成功與失敗的潛在因素?cái)?shù)量，對企業(yè)所處的環(huán)境有一個深刻的理解。由于該行業(yè)具有的商品性，所以需求疲軟時削價就很厲害，而需求強(qiáng)勁時，價格則很堅(jiān)挺。最大的變化是產(chǎn)品本身 —— 最近每年都推出 12種專業(yè)化學(xué)品，而行業(yè)的增長計(jì)劃全部來自于這些新產(chǎn)品 產(chǎn)品特色：高度標(biāo)準(zhǔn)化。 often creates petitive cost differences among fully vs. partially vs. nonintegrated firms Increases volume market share needed to be cost petitive Shortens product life cycle。 low barriers make existing firms vulnerable to entry More buyers will shop for lowest price Buyers have more power because it’ s easier to switch from seller to seller Raises risk。 large markets attract firms looking to acquire rivals with established positions in attractive industries Fast growth breeds new entry。 招納方法 企業(yè)往往吸納那些威脅自己環(huán)境穩(wěn)定的個人或企業(yè)。這樣一來，企業(yè)較有把握處理由工會策劃的工業(yè)行動所導(dǎo)致的不確定性。人事部招聘和培訓(xùn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)所需技術(shù)工人使生產(chǎn)部的壓力得到緩沖。 18 內(nèi)部戰(zhàn)略 緩沖方法 企業(yè)處理環(huán)境不確定性的傳統(tǒng)方法是沿著主要生產(chǎn)活動范圍建立緩沖部門，以便消除環(huán)境中的不確定性。例如，這些事件或趨勢是否會發(fā)生、什么時間候發(fā)生、以及發(fā)生的可能性有多大？這些信息進(jìn)行匯總后再提交分析小組進(jìn)行下一輪分析。 2. 可能性分析 可能性分析主要用來探討未來發(fā)展和變化的可能性，一般由專家、專門小組成員或經(jīng)理們根據(jù)未來企業(yè)和社會各種因素的情況分析而制成的。 12 影響你所在企業(yè)的文化因素 出生率、死亡率、移民率、資本收益的人均壽命比率、可支配收入、生活方式、工作態(tài)度、購買習(xí)慣、教育標(biāo)準(zhǔn)、對待消遣的態(tài)度、對待質(zhì)量的態(tài)度、污染控制、能源保護(hù)、對政府的態(tài)度、道德觀念、社會責(zé)任和社會福利。 主觀預(yù)測方法包括個人感覺和個人或集體專家意見。讀書 例如，通過外部審查，發(fā)現(xiàn)基準(zhǔn)率可能會提高，那么，所要采取的方案可能會是降低企業(yè)的負(fù)倆風(fēng)險(xiǎn)。 在外部審查過程中，企業(yè)首先要收集有關(guān)社會、經(jīng)濟(jì)、政治和技術(shù)趨勢方面的信息。例如，公司會計(jì)主任和人事經(jīng)理對企業(yè)的看法就存在著很大的差異。 具體環(huán)境：指對企業(yè)的效益直接相關(guān)、并影響企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的外部因素，一般包括客戶、供應(yīng)商、競爭對手、政府法規(guī)、工會和同業(yè)公會。 3 環(huán)境分析工具 外部環(huán)境分析 PEST的核心描述 不確定性的影響 產(chǎn)業(yè)競爭分析 Porter‘ s外部動力模型 競爭對手分析：四導(dǎo)向分析表 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：戰(zhàn)略群體分析 BCG：業(yè)務(wù)能力與市場能力的判研 企業(yè)資源能力分析 Learning Curve的學(xué)習(xí)能力判定 Value Chain的邊界刻畫 SWOT：組合分析的關(guān)鍵路徑選取 SPACE：戰(zhàn)略地位和行動評估 4 環(huán)境分析工具 外部環(huán)境分析 PEST的核心描述 不確定性的影響 產(chǎn)業(yè)競爭分析 Potter‘ s外部動力模型 競爭對手分析：四導(dǎo)向分析表 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：戰(zhàn)略群體分析 BCG：業(yè)務(wù)能力與市場能力的判研 企業(yè)資源能力分析 Learning Curve的學(xué)習(xí)能力判定 Value Chain的邊界刻畫 SWOT：組合分析的關(guān)鍵路徑選取 SPACE：戰(zhàn)略地位和行動評估 5 目標(biāo) 本單元集中討論外部環(huán)境，您應(yīng)該能夠： 界定外部環(huán)境 描述企業(yè)的外部環(huán)境 列舉 PEST分析方法的主要構(gòu)成部分，即政治、經(jīng)濟(jì)、社會，以及技術(shù)因素 6 外部環(huán)境的定義 從廣義上來說，我們把外部環(huán)境定義為企業(yè)范圍之外，而有能力影響企業(yè)的一切因素。戰(zhàn)略環(huán)境分析與分析工具 企業(yè)戰(zhàn)略管理 1 避免僵化的分析 在你動身旅行之前，你必須知道你現(xiàn)在在哪里。 企業(yè)的外部環(huán)境是一種不斷變化的動環(huán)境 例如，消費(fèi)者品味的改變、政府變更、新法律的頒布、市場結(jié)構(gòu)變化、新技術(shù)革命帶來的生產(chǎn)過程的變化等，不勝枚舉。 實(shí)際環(huán)境和主觀環(huán)境 實(shí)際環(huán)境和主觀環(huán)境是可以區(qū)別的，其中 實(shí)際環(huán)境 是指客觀上存在的環(huán)境，而 主觀環(huán)境 是企業(yè)經(jīng)理人員主觀認(rèn)為的環(huán)境。 8 分析外部環(huán)境 —— 外部審查 企業(yè)要從其所處的外部環(huán)境中尋找可以利用的機(jī)會及需要避免的威脅。企業(yè)會有專人負(fù)責(zé)留意各種各樣的信息途徑，例如，雜志、貿(mào)易刊物、報(bào)刊、聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫、圖書館、大學(xué)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客、競爭對手以及其他重要來源。 主管制定評價要素的要理們根據(jù)要素的輕重緩急進(jìn)行排序，并就那些關(guān)鍵的致勝要素在公司內(nèi)部進(jìn)行廣泛的傳達(dá)和分配。新知三聯(lián)書店， 1997年版， pp5 10 外部環(huán)境分析 1： PEST的核心描述 關(guān)注的核心問題 數(shù)字 的 指標(biāo) 量化性的指標(biāo) —— XX率 量化性的內(nèi)涵 —— 關(guān)于“率”的說明和分析判斷 臨界點(diǎn)和轉(zhuǎn)折點(diǎn)的指標(biāo) —— 意味著趨勢改變的可能 文字 的 限定 法律的規(guī)則和限定 文化的導(dǎo)向和道德因素 價值觀念和價值的取向 技術(shù) 的 構(gòu)想 技術(shù)發(fā)展的深刻影響 11 影響你所在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)因素 可能有不少經(jīng)濟(jì)因素會對你所在的企業(yè)產(chǎn)生影響。 1. 時間序列分析： 對過去歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上預(yù)測今后發(fā)展趨勢。 用于預(yù)測社會和法律以及政治環(huán)境變化的方法屬于非定量化分析方法 1. 價值概況分析 這種方法主要涉及某一類人口價值概況，通常采用問卷方式，針對某一特定人口群，就有關(guān)問題收集意見，以得出這類人口群的價值概況。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行討論分析，制定各種戰(zhàn)略。 13 目標(biāo) 本單元主要涉及環(huán)境不確定性，您應(yīng)該能夠： 區(qū)別不同類型的環(huán)境特征 描述企業(yè)應(yīng)付環(huán)境不確定性的方法 14 外部環(huán)境分析 2： 不確定性的影響 Level 1: A clear enough future 1 2 3 Level 2: Alternative futures Level 3: A range of futures Level 4: True ambiguity 環(huán)境不確定性的四種類型 資料來源：“不確定條件下的戰(zhàn)略”， HBR， 199711/12 15 外部環(huán)境分析 2： 不確定性的影響 Level 1：前景清晰明顯 Level 2：有幾種可能前景 預(yù)測前景 對確定戰(zhàn)略有足夠精確的單一預(yù)測 一些明確的未來離散結(jié)果 分析工具 全套傳統(tǒng)戰(zhàn)略手段適用 ? 決策分析 ? 選項(xiàng)評估模型 ? 博弈論 事例 針對低成本航空公司的戰(zhàn)略 ? 長途電話公司進(jìn)入解除管制的地方服務(wù)市場的戰(zhàn)略 ? 化工廠的產(chǎn)量戰(zhàn)略 Level 3：前景有一定變化范圍 Level 4：前景不明確 預(yù)測前景 一系列可能的結(jié)果，但不是自然的未來情景 沒有預(yù)測前景的基礎(chǔ) 分析工具 ? 潛在需求調(diào)查 ? 技術(shù)預(yù)測 ? 未來情景規(guī)劃 ? 類比和類型確認(rèn) ? 非線性動態(tài)模型 事例 ? 進(jìn)入新興市場，如印度 ? 開發(fā)或獲得電子消費(fèi)品的新興技術(shù) ? 進(jìn)入 1992年的俄國市場 16 評估環(huán)境不確定性框架 簡單與穩(wěn)定狀況 外部因素較少且性質(zhì) 比較接近； 因素趨于穩(wěn)定，如有 變化也比較穩(wěn)定 如：軟飲料罐裝廠、啤酒 批發(fā)商、食品加工廠 復(fù)雜與穩(wěn)定狀況 外部因素較多且性質(zhì) 差異大； 因素趨于穩(wěn)定，如有 變化也比較緩慢 如：大學(xué)、電器制造廠、 化工公司和保險(xiǎn)公司 簡單與不穩(wěn)定狀況 外部因素較少且性質(zhì) 比較接近； 因素變化頻繁且無預(yù) 見性 如：個人計(jì)算機(jī)公司、時 裝公司、玩具制造廠 復(fù)雜與不穩(wěn)定狀況 外部因素較多且性質(zhì) 相異； 因素變化頻繁且無預(yù) 見性 如：電子公司、航空公司 、電子通訊公司 簡單 復(fù)雜 環(huán)境復(fù)雜程度 穩(wěn)定 不穩(wěn)定 環(huán)境變化 不 確 定 性 17 對環(huán)境不確定性的處理 內(nèi)部戰(zhàn)略 范圍選擇 招聘 環(huán)境審視 緩沖方法 調(diào)整方法 定量方法 地區(qū)分布方法 外部戰(zhàn)略 ?廣告宣傳 ?合同方法 ?招納方法 ?聯(lián)合方法 ?游說方法 羅賓斯（ Robbins）在一九九零年指出，從廣義上講，企業(yè)可以采用兩種一般性戰(zhàn)略來減少環(huán)境不確定性程度。由于緩沖區(qū)解決了原材料和資源的正常供應(yīng)以滿足企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)部門的需要，使用企業(yè)的正常運(yùn)生不受影響。 定量方法 針對需求過剩所引起的環(huán)境不確定性，企業(yè)主管人員應(yīng)該考慮定量生產(chǎn)或服務(wù)五一節(jié)（如按輕重緩急調(diào)配生產(chǎn)）。 19 外部戰(zhàn)略 合同方法 企業(yè)為了保護(hù)自己，以免遭受原材料或產(chǎn)品質(zhì)量或價格波動的影響往往采用合同方法。最為明顯的是一些企業(yè)的董事會成員的挑選。 slow growth spawns increased rivalry shakeout of weak rivals Surpluses push prices profit margins down。 investments in technology facilities/equipment may bee obsolete before they wear out Big requirements make investment decisions critical。 increases risk because of opportunities for leapfrogging 24 Sample:硫酸行業(yè)最主要經(jīng)濟(jì)特征概覽 市場規(guī)模：年銷售收入 [40億 $]，總銷量為 [400萬噸 ] 競爭角逐的范圍：主要是 [區(qū)域性 ]的競爭，生產(chǎn)商 [很少 ]將其產(chǎn)品銷往 [以生產(chǎn)工廠為中心 250英里以外 ]的地區(qū)，因?yàn)?[長距離運(yùn)輸成本很高 ] 市場增長率：年增 [23%] 所處生命周期階段： [成熟期 ] 行業(yè)中公司的數(shù)量：大約有 [30]家公司， [110]各生產(chǎn)基地，共有 [450萬噸 ]的生產(chǎn)能力。不同品牌的產(chǎn)品基本上是統(tǒng)一的，沒有什么差別（購買者很難展出不同廠商產(chǎn)品的差別） 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：一般。利潤軌跡嚴(yán)格追隨行業(yè)產(chǎn)品需求的強(qiáng)弱變化 經(jīng)濟(jì)特征的模型模版 25 產(chǎn)業(yè)競爭分析 1： Porter’ s外部動力模型 結(jié)構(gòu)分析（五種力量模式） 波特在一九八五年提出了一個非常系統(tǒng)的、分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境的方法 —— 外部動力模型，使人們對產(chǎn)生影響的因素有一個清楚的了解。 最大的困難是確定影響數(shù)量和它們對企業(yè)的影響程度。合肥公司 2023年業(yè)務(wù) — 收入構(gòu)成 指標(biāo)名稱 本地業(yè)務(wù) 國內(nèi)長途 國際長途 電報(bào) 數(shù)據(jù) 收入 增長率 % 構(gòu)成比例 % 44 Sample： 中國電信 標(biāo)出 X， Y數(shù)值的交點(diǎn) 6. 自 SPACE矩陣原點(diǎn)至 X